集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理研究

【摘要】經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和并購、重組業(yè)務(wù)的開展，為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作提供了廣闊平臺，同時(shí)也暴露出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作存在的一些問題，其實(shí)質(zhì)是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理不相配套，表現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理權(quán)配置的缺失、監(jiān)督激勵機(jī)制和溝通機(jī)制不完善。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理不僅包括集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)治理，還包括集團(tuán)總部與各分公司、子公司之間的財(cái)務(wù)治理，科學(xué)合理配置財(cái)務(wù)治理權(quán)，設(shè)計(jì)全面有效的評價(jià)機(jī)制和信息一體化的溝通機(jī)制，對集團(tuán)公司提高競爭力和財(cái)務(wù)管理水平具有重要意義。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)治理 財(cái)務(wù)管理

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理缺失主要表現(xiàn)在：

（一）集團(tuán)總部對下屬單位財(cái)務(wù)決策的越權(quán)控制

隨著現(xiàn)代管理理念與方法的創(chuàng)新，集權(quán)式財(cái)務(wù)治理模式受到大多數(shù)集團(tuán)公司的青睞，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，發(fā)揮集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理功能，降低經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是各分公司、子公司在集團(tuán)總部嚴(yán)格的控制和統(tǒng)一管理下，資金調(diào)度、投融資決策受到嚴(yán)格限制。集團(tuán)總部為了降低風(fēng)險(xiǎn)，對下屬單位的財(cái)務(wù)決策嚴(yán)格限制，甚至忽視他們的獨(dú)立性，對下屬單位的財(cái)務(wù)決策越權(quán)控制，極大地挫傷了下屬單位的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。并且集團(tuán)公司最高財(cái)務(wù)決策層和管理層難以快速、及時(shí)、完整地收集各方信息，易產(chǎn)生主觀臆斷，并且缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，從而做出不切合實(shí)際的決策。

（二）代理鏈較長，財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏力度

目前，我國的集團(tuán)公司成員眾多，集團(tuán)內(nèi)層的控股關(guān)系使得集團(tuán)公司的經(jīng)營者與分公司、子公司的經(jīng)營者之間存在者復(fù)雜多重的委托代理關(guān)系。這種多重委托代理關(guān)系往往使委托人與代理人之間目標(biāo)不一致、信息不對稱，委托人對代理人監(jiān)控困難。而且各分公司、子公司地域分布分散，發(fā)展?fàn)顩r參差不齊，使得集團(tuán)總部對成員單位監(jiān)控不及時(shí)。在國有集團(tuán)公司內(nèi)部，董事會和經(jīng)理執(zhí)行層常常是人員和職能重合。相當(dāng)大一部分國有集團(tuán)沒有設(shè)立董事會、監(jiān)事會等治理結(jié)構(gòu)，母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系無法完全取代原有的行政隸屬關(guān)系，出資者的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能很好地落實(shí)。對于已建立董事會、監(jiān)事會的集團(tuán)來講，存在著財(cái)務(wù)治理客體模糊，各項(xiàng)與財(cái)權(quán)相關(guān)的責(zé)權(quán)利在集團(tuán)界定不清晰、不規(guī)范的問題。這些問題都削弱了集團(tuán)總部對各分公司和子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。

（三）激勵與約束機(jī)制不完善，業(yè)績評價(jià)走過場

完善的激勵與約束機(jī)制是公司財(cái)務(wù)治理的重要功能，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的初衷是希望一方面調(diào)動下屬單位經(jīng)營者的積極性，另一方面約束經(jīng)營者背離集團(tuán)利益的行為。集團(tuán)公司必須通過完善的、行之有效的激勵約束機(jī)制的建立，來保證下屬單位經(jīng)營者全身心為企業(yè)服務(wù)，保證經(jīng)營者履行董事會賦予的職責(zé)，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。然而，我國大多數(shù)集團(tuán)公司目前仍采用傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)體系，其特點(diǎn)是：重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)；重過去成果，輕未來價(jià)值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績，輕無形資產(chǎn)運(yùn)作；重投資者利益，輕社會價(jià)值。傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)體系往往使績效評價(jià)做表面文章，走過場，妨礙集團(tuán)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司應(yīng)從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價(jià)三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評體系，充分調(diào)動下屬單位的積極性。

（四）信息與溝通機(jī)制不健全

良好的信息與溝通機(jī)制有利于集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確了解各分公司、子公司的經(jīng)營行為和財(cái)務(wù)狀況，確保集團(tuán)總部對成員單位的實(shí)時(shí)監(jiān)控，避免下屬單位的行為偏離整個(gè)集團(tuán)的利益。目前大多數(shù)集團(tuán)公司都采用了ERP模式，在信息的收集與傳遞方面起到了很大的作用，但是集團(tuán)公司與各分公司、子公司經(jīng)營者之間的信息不對稱，使得對自身情況很了解的分公司、子公司經(jīng)營者出于某種目的，有選擇地披露一些對己有利的信息，使得信息披露不完整，從而使集團(tuán)公司難以準(zhǔn)確、完整地了解各分公司、子公司的真實(shí)狀況，從而難以做出正確的決策。

二、完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的對策

（一）科學(xué)合理配置財(cái)權(quán)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心是財(cái)權(quán)的配置，按其權(quán)限的集中或分散程度劃分，通常可以分為三種類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理權(quán)的配置，要注意處理好這三種模型的適用性，科學(xué)有效地在集團(tuán)總部與分公司之間、集團(tuán)公司與子公司之間、集團(tuán)公司與非控股公司之間進(jìn)行選擇配置。

1.集團(tuán)總部與分公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。確立集團(tuán)公司對分公司的財(cái)務(wù)治理體制，應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：一是分公司是集團(tuán)公司內(nèi)部的一個(gè)非法人實(shí)體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和財(cái)務(wù)治理權(quán)；二是分公司具有相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)責(zé)任和財(cái)務(wù)利益，這種財(cái)務(wù)責(zé)任和利益又必須與財(cái)務(wù)權(quán)力相結(jié)合才能得以實(shí)現(xiàn)。換句話說，財(cái)務(wù)治理模式的設(shè)計(jì)必須做到責(zé)、權(quán)、利、效有機(jī)結(jié)合。有鑒于此，財(cái)務(wù)治理權(quán)傾向于在集團(tuán)總部建立以集權(quán)為主要特征的財(cái)務(wù)治理體制，即資金和成本的主要管理決策權(quán)均在總部，同時(shí)通過會計(jì)委派制等方式，加強(qiáng)對分公司日常財(cái)務(wù)活動的控制和監(jiān)督。

2.集團(tuán)公司與子公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。子公司作為獨(dú)立的法人擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)治理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理層依法對其內(nèi)部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財(cái)務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團(tuán)公司所控制，集團(tuán)公司對其子公司擁有財(cái)務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)。子公司董事會決定的重要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策方案，又必須經(jīng)過集團(tuán)公司審查批準(zhǔn)。所以，在集團(tuán)公司與子公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)，應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的配置模式。

3.集團(tuán)公司與非控股公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。集團(tuán)公司對非控股公司的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置一般采用分權(quán)型的模式，其財(cái)務(wù)治理權(quán)的特點(diǎn)是：一是財(cái)務(wù)參與權(quán)而非財(cái)務(wù)控制權(quán)，集團(tuán)公司作為這些企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體之一，有權(quán)通過派代表進(jìn)入這些企業(yè)的董事會等形式，參與這些企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策的制定；二是財(cái)務(wù)決策參與權(quán)而非財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，集團(tuán)公司不能像對子公司那樣，直接監(jiān)督這些成員的財(cái)務(wù)運(yùn)行。

（二）完善激勵與約束機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)績考評體系

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的關(guān)鍵是如何對財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為進(jìn)行激勵與約束，使財(cái)務(wù)權(quán)力的代理成本最小化。集團(tuán)公司在采用年薪制、股權(quán)、期權(quán)等激勵形式，以調(diào)動經(jīng)營者積極性的同時(shí)，應(yīng)該優(yōu)化業(yè)績考評體系，約束經(jīng)營者行為，防止代理人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”，業(yè)績考核要與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相掛鉤。

預(yù)算控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要機(jī)制，通過預(yù)算控制機(jī)制的程序化、制度化和指標(biāo)化的控制手段和方式，可將各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督行為納入一個(gè)有機(jī)的運(yùn)作體系，并通過預(yù)算信息反饋系統(tǒng)和獎懲制度安排，對財(cái)務(wù)主體的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果也即財(cái)務(wù)治理績效進(jìn)行、考核、獎勵和懲罰，從而能夠?qū)ω?cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為產(chǎn)生激勵和約束效果。

（三）構(gòu)建良好的信息與溝通機(jī)制

為了治理公司和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，集團(tuán)公司所有管理層都需要大量的財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息，而溝通是信息系統(tǒng)的固有部分。信息和溝通能使相關(guān)利益者獲取和交流各項(xiàng)事物所需的信息。良好的信息與溝通機(jī)制應(yīng)確保：一是有效降低集團(tuán)與下屬單位之間的信息不對稱程度，提高下屬單位經(jīng)營的透明度；二是提高集團(tuán)總部對財(cái)務(wù)活動實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力；三是能夠降低下屬單位會計(jì)政策選擇以及會計(jì)估計(jì)的空間，縮小盈余操縱空間，增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性，客觀評價(jià)下屬單位經(jīng)營層的業(yè)績。

此外，良好的信息與溝通機(jī)制還包括財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，以防范集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。通過對集團(tuán)、各組成部分分級建立每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)警示指標(biāo)，以提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識及識別風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平，及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)營的安全性。

三、結(jié)束語

建立健全有效的公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財(cái)務(wù)決策效率，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對于我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，提供了一種全新的思路，為財(cái)務(wù)管理水平的拓展提供了廣闊的平臺。

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（編輯：龍大為）