咨詢業三掌門 對自己說我

對話人：新華信風險管理有限責任公司董事長 趙民

北京標準咨詢公司總經理 劉紀鵬

北大縱橫管理咨詢公司副總經理 王璞

主持人：本刊記者 李岷

攝影：本刊記者 劉奔

派力營銷老總屈云波去科龍作副總，有局外者不明白科龍為何請了個“光說不練”的。但業內人都很清楚，咨詢界是職業經理人市場相當重要的一塊。目前，屈云波能否“舞”活科龍還未可知，但屈云波明確表明：“即使我失敗了，也是因為我個人和科龍沒有磨合好，不是這條路走不得。”

可見，國人、乃至企業家對咨詢業仍有相當的隔膜，不少人一提起咨詢便想起策劃、便想起何陽。

但就在隔膜和被誤解中，中國本土咨詢業已走到了第二個發展階段，有一些新信息陸續冒了出來，比如新華信兼并南洋林德，完成了中國咨詢業中第一起兼并案。

一年以前，本刊曾報道過外國大咨詢公司的本土化進程，今天把眼光向內，發現其實本土咨詢公司的發展更應受到我們的關注和推動。基于此，我們請到了三家本土咨詢公司，新華信、北京標準、北大縱橫的老總，就他們關心、也應是中國企業家感興趣的咨詢業話題作了一次漫談。

這三家咨詢公司的背景特點、客戶對象、咨詢內容都有相當差異性和代表性，新華信是民營合伙制，核心能力在傳統管理咨詢上，標準公司在產權改制、融資、資本運作上有深厚實力，北大縱橫則有濃厚的學院背景。

三位老總的第一個話題很自然地落到“什么單子最賺錢”、咨詢業的“錢”景上，這恰恰也在告訴企業家，咨詢公司能為你們做什么——

咨詢業“錢”景：融合投資銀行業務

王璞：我們對自己業務有兩塊劃分，一塊是傳統的管理咨詢，比如戰略、市場、市場營銷、財務、人力資源；另外一塊是投資銀行，從破產到融資、并購。目前后一塊更容易被企業接受。前一塊市場雖然已經啟動，但和投資銀行業務比，單子還是相對小。

趙民：我們也在發展投資銀行業務這一塊。因為傳統業務和投資銀行業務聯系相當緊密，企業要上市，做IPO，一定要先做管理咨詢。從前我們與投資銀行中銀國際有過戰略同盟關系，我們一起做過兩個項目，就是我們做完企業的管理咨詢后他們接著做投資銀行業務。但現在我們希望本身也擁有投資銀行業務的能力。在這方面，我們通過購并來進入——新華信4月1號正式與溫元凱教授的南洋林德投資咨詢公司簽訂了購并協議，兩家在業務上開始交叉。此外，現在還有一塊比較大的是做大學生創業和風險投資項目、比較熱的B2B，傳統的網下業務轉到網上去，這一塊也是管理咨詢業務和融資、投資銀行業務合在一塊的。

王璞：北大縱橫的優勢在于傳統咨詢項目的理論基礎雄厚，同時由于依托北大管院，在培訓項目上有較大優勢，為什么還要進入投資銀行咨詢？因為這個市場目前的確很大，尤其最近兩三年。現在做管理咨詢業務往往做到最后與投資銀行業務不交叉是不行的。因為幫一個企業做戰略，做完戰略以后就要考慮資本投入，如果沒有為企業找到一個很好的資本出口，你這個方案落實不了，企業的市場表現也不會好。所以就涉及到了另一塊業務，幫助企業尋找融資的通道。我們常常在幫企業做完戰略后，還幫它做融資報告，包括商業模式、市場、潛在機會、利潤來源。企業要吸引風險投資基金也好、海外投資也好、以至國內大企業集團來兼并它也好，都必須要有這份融資報告。更進一步，由于我們和投資銀行的聯系很緊密，是松散型的戰略聯盟，如果合適，企業可以通過我們這個融資通道直接和投資銀行接觸。以上的工作是遞進的、或者說是相互關聯的。順序反過來的情況也有，有的一開始提出融資，但在做融資過程中，又要幫他做融資報告、又要幫他選擇項目。

趙民：現在資本運作成了管理咨詢中收益最大的一塊，把業務面從原來的管理咨詢擴展到投資銀行業務也好，擴展到二板上市也好，擴展到創業管理咨詢風險基金也好，都是管理咨詢客戶需求價值鏈上的一個橫向延伸。

劉紀鵬：我們的業務確實在適當沿著投資銀行拓展。我們特別費勁地在前期做一個方案，掙了幾十萬元錢，做好方案給了投資銀行，投資銀行進來一個承銷，一千多萬，或者幾百萬美元就收走了。這給我兩點啟示，一是業務要適當向投資銀行拓展，一是收費可能也要從單一的現金到股權或期權。

其實資本運作不僅是管理手段，也是經營方式，反過來說也行。像債轉股，必須從研究公司的內設機構入手。所以可想而知，這個領域很大。

幾乎每個企業在選擇咨詢公司時都有過這樣的困惑：是請國際大公司，還是請國內公司？那三位老總如何看待自己與麥肯錫們的優劣勢？——

本土咨詢公司能做過麥肯錫嗎？

趙民：我們業務向投資銀行拓展還有一個原因就是，如果我們只做經典管理咨詢，怎么也做不過麥肯錫、安達信這些巨無霸。到去年年底，全球咨詢市場是970億美元，如果把跨國公司的業務放進來，中國可能占1%以上的全球份額，如果單算我們這些本土公司，肯定超不過1億美金，就是千分之一，然后我們這么多公司在這千分之一里分羹……如果你的人員規模達不到50個人，那你的營業額達到100萬美元是很難的。要做經典管理咨詢，和巨無霸走同一條道路，是很難的，雖然麥肯錫、科爾尼等在工業時代的增長率沒我們現在高。但是他已經走過來了，形成了市場壟斷，我后發展，追趕的難度很大。所以這時候做風險投資、投資銀行這一塊就成了我們為求快速發展的一個現實選擇。

劉紀鵬：這一點我一定要給你鼓氣，據我了解，國外公司打開中國市場的道路也非常曲折。麥肯錫做的幾個大項目大家都反映失敗了。現在中國企業的情況不是你把全世界的行業專家請過來就能做的。國家電力公司聽了安達信講了一次之后，說的話非常難聽：“你們不要再講了，你們要這樣下去，這個項目是肯定失敗了。你們講話、寫的文章能不能通俗一點，形成我們中國人看的文字？不要3個字加一張圖，就完了，往投影儀一放，就值95萬美金。”國外公司如果不調整自己思路，適應中國企業特點，那么他們的收費市場一樣打不開。現在德勤在中國咨詢這一塊有100多人，但也是收不上錢來，只占1億多收入的百分之十幾，還是審計和稅務這兩塊多一些。所以目前國外同行比我們更艱難。我們可說是薄利多銷，而國外公司如費用少了根本接不下來，它一個專家從美國來一趟費用就得多少錢？

最近中鐵12局非得讓我出個上市的四字簡稱，又要叫公司，還要保留局，什么都不能丟，所以中國咨詢業非常有意思，你必須得對中國企業相當認知。老外欠缺語言和文化上的溝通，找不到感覺的。我們企業家的心態，一定是我們這樣的人才能了解，一個眼神都知道他在想什么。外國咨詢公司，特別在與制度性相聯的咨詢領域中，將來一定落在中國公司后面。

還有他們的付費方式。當年麥肯錫為“今日”做項目，安達信為沈陽“和光”做項目，媒體都報道很多。其實有些企業就是為了追求一種“榮譽感”，“我請了一個什么什么”，這些企業都把品牌看得非常重，先弄一個品牌猛吹。國外咨詢公司也需要這個，“你看，已經有中國企業請我，花了多少多少錢”。但是在他們協議背后——據說，有的還不是據說——我看過一個合同附本，咨詢公司收一千萬之后還要返還六七百萬甚至七八百萬的人員培訓費。這就屬于咨詢業背后的東西了。找“標準”的企業從沒有使勁吹“我經過標準咨詢”，他們一定要實實在在的方案。

麥肯錫們為什么沒有打開這個市場，有一個因素可能是中國管理咨詢公司也在發展，是他們的競爭對手。從長遠看，這個對手會越來越大。但我的含義是僅僅局限于中國市場，我們沒法跟他到中國以外的市場去比。

王璞：我們為吸引人才用了很多辦法，如薪酬、合伙人、事業感，麥肯錫也會面臨人才問題，也在調整以適應中國市場。舉個簡單例子，它當年招本科生工資不到一萬元錢，相當于實習生，而它在國外沒有這個層級，進來就是助理。但它現在取消了這個層級，剛進來的畢業生一進來就是上萬了。

趙民：但我認為規模問題不解決，最終很難在一個層面上與外國大公司競爭。現在我們和他們的目標市場層次不一樣，因為這種差異性所以我們現在還能很好地共存，你能做的他做不了，他能做的，你做不到，但是當有一天我們發展大了，總會和他頭跟頭、腳跟腳爭奪同一客戶群體，所以這時候公司的規模就顯得重要了。

看看咨詢公司合伙人的數量，也可以了解國內咨詢業發展程度。美國大的咨詢公司主要就是合伙人制。這是一個制度安排。國外的管理咨詢公司是個有機的生命載體，麥肯錫這個人已經死了，但是這個公司名字還一代一代傳下來。他們500個合伙人個個都很優秀，能在一個公司、在一個制度下友好共處，這恰恰是我們欠缺的。

咨詢業是實業的衍生品，它的發育度與市場環境及該市場中企業的成熟度成正比。三位老總說“土壤”問題——

什么在制約咨詢業

劉紀鵬：觀念問題仍是制約中國咨詢業發展的重要因素。人們對咨詢業不夠重視是與中國經濟發展的現實及咨詢業本身作出的貢獻大小分不開的。這里我還想強調，業內人士的觀念，也必須要跟上。中國咨詢業是個被迫發展起來的產業，我辦公司就是被迫的，從來就沒有特別主動地要把它做大，前期是抱著“我要寫出好文章、了解實際”這樣一個樸素的感情把它做起來的。從前我做研究員時幫別人做一個大項目，最后拎回來的也許就是幾瓶酒、甚至幾條魚。我收的第一筆錢是1992年和高西慶一塊收的，做了天津一個大集團的上市方案后，他說你提錢，我說你是從美國回來的怎么不提錢，后來才提了4萬。現在我提錢也不臉紅了，這次國家電力公司項目的咨詢費是400萬。從4萬到400萬，這是一個特別曲折的過程。但回過頭來說，這400萬也不是我開的價，是人家開口就給我這么多，我應下來的。

趙民：我和你們不一樣，我們從來沒有羞于談錢，我們一開始的服務對象就是外商，就是高收費。所以我們能迅速完成原始積累。我的看法是，如果你不把管理咨詢當作產業來做，那就是學校教授和研究員做項目的層次。咨詢服務要賣得專業，收費高、利潤高，這樣來達到它的良性循環。

我感覺有三個制約因素。一是國內MBA供應制約。我們自己做了一個粗略的估計，國內一個MBA有5個工作可選，相當一部分MBA會流到其它行業里。在國際上，網絡公司出來之前，全美前25所最大的商學院的1/3 MBA畢業后到咨詢公司。在中國就不可能做到。而且MBA的質量也不能保證。

第二是國內大企業發展的規模。國際咨詢公司收入和跨國大公司咨詢費支出是有關系的，美國大咨詢公司背后支撐他的是500家大公司。美國500大公司每家都雇了好多咨詢公司在幫它做，它們每年的預算都有專門的咨詢費。而國內電子行業第一的聯想年銷售額才200億人民幣，有能力請咨詢公司的大公司比較少，一般中等企業資產規模在幾千萬到幾億元，他們的咨詢規模可想而知。

第三就是我國咨詢業還沒形成壟斷的產業結構。像家電行業已由多家公司走向壟斷。咨詢業現在還是春秋戰國，從自由競爭到壟斷競爭過渡才剛剛開始，甚至還沒有開始。外國咨詢大公司早進入資本運作，所以可以加速度發展。這次我們和南洋林德的合并也不是購買關系，而是合伙人的資源合并。

王璞：目前市場有兩點不配合。第一，咨詢公司的社會地位還不夠高。你看現在IT業宏觀配合以后，資金、人才都流向它那去了。國外的商科學生往往把咨詢公司當作通往大公司的一個必經的跳板，三年五年、十年八年就走，中國很多優秀人才沒有這種意識。

第二，我們希望做一種制度安排來吸引人才，比如合伙制，但是中國現在沒有相應的政策、法律給予必要的支持，制度創新不容易。比如在中國，有限責任制的退出機制靠什么保證，假如我們兩人成立有限責任公司，一旦我不滿意了，要退出的話，這個議案由什么來決定，由股權決定呢，還是由合伙制一些本質的東西來決定。現在按照中國現有法律很難做。特別是我們是由北大完全控股，變通力度更小。我想知道新華信的合伙制是怎么做的？

趙民：你可以將公司注冊為有限責任公司，同時在內部簽訂合伙人協議，在公司章程上規定，如果你要離開，你的股份怎么處理，比如要優先賣給其他合伙人；如果合伙人退休了，那么會按一定算法給他退休金，而他的股份必須轉讓給新進來的，或者由公司收購，以后再賣給新合伙人。另外，公司的文化是很關鍵的。

劉紀鵬：這提到了中國咨詢業產權解決上一個非常重要的命題。到底是要走合伙制，還是走有限公司制，甚至今后上市的路？你整個責任是你個人以合伙的身份履行，還是你公司以有限責任身份履行？也許以后“標準”也要考慮是走私人公司的路子，還是走一個公眾公司的路子。這樣說起來，現代企業制度和資本市場的結合可能促進中國咨詢業的大發展。