基于平衡計分卡的公立醫院績效管理研究

余 欣

（樂山市人民醫院 四川樂山 614000）

國務院辦公廳印發的《關于推動公立醫院高質量發展的意見》指出，在人事管理、薪酬待遇、培養評價方面，需要激發醫務人員的工作動力，合理提高醫務人員的薪酬水平，拓寬醫務人員的職業發展空間，關心愛護醫務人員身心健康，提升醫務人員社會地位。近幾年來，公立醫院為適應發展需求、增強管理水平，引進了平衡計分卡績效管理模式。該模式對醫院的醫護人員全方位、多角度各項指標進行考核，旨在以績效考核促進管理水平提升，從而實現醫院穩定、可持續發展。

平衡計分卡理論

平衡計分卡的概念與特點

Robert Kaplan和David Norton于1992年第一次提出平衡計分卡的概念，作為一種績效管理工具，平衡計分卡是以企業戰略目標為中心、以財務和非財務分析為手段，包含財務、客戶與市場、內部流程和學習與發展四個維度的一種綜合、連貫的績效評價體系。這種評價體系比較系統、全面的考慮了企業全方位的驅動因素，并在這些因素的基礎上建立了相互關聯的考核指標，最終形成整體的績效管理模式。

平衡計分卡的內容

平衡計分卡通常包括四個維度：財務維度、客戶維度、內部流程維度和學習成長維度。

財務維度。財務目標是企業或單位的經營業績，財務指標為利益相關者做出經濟決策提供依據。在平衡計分卡績效管理系統中，財務方面的指標可設定成本利潤率、投資報酬率、投資回收期、流動比率等，以評價企業或單位的盈利、營運和償債能力等。

客戶維度。是企業或單位站在客戶的角度評價其經營狀況的維度，促使企業或單位在制定市場戰略和策略時將自己的客戶需求考慮進來，以保證戰略目標制定的正確性，進而產生良好的財務結果。可設定的指標有：市場份額、客戶滿意度、新客戶獲得率、從客戶處獲得的利潤率等。

內部流程維度。在制定財務和客戶方面的目標與指標后，就可以制定企業內部流程方面的目標與指標。內部流程方面是企業從內部業務角度來評價企業經營狀況，內部流程是形成企業競爭力的主要過程，企業或單位可以設定創新或改良過程、優化業務流程、售后服務質量、售后服務成本等指標衡量自身流程狀況。

學習成長維度。這個維度主要著重員工成長的衡量，員工的培養和發展是企業或單位的無形資產，決定企業的未來。企業可根據自身經營的基本要素：雇員、信息系統、規章制度等，設定雇員培訓支出、雇員技術水平、信息處理和響應的時間、信息覆蓋比率等指標進行衡量。

總之，平衡計分卡績效管理系統是以企業戰略為核心，將戰略管理與目標管理并重，兼顧財務和非財務指標，尋求長短期目標平衡的戰略性的管理系統。同時，平衡計分卡在建立組織協調體系、人力資源管理、組織文化、業務流程、學習型組織的培養方面均有很好的促進作用。

公立醫院運用平衡計分卡的必要性

平衡計分卡以醫院發展戰略目標為導向，全面反映醫院的經營管理體系，從醫院財務、就醫患者、內部控制、醫護人員的學習與成長這幾個角度設計衡量指標，將員工的薪酬與績效考核掛鉤，激勵員工更好的完成工作，是一種科學的績效管理模式。

戰略目標導向。公立醫院在制定戰略目標時要考慮環境、民生健康水平、醫療人員的水平等因素的影響，因此醫院在制定考核目標時要加大對事前、事中的考核，做到多維度的績效評價，使醫院管理人員更科學。平衡計分卡從公立醫院目標和戰略出發，通過四個維度確定關鍵的績效管理指標并應用于績效考核中，將考核指標與不同職系員工的激勵掛鉤，將醫院整體戰略目標與員工共同利益有機結合。

形成績效管理閉環。為檢驗公立醫院改革成效，2019年國家衛健委啟動了三級公立醫院績效考核工作，考核體系包括醫療質量、運營效率、持續發展和滿意度評價四個維度。然而醫院往往將績效考評作為一項數據報送工作，未建立目標制定—持續監控—考核評價—改進工作的管理閉環，導致考評結果難以為工作的持續改進提供指導。運用平衡計分卡能使目標具體和量化，通過定期回顧使數據發揮決策支撐和提升管理的價值。

提升信息化水平。平衡計分卡績效管理對數據信息系統有著較高的要求，在數據收集、處理、反饋等過程中，通過信息系統的支持，能夠極大提升數據處理的準確度，并及時反饋績效評估結果，進而促進醫療人員的上下級溝通，及時解決問題并降低人力成本。

公立醫院實施平衡計分卡的原則

績效指標的設計要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有明確的截止期限。除此之外，結合公立醫院的性質，績效管理體系的設計還要遵循統籌原則，即統籌短期和長期績效、統籌個人利益和醫院利益。

公立醫院引入平衡計分卡的基本程序

構建醫院的BSC系統

以醫院共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將醫院愿景與戰略轉化為各職能部門和臨床科室在財務、顧客、內部流程、創新與學習四個方面的系列具體目標，并設置相應的四張計分卡。首先醫院管理者制定發展目標和具體戰略，其次對各臨床科室和職能部門負責人進行調查，匯集為改進醫院的績效應做好的各項工作，將這些工作分類歸入財務、客戶、內部流程、學習成長四個方面，并建立相應的評價指標。

績效考核指標設立

公立醫院設置績效指標需要突出重點工作，將定性評價與定量評價相結合，兼顧財務指標與非財務指標，兼顧歷史指標和發展指標。

客戶維度（患者維度）。醫院要堅持以患者為中心，主要評價醫療費用控制、患者對醫療服務的滿意程度等情況。通用的績效指標包括：患者滿意度、醫療事故差錯率、患者投訴率、醫療賠償率、每門急診人次平均收費水平、每床日平均收費水平等。

內部流程維度。主要評價醫院運營工作效率、質量安全控制、服務流程管理等情況。通用的績效指標包括：病床周轉次數、人均就診等待時間、實行按病種付費的病種數、臨床路徑覆蓋率、手術患者并發癥發生率、院內感染率、低風險組病例死亡率等指標。

學習與成長維度。主要評價醫院學科建設、人才隊伍培養、醫療新技術開展等情況，是患者維度和內部流程維度的驅動因素和提升基礎。通用的績效指標包括：培訓、科研經費投入占比、高級職稱人員占比、SCI論文發表數量、新技術開展數等指標。

財務維度。主要評價醫院經濟運行情況，如資產使用效率、償債能力、財政補償情況、收入結構、成本控制等情況。通用的績效指標包括：每床位占用固定資產、資產負債率、財政撥款收入占總費用比例、醫療服務收入（不含藥品、耗材、檢查、化驗收入）占醫療收入比例、醫療收入增幅、人員經費占醫療費用比例、管理費用占醫療費用比例、百元醫療收入消耗的醫療費用（不含藥品、耗材）、醫療盈余率、凈資產增長率等。

醫院運用平衡計分卡開展績效評價的建議

平衡記分卡績效管理系統的運作要以制度建設為保障，明確各部門工作權責，理順工作流程。加強培訓和宣傳，營造良好的管理氛圍，使得績效評價可操作、可執行。為了保證戰略目標得到全院職工的理解與認可，調動職工的積極性和主動性，目標設置和結果反饋階段，院級領導需要與各科室負責人進行充分討論，幫助科室協調解決問題，從而持續改進工作。