四舉措激發基層干部擔當作為內生動力

激勵基層干部擔當作為是推進企業改革發展的重要舉措，國有企業要認真貫徹習近平總書記關于激勵干部擔當作為的重要論述精神，立足企業實際、精準施策，通過賦能提能、用好榮譽激勵、完善待遇保障、強化關懷等舉措，激發基層干部擔當作為內生動力，推動“愿擔當、敢擔當、善擔當”的作風蔚然成風，著力打造作風過硬、能力突出的高素質基層干部隊伍，為企業高質量發展筑牢人才根基。

給能力，讓基層干部有“底氣”、能擔當

能力是成事之基，本領是干事之要。基層干部要主動擔當作為，離不開與之相匹配的過硬本領。企業要從增強基層干部本領入手，通過精準培訓、實踐歷練等方式，提升基層干部的能力素質，讓他們在崗位上扛得起責任、拿得下任務，為擔當作為筑牢能力根基。

筑牢三個“不放松”根基，提升過硬政治素質。堅持政治引領不放松，以基層領導班子政治理論學習為抓手，深入學習黨的創新理論，學深悟透習近平新時代中國特色社會主義思想，增強干部學以致用、擔當作為的自覺性；堅持傳承優良傳統不放松，常態化開展紅色文化教育，使其內化為干部的行為規范與精神自覺，成為凝心聚力、推進發展的共同理念和價值追求。堅持修心修身不放松，著重在加強黨風廉政建設上發力，在責任落實、警示教育、日常監督等方面經常抓、反復抓，促使基層干部勇擔當、善作為。

聚焦“精準施教”賦能，提升履職盡責能力。在培訓對象方面，堅持“因人施教”，通過科學有效的培訓賦能干部成長。對“發展型”干部，側重強化規章制度、工作規范等基礎培訓，對“骨干型”干部，側重開展管理實踐、經驗總結等精英式培訓，對“經驗型”干部側重新思路、新標準、新方法等強化式培訓。在培訓形式方面，注重“靈活施教”。通過研討、角色扮演等形式，讓干部成為培訓的主角，促使其開動思維、深度思考，互幫互助、共同提高的目的。

聚焦實踐培養賦能，提升帶領隊伍能力。隨著社會的發展和時代的進步，員工隊伍思想日趨活躍，對基層干部帶領隊伍能力也提出了更新更高的要求。基于此，基層干部要廣泛征集在日常抓管理、帶隊伍中的難點熱點問題，從中優選出企業重視的、基層關注的共性問題作為重點課題，組織課題研究討論、經驗分享，提高自身解決復雜問題的能力；發揮傳幫帶作用，強化實踐歷練；采取“老帶新、先進帶后進”模式，讓經驗豐富的干部，與新任職或年輕干部結成幫教對子，幫助掌握工作方法技巧，推動其在實踐中提升帶領隊伍的能力。

給榮譽，讓基層干部有“志氣”、講擔當

榮譽是企業給予員工的肯定與激勵。新時代更需創新激勵機制，為基層干部賦予榮譽，讓他們在受尊重、有成就中實現“有為有榮”，續寫擔當作為的新篇章。

榮譽設置要堅持“宜精不宜多”。“物以稀為貴”，保持榮譽稀缺性是強化激勵的關鍵。評優選優人數過多，雖能體現選樹的廣度，卻增加了宣傳難度、分散了關注度，削弱了示范效應。國有企業應結合干部隊伍實際和工作重點，合理控制評優榮譽數量與周期、獲評人數，提升榮譽的“含金量”。

榮譽授予儀式要突出“聲勢營造”。榮譽的力量不僅在于本身，更在于授予的過程。國有企業過去員工流動少，榮譽易被認可；如今員工流動性大、分散性明顯，致使榮譽的影響力受空間上的局限。因此，國有企業要加大宣傳力度，擴展宣傳的廣度、深度，使榮譽的影響力輻射力不僅僅局限企業內部。針對高級別榮譽的獲得者，可采用敲鑼打鼓將喜報送到員工家中等形式，擴大知悉范圍到其社區、家庭。借助微信平臺等新媒體推送喜報、推送先進事跡，提升榮譽獲得者的知名度、價值感。

榮譽授予后要注重“跟蹤指導”。榮譽是對過去的肯定，更需關注未來，不能“一評了之”。對思想松懈的獲獎者，企業要及時壓擔子，通過談話提醒等形式，協助其制定目標規劃，促使其將榮譽變為動力。對成長乏力者，要主動搭梯子、給舞臺，通過崗位調整、多崗位鍛煉等方式助力提升，切實做好激勵“后半篇文章”。

給待遇，讓基層干部有“銳氣”、愿擔當

待遇是企業給予員工的價值回報與生活保障。激發基層干部擔當作為，既要有榮譽等精神激勵滿足其價值認同，也需以合理待遇回應現實需求。國有企業要通過明確用人導向、完善激勵機制、強化保障措施，讓基層干部在“干有奔頭”的前景中堅定方向，在“干有勁頭”的激勵中主動作為，在“干有甜頭”的回報中安心奉獻，凝聚起擔當實干的動力。

樹立擔當落實的鮮明導向。待遇與崗位緊密相連，貢獻度是前提，要堅持“有為者有位、吃苦者吃香”，突出扎根一線、群眾認可、工作實績導向，讓想干事者有機會、能干事者有舞臺、干成事者有位子。因此，圍繞中心工作，把“敢扛事、愿做事、能干事”作為識別和評價基層干部的重要標準，以干成事的實效作為其待遇的重要依據。

規范量化評價機制。建立“考、聽、議、評”相結合的績效評價模式：即“考”崗位知識，“聽”述職并測評，“議”主管領導與部門評議，“評”由績效小組按比例占比得分，劃分優秀、合格、不合格三檔。強化結果運用，對優秀者大力表彰，如對扎根一線15年以上且連續5年獲評優秀者，給予職級待遇；對合格者指明不足；對不合格者談話提醒，對連續兩年不合格者可調整工作崗位，真正實現正向激勵與反向倒逼。

完善激勵措施。立足需求層次理論，在精神激勵的同時，強化物質激勵。一方面，基層工作繁雜、壓力大，薪酬要向一線傾斜。通過提高戶外津貼、誤餐津貼、獎金系數等，提升基層干部待遇，鼓勵扎根一線。另一方面，針對不同單位、崗位的管理強度、難度差異，進一步細化績效考核辦法，拉開績效收入差距，破解“干多干少、干好干壞一個樣”的現象，消除“拿錢差不多、何必多受累”的消極思想，激發基層干部干事創業熱情。

給關懷，讓基層干部有“心氣”、敢擔當

員工關懷是企業給予員工的溫暖支撐與精神慰藉。敢擔當的基層干部既要在實踐中磨礪成長，更需組織以關懷滋養初心。國有企業領導者唯有傾注真心、付出真情，關心基層干部的工作與生活為他們在干事時撐腰鼓勁，在受挫時疏導心結，在生活上排憂解難，使其切實感受到組織的溫暖，才能引導更多“想干事、會干事、敢干事”的基層干部心無旁騖，以義無反顧的姿態奮發有為。

工作上要為干部“撐腰鼓勁”。基層“事多人少、標準高、問責嚴”，需給予充分理解與支持，為其解干事之憂，為因敢抓敢管導致測評不佳的干部正名，在適當場合肯定其擔當，助其樹立威信；容工作之失，對因經驗不足出現疏漏的基層干部，區分失職與失誤，幫其分析原因、指導改進；釋擔當之慮，為因方法不當遭誤解的基層干部搭配有經驗的老同志，助其優化工作方式，避免“辛苦”變“心苦”。同時減少扎堆檢查、冗余報表等負擔，讓基層干部集中精力干實事。

心理上要為干部“疏壓解憂”。基層干部承壓于上下級之間，易生緊張、焦慮等情緒。可常態化開展“向組織說心里話”活動，讓基層干部在職務變動、受批評、被誤解時傾訴心聲；領導人員深入基層面對面與基層干部談心，及時掌握思想動態。依托工會“心理咨詢室”，每年組織一線干部心理“體檢”，通過個體咨詢、團體輔導幫其調整狀態，以陽光心態應對壓力。

生活上要為干部“排憂解難”。從“油鹽醬醋等實際需求入手，關注基層干部生活與家庭，對遭遇重大事故或疾病的干部，協調慰問金并適當調崗減負；對因家庭矛盾影響工作的干部，定期走訪協調，化解后顧之憂，讓他們安心投入工作。

成長上要為干部“嚴管厚愛”。嚴管即關愛，尤其對潛力大的年輕干部，既要“高看一眼”更要“嚴上一分”，發現心態失衡、走歪門等苗頭及時提醒，對不守規矩者嚴肅教育，以紀律為“高壓線”，護航其在嚴格管理中健康成長，筑牢擔當作為的根基。

（責任編輯：王一平）