企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效管理融合的有效路徑探討

［中國(guó)分類號(hào)］F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

預(yù)算管理及績(jī)效管理能夠更為嚴(yán)格地控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，使其能夠保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流以及雄厚的資金基礎(chǔ)，以降本增效的方式提升整體發(fā)展質(zhì)量。當(dāng)前，盡管越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到強(qiáng)化預(yù)算管理與績(jī)效管理的重要性，但在實(shí)際推進(jìn)兩者有機(jī)結(jié)合的過程中，仍然面臨諸多挑戰(zhàn)和困難。對(duì)此，企業(yè)需要正確認(rèn)知預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系，以完善的管理模式與現(xiàn)代化的理念實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)結(jié)合。

1預(yù)算管理與績(jī)效管理的內(nèi)涵價(jià)值

1.1預(yù)算管理與績(jī)效管理概述

預(yù)算管理指的是規(guī)劃財(cái)務(wù)資源的工作，主要的內(nèi)容有銷售額預(yù)測(cè)、支出分析、利潤(rùn)評(píng)估等，旨在幫助企業(yè)管理者更為科學(xué)且合理地分配資源及制定決策，并切實(shí)降低潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過多元化的工作達(dá)成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。通過開展高質(zhì)量的預(yù)算管理工作，企業(yè)能夠具備高水平的財(cái)務(wù)管理能力及盈利能力，且可以降低成本損耗。績(jī)效管理則指的是通過專門的目標(biāo)及計(jì)劃評(píng)估企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，目的在于提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理工作的效率。由于二者均與企業(yè)的發(fā)展有著緊密的聯(lián)系，因此需要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效管理的融合，持續(xù)優(yōu)化管理指標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃，使企業(yè)能夠盡快達(dá)成既定的發(fā)展目標(biāo)。

1.2企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系

企業(yè)的預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系極為緊密，這就需要企業(yè)的管理者增強(qiáng)對(duì)二者間聯(lián)系性的重視程度，使二者能夠協(xié)同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在預(yù)算管理工作中，績(jī)效管理能夠起到基礎(chǔ)性的作用，其能夠全面評(píng)估企業(yè)各業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效，使管理者可以根據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)信息優(yōu)化后續(xù)的發(fā)展規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)合績(jī)效管理數(shù)據(jù)，預(yù)算管理人員就能夠進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算規(guī)劃。在績(jī)效管理工作中，預(yù)算管理作為重要的實(shí)施工具，通過科學(xué)的預(yù)算規(guī)劃有效支撐績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)依據(jù)和決策支持。企業(yè)若能實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)融合，就能夠?qū)㈩A(yù)算執(zhí)行作為兩項(xiàng)工作的銜接點(diǎn)，從而顯著提升整體運(yùn)營(yíng)效能和績(jī)效水平［1]。

2企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效管理融合的重要條件

2.1完備的管理制度體系

完備的管理制度體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效管理融合的重要條件，也是企業(yè)內(nèi)部管理工作的重中之重。企業(yè)的管理者應(yīng)建立全新的管理制度體系，既要突破傳統(tǒng)管理觀念對(duì)各項(xiàng)工作的束縛，又需要嚴(yán)格約束相關(guān)工作人員，更是需要明確具體的工作目標(biāo)及崗位職責(zé)。面向預(yù)算管理與績(jī)效管理融合的管理制度應(yīng)包含多方面的內(nèi)容，如管理工作的目標(biāo)、所需要遵循的管理原則、具體的工作內(nèi)容及實(shí)際的工作內(nèi)容等。一旦出現(xiàn)問題，就可以及時(shí)追查責(zé)任主體。同時(shí)，也需要配套專門的組織體系以及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，為預(yù)算管理與績(jī)效管理的有機(jī)融合提供制度體系層面上的保障。

2.2 現(xiàn)代化的信息管理平臺(tái)

預(yù)算管理與績(jī)效管理的融合也需要企業(yè)打造現(xiàn)代化的信息管理平臺(tái)，做到在高效管理數(shù)據(jù)信息的同時(shí)突破信息孤島的局限。對(duì)此，企業(yè)的管理者需要開展信息化建設(shè)工作，結(jié)合預(yù)算管理與績(jī)效管理的需求打造專門的信息化系統(tǒng)平臺(tái)，并使用先進(jìn)的技術(shù)手段收集、分析及整理大量的數(shù)據(jù)信息，全面支持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。收集預(yù)算管理相關(guān)的數(shù)據(jù)信息時(shí)，需要重點(diǎn)歸納內(nèi)部數(shù)據(jù)及行業(yè)信息。實(shí)施績(jī)效管理數(shù)據(jù)分析時(shí)，則需要關(guān)注數(shù)據(jù)指標(biāo)的落實(shí)以及詳細(xì)的考核結(jié)果。利用信息化系統(tǒng)平臺(tái)傳遞及共享大量的數(shù)據(jù)信息，有效促進(jìn)預(yù)算管理部門與績(jī)效管理部門的合作［2]。

2.3科學(xué)的組織架構(gòu)

預(yù)算管理與績(jī)效管理的融合還需要企業(yè)內(nèi)部具備科學(xué)的組織架構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作的深入落實(shí)。根據(jù)這一要求，企業(yè)的管理者就應(yīng)從組織架構(gòu)這一工作入手，結(jié)合預(yù)算管理與績(jī)效管理的特點(diǎn)明確組織架構(gòu)的實(shí)際職能。企業(yè)可以采取分層級(jí)的方式推進(jìn)各項(xiàng)工作的落地，如決策、管理及執(zhí)行三個(gè)層級(jí)。在決策層級(jí)中，相關(guān)工作人員應(yīng)評(píng)估預(yù)算及績(jī)效的方案，完成審批后則可執(zhí)行。在管理層級(jí)中，需要做好預(yù)算及績(jī)效的編制，并對(duì)落實(shí)狀況進(jìn)行全過程的跟蹤，及時(shí)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。在執(zhí)行層級(jí)中，主要的工作為實(shí)施既定的預(yù)算規(guī)劃及績(jī)效制度。

3企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效管理融合中存在的問題

3.1預(yù)算管理目標(biāo)與實(shí)際發(fā)展規(guī)劃相脫節(jié)

根據(jù)實(shí)際的工作狀況以及調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)存在預(yù)算管理目標(biāo)與實(shí)際發(fā)展規(guī)劃相脫節(jié)的問題，這直接阻礙了企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效管理的深度融合。出現(xiàn)這一問題的原因是這部分企業(yè)的管理者在開展預(yù)算管理時(shí)更注重短期的經(jīng)濟(jì)收益，不能夠立足于長(zhǎng)期發(fā)展的視角優(yōu)化預(yù)算管理的細(xì)節(jié)內(nèi)容，這就不能夠保障預(yù)算管理目標(biāo)與實(shí)際發(fā)展規(guī)劃的一致性。在實(shí)際的預(yù)算管理工作中，這部分企業(yè)的相關(guān)工作人員僅能夠采用歷史數(shù)據(jù)信息作為預(yù)算編制的主要參考資料，無法對(duì)本企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r以及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化情況進(jìn)行評(píng)估。此時(shí)，預(yù)算管理就不能夠與績(jī)效管理形成有效銜接，無法準(zhǔn)確反映企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，這種脫節(jié)現(xiàn)象顯著削弱了預(yù)算管理和績(jī)效管理的整體實(shí)施效果。

3.2預(yù)算編制不合理

從預(yù)算編制來看，一定數(shù)量的企業(yè)沒有編制合理的預(yù)算，這也會(huì)使預(yù)算管理與績(jī)效管理無法實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合。在出現(xiàn)這一問題的企業(yè)內(nèi)部，預(yù)算管理工作的相關(guān)參與主體往往僅能夠采用增量預(yù)算法，根據(jù)前一年的預(yù)算執(zhí)行狀況編制本年度的預(yù)算，很少或是幾乎不能夠?qū)⒉煌瑫r(shí)期的發(fā)展規(guī)劃以及新時(shí)期市場(chǎng)環(huán)境的特點(diǎn)納入預(yù)算編制，造成這部分企業(yè)的預(yù)算編制極度缺乏靈活性及動(dòng)態(tài)性。該類企業(yè)的預(yù)算管理人員未能意識(shí)到的是，預(yù)算管理與績(jī)效管理的融合要求在預(yù)算編制時(shí)綜合考慮大量的因素，如當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)成本、實(shí)際收入、市場(chǎng)變化等，必須時(shí)刻考慮實(shí)際的變化情況。很顯然，不合理的預(yù)算編制是不利于企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)融合的。

3.3預(yù)算管理結(jié)果反饋不及時(shí)

相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)能夠推進(jìn)預(yù)算管理與績(jī)效管理的融合，但是相關(guān)工作人員不能夠及時(shí)反饋預(yù)算管理結(jié)果，造成二者的融合受到負(fù)面影響。預(yù)算管理人員不能夠在規(guī)定的期限內(nèi)深入分析預(yù)算數(shù)據(jù)以及企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，且不能夠制作出專門的預(yù)算管理結(jié)果報(bào)告，造成績(jī)效管理人員以及企業(yè)的管理者均不能夠在規(guī)定的期限內(nèi)獲悉具體的預(yù)算管理結(jié)果。在這一因素的影響下，企業(yè)的管理者不能夠正確認(rèn)知預(yù)算編制的落實(shí)效果以及預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況，因而無法明確不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中存在的問題。執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)，相關(guān)工作人員也不能夠與企業(yè)內(nèi)部其他部門的人員開展溝通交流，更是降低了信息處理的速度，最終導(dǎo)致信息孤島現(xiàn)象。

3.4預(yù)算管理與績(jī)效管理的融合方式不科學(xué)

從預(yù)算管理與績(jī)效管理的融合方式來看，一定數(shù)量的企業(yè)未能采用科學(xué)的融合方式，這同樣會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理與績(jī)效管理的融合效果不盡如人意。引發(fā)這一問題的原因在于這部分企業(yè)在開展預(yù)算管理與績(jī)效管理工作時(shí)是要求相關(guān)部門獨(dú)立開展的，管理者不會(huì)要求預(yù)算管理人員與績(jī)效管理人員深化彼此間的溝通與合作，造成雙方未在第一時(shí)間交換信息數(shù)據(jù)，也不能夠保障兩項(xiàng)工作的全面性與規(guī)范化。該類企業(yè)的管理者極為重視預(yù)算管理，且對(duì)績(jī)效管理的人本價(jià)值存在片面認(rèn)知。實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，管理者多將實(shí)際的考核結(jié)果作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，難以立足于全局落實(shí)預(yù)算管理，進(jìn)一步加大了二者融合的難度[3]。

3.5資源配置不平衡

部分企業(yè)的管理者無法合理配置內(nèi)部的資源，導(dǎo)致預(yù)算管理與績(jī)效管理融合的成效大打折扣。這一問題的具體表現(xiàn)為：將大量的資源投入至重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、不能夠?qū)Ω鞑块T的預(yù)算使用進(jìn)行全面監(jiān)督、直接忽視非重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的資源需求等，導(dǎo)致內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重資源分配不均。當(dāng)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算處于過分緊張的狀態(tài)時(shí)，工作人員就會(huì)更為嚴(yán)格地控制資金資源，進(jìn)而影響到后續(xù)的業(yè)務(wù)管理工作，且有可能引發(fā)一系列不利的連鎖效應(yīng)，對(duì)整體業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)性影響。如果業(yè)務(wù)部門的預(yù)算過于寬松時(shí)，則有可能浪費(fèi)大量的資源。另外，績(jī)效管理作為資源配置成效的直接反饋機(jī)制，若未能有效實(shí)施，將導(dǎo)致內(nèi)部管理陷入混亂。各部門在資源分配過程中容易產(chǎn)生糾紛，形成“資源爭(zhēng)奪一效率下降一績(jī)效惡化”的惡性循環(huán)。

4企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效管理融合的有效路徑

4.1預(yù)算約束與績(jī)效評(píng)價(jià)相融合

企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算約束與績(jī)效評(píng)價(jià)的融合，以此增強(qiáng)預(yù)算管理與績(jī)效管理融合的實(shí)效性。在開展這一方面的工作時(shí)，企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效管理的相關(guān)參與主體應(yīng)深入分析本企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，再結(jié)合外部市場(chǎng)環(huán)境的特點(diǎn)以及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)制定預(yù)算目標(biāo)，以科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，也需要立足于本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化細(xì)節(jié)方面的指標(biāo)，切實(shí)把握不同績(jī)效指標(biāo)之間客觀存在的因果關(guān)系及潛在隱患，使其能夠?qū)︻A(yù)算目標(biāo)的落實(shí)產(chǎn)生正向的影響。通過這一舉措，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)能夠形成雙向聯(lián)系，管理者也可以合理規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并及時(shí)解決各環(huán)節(jié)中存在的問題，進(jìn)而達(dá)成各階段的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.2預(yù)算指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)相融合

企業(yè)需要促進(jìn)預(yù)算指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)的融合，使預(yù)算管理及績(jī)效管理能夠在日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)深度融合。應(yīng)明確的是，預(yù)算管理能夠?qū)α炕膶?duì)象進(jìn)行評(píng)估及衡量，因而需要將容易量化的要素作為主要的管理對(duì)象及指標(biāo)參考資料。對(duì)于難以量化的要素，則需要對(duì)其進(jìn)行全面評(píng)估及分析，進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)非量化指標(biāo)的重視程度，保障預(yù)算指標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)的平衡性。通常情況下，企業(yè)內(nèi)部難以量化的要素有內(nèi)部文化、業(yè)務(wù)流程、隱形資產(chǎn)等。對(duì)此，需要結(jié)合績(jī)效管理的相關(guān)理念，針對(duì)此類要素建立對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，使企業(yè)的管理者明確內(nèi)部的軟實(shí)力，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效管理的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。

4.3預(yù)算預(yù)警與績(jī)效預(yù)警相融合

企業(yè)需落實(shí)預(yù)算預(yù)警及績(jī)效預(yù)警，并推動(dòng)二者的融合，切實(shí)保障企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。預(yù)警工作的主要目標(biāo)為有效監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理落實(shí)情況及績(jī)效管理實(shí)施情況，并在出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)將相關(guān)信息數(shù)據(jù)遞交至工作人員，使這一群體能夠制定專門的對(duì)策來解決問題。在預(yù)算預(yù)警方面，應(yīng)詳細(xì)說明實(shí)際狀況與預(yù)算狀況之間的差異，并明確偏離程度。績(jī)效預(yù)警則應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)現(xiàn)狀與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的偏離情況，將績(jī)效數(shù)據(jù)控制在合理的范圍內(nèi)，真正做到具體問題具體分析。

4.4預(yù)算數(shù)據(jù)與績(jī)效目標(biāo)相融合

企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)與績(jī)效目標(biāo)的融合，為預(yù)算管理與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，績(jī)效管理人員應(yīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、績(jī)效管理的要求等相關(guān)信息進(jìn)行更具深度及廣度的分析，根據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)信息建立科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)值范圍。設(shè)置最低點(diǎn)時(shí)，應(yīng)將企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)作為核心參考依據(jù)。評(píng)估制高點(diǎn)時(shí)，則應(yīng)結(jié)合本企業(yè)在各時(shí)期制定的發(fā)展戰(zhàn)略以及不同類型業(yè)務(wù)的開展?fàn)顩r，將其作為正常范圍內(nèi)的期望值。在進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)與績(jī)效目標(biāo)的融合時(shí)，需要逐步分解最高點(diǎn)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)落實(shí)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，使全體員工均能夠緊緊圍繞預(yù)算管理與績(jī)效管理優(yōu)化工作。

4.5預(yù)算評(píng)價(jià)與績(jī)效評(píng)價(jià)相融合

企業(yè)還需要確保預(yù)算管理與績(jī)效管理的相關(guān)參與主體在評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的融合，從根本上提升企業(yè)的綜合管理能力。開展預(yù)算評(píng)價(jià)工作時(shí)，企業(yè)的預(yù)算管理人員需要結(jié)合先前所制定的預(yù)算目標(biāo)對(duì)特定經(jīng)營(yíng)周期的預(yù)算使用狀況進(jìn)行評(píng)估，也需要關(guān)注調(diào)整預(yù)算的環(huán)節(jié)，深人分析其中存在的問題，確保其不會(huì)在后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中影響其他工作環(huán)節(jié)。預(yù)算評(píng)價(jià)與績(jī)效評(píng)價(jià)融合后，各參與主體需要加強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)變化與績(jī)效評(píng)價(jià)的聯(lián)系，動(dòng)態(tài)化管理各類數(shù)據(jù)信息，根據(jù)存在的問題調(diào)整評(píng)價(jià)指標(biāo)，做到在提升預(yù)算執(zhí)行效率的同時(shí)達(dá)成既定的績(jī)效目標(biāo)。

5結(jié)語

綜上所述，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效管理的深度融合，不僅是新時(shí)期市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展提出的要求，也是企業(yè)內(nèi)部管理體系不斷完善的需求。企業(yè)的管理者只有明確預(yù)算管理與績(jī)效管理之間的關(guān)系，才能結(jié)合當(dāng)前的發(fā)展需求以及新時(shí)期的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)推動(dòng)二者的融合，做到在增強(qiáng)預(yù)算方案科學(xué)性的同時(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。在這一過程中，企業(yè)需要合理配置各類資源，保障預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際成本的一致性。同時(shí)，也應(yīng)開展公平的績(jī)效管理，客觀評(píng)估全體員工，從而推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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