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2012-04-29 00:00:00李靖
中外管理 2012年10期
創始人退休，把年收入近1500億元的企業托給職業經理人，這在中國可不多見。而這是近期美的集團發生的事情。
美的集團創始人何享健，今年70歲，中國最富家族之一的何氏家族掌門人，近期把手中的接力棒交給了45歲的經理人方洪波，交出了國內屈指可數的白色家電“航母”的掌舵權。
在最后告別的會議上，何享健宣布：以后不會再參加或出席美的集團任何一個會議。
對于何享健向經理人的交權，很多人說，這是因為其子何劍鋒無意接班。但筆者查看不少相關資料，發現現在這樣的交班格局，除了這些客觀因素外，確實也有很多何享健自己的個人特色在里面：早在1998年，何享健在美的內部印發了厚達70頁的“美的基本法”——《分權手冊》，為職業經理人大展拳腳拓出一片空間。因分權而激發工作熱情的人里，就有如今的接班人方洪波。
美的內部高管對何的印象也是：“善用人，敢放權?！痹诠荆蜗斫≈挥?000萬元以上的投資才簽字，以下都是經理人直接拍板。中國的企業家中能如此大膽授權的的確少之又少。
而這次接班，除了方洪波外，還有黃健、蔡其武等六位職業經理人，嚴格地講，這是一次經理人的“集體接棒”。保守估算，何享健旗下有超過200名經理人，放權，已經讓何享健培育出一個龐大的經理人方隊。
而何氏家族的利益，則以股東形式體現。能安心做股東，從公司管控層面抽身出來，這是何氏接班中最獨到之處。
評心：
何享健此人，在中國企業家群體里堪稱另類，屬于企業家中的“隱士”。雖然屬于改革開放以來最老資格的一批企業家，但很多人并不知道他。他最不愿意的，是對公眾夸夸其談，就算競爭對手挑起口水戰，何也一貫保持沉默。
就是這樣一位“與世無爭”的創業者，其管理風格卻與現代企業制度極為合拍，反而得到一個不錯的結果。
何享健有兩句話很重要，一是：“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強。”其他方面何并無他顧，反而是個很會生活的人。而怎樣把公司做大做強？相信每個企業家都會有不同回答，對于何享健來說，則有一個更有個人特色的答案：“我不想管，不管就得想辦法，就得通過制度、通過流程去制衡。有一套手段，就是這樣?！?/p>
既要做好，又“不想管”，本來是個悖論，但在企業發展中卻是個優點，大量經理人由此脫穎而出。
其實在《中外管理》對企業家的報道中，早就發現一個問題：放權理論估計沒有幾個企業家不知道，人們也深知其中好處，但真正做到的并不多。相反，高控制性的企業家卻比比皆是，堪稱“東方式管理風格”。
而這種風格的形成，源于國人“服從性訓練”的普遍性，絕大多數中國人的成長過程，是在“聽話or不聽話”的潛在規則中渡過的。由此，一個副產品是，長大后，多數人也把人際關系納入“服從or不服從”系統，而在這個系統中絕大多數人必然傾向于成為掌控的一方，否則會被失去掌控的不安感籠罩。
何享健的交班之所以引起轟動，不僅因為美的的江湖地位，更是因為與傳統管理風格相較，何享健的風格讓人耳目一新。
“我不想管”，不是一種難能可貴的超越嗎？
責任編輯：諸葛曉嵐
創始人退休，把年收入近1500億元的企業托給職業經理人，這在中國可不多見。而這是近期美的集團發生的事情。
美的集團創始人何享健，今年70歲，中國最富家族之一的何氏家族掌門人，近期把手中的接力棒交給了45歲的經理人方洪波，交出了國內屈指可數的白色家電“航母”的掌舵權。
在最后告別的會議上，何享健宣布：以后不會再參加或出席美的集團任何一個會議。
對于何享健向經理人的交權，很多人說，這是因為其子何劍鋒無意接班。但筆者查看不少相關資料，發現現在這樣的交班格局，除了這些客觀因素外，確實也有很多何享健自己的個人特色在里面：早在1998年，何享健在美的內部印發了厚達70頁的“美的基本法”——《分權手冊》，為職業經理人大展拳腳拓出一片空間。因分權而激發工作熱情的人里，就有如今的接班人方洪波。
美的內部高管對何的印象也是：“善用人，敢放權?！痹诠荆蜗斫≈挥?000萬元以上的投資才簽字，以下都是經理人直接拍板。中國的企業家中能如此大膽授權的的確少之又少。
而這次接班，除了方洪波外，還有黃健、蔡其武等六位職業經理人，嚴格地講，這是一次經理人的“集體接棒”。保守估算，何享健旗下有超過200名經理人，放權，已經讓何享健培育出一個龐大的經理人方隊。
而何氏家族的利益，則以股東形式體現。能安心做股東，從公司管控層面抽身出來，這是何氏接班中最獨到之處。
評心：
何享健此人，在中國企業家群體里堪稱另類，屬于企業家中的“隱士”。雖然屬于改革開放以來最老資格的一批企業家，但很多人并不知道他。他最不愿意的，是對公眾夸夸其談，就算競爭對手挑起口水戰，何也一貫保持沉默。
就是這樣一位“與世無爭”的創業者，其管理風格卻與現代企業制度極為合拍，反而得到一個不錯的結果。
何享健有兩句話很重要，一是：“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強。”其他方面何并無他顧，反而是個很會生活的人。而怎樣把公司做大做強？相信每個企業家都會有不同回答，對于何享健來說，則有一個更有個人特色的答案：“我不想管，不管就得想辦法，就得通過制度、通過流程去制衡。有一套手段，就是這樣?！?/p>
既要做好，又“不想管”，本來是個悖論，但在企業發展中卻是個優點，大量經理人由此脫穎而出。
其實在《中外管理》對企業家的報道中，早就發現一個問題：放權理論估計沒有幾個企業家不知道，人們也深知其中好處，但真正做到的并不多。相反，高控制性的企業家卻比比皆是，堪稱“東方式管理風格”。
而這種風格的形成，源于國人“服從性訓練”的普遍性，絕大多數中國人的成長過程，是在“聽話or不聽話”的潛在規則中渡過的。由此，一個副產品是，長大后，多數人也把人際關系納入“服從or不服從”系統，而在這個系統中絕大多數人必然傾向于成為掌控的一方，否則會被失去掌控的不安感籠罩。
何享健的交班之所以引起轟動，不僅因為美的的江湖地位，更是因為與傳統管理風格相較，何享健的風格讓人耳目一新。
“我不想管”，不是一種難能可貴的超越嗎？
責任編輯：諸葛曉嵐
