基于戰略導向的企業全面預算管理研究

摘" 要：本文概述了戰略導向與全面預算管理，并針對基于戰略導向的企業全面預算管理策略加以分析，分析結果表明，企業若想在戰略導向下高效開展全面預算管理活動，需要優化管理理念，完善管理體系，保證全面預算管理模式能嵌入企業戰略組織模式。同時，還需要構建管理框架，加大戰略思想、全面預算思想融合的力度，在數據驅動下改進管理手段，為全面預算管理提供保障，繼而提高企業管理質量，助推企業良性發展。

關鍵詞：戰略導向；企業；全面預算管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.05.163

企業運營資源有限，合理預算是調配現有資源并追求最高效益的手段之一， 亦可從戰略高度探究資源調配目的與路徑，達到企業科學“過好緊日子”的效果。有些企業存在全面預算管理效果欠佳的問題，出現了基于戰略導向的管理理念僵化、體系不完善等情況?；诖?，為了提高企業管理質量，探析基于戰略導向的全面預算管理策略顯得尤為重要。

1 概述戰略導向與全面預算管理

戰略導向主要是指企業受戰略指引完成運營任務，戰略是企業運營依據與動力，任何部門都需要在戰略指引下展開實踐活動，只有這樣部門才能形成合力，增強聯動運營效應，共同解決問題并共筑風控屏障，有效達成戰略目標，進而獲取綜合效益。

全面預算管理主要是指企業采取財務管理手段對各個部門、環節、項目所需資源進行預算、調配、考核與控制，確保資源能被高效利用，企業可達成運營目標。全面預算有著廣泛、深入、實時及全局規劃、全員參與等特點，可助力企業節約成本，并能為績效管理給予支持。

因為全面預算強調目標指引、全局規劃的重要性，所以可基于戰略導向完成管理任務?；趹鹇詫虻娜骖A算管理價值有以下幾個：

第一，有戰略高度的全面預算可統攬全局解構預算目標，各個部門能肩負預算責任，參與預算活動，同時部門之間通過內部控制維系資源共享關系，達到從縱向、橫向打通管理壁壘、調配各類資源、合力控制成本的效果。

第二，全面預算管理能助力企業達成戰略性發展目標，主要源于可從實際出發制定財務預算指標，利用該指標能靈活調配資源，財務預算指標有著豐富性，可全面反映企業運營實況與需求，為企業通過動態預算科學調配資源提供依據。因為財務預算指標是企業全面預算管理的依據，可根據企業戰略性運營需求配置資源，并逐步落實戰略目標，所以可規避戰略風險。

第三，全面預算管理可調動職工實現戰略目標的積極性，繼而增強企業競爭力與凝聚力，主要源于財務部門立足實際分析與解構戰略目標，目標逐層壓實，使各部門能明確運營任務，倒逼各崗位職工積極參與，受部門運營任務驅動實現個人價值。一方面在部門績效中有良好的成績，另一方面能在每位職工都盡職盡責的狀態下完成運營任務，并在各部門都履行職責、落實目標的條件下保證企業戰略觸底。

第四，用平衡記分卡提升全面預算管理水平，平衡記分卡屬于長期與短期指標、內部與外部指標、財務與非財務指標兼顧的管理手段，在企業戰略管理中發揮積極作用，可用圖、表、卡直觀展示企業戰略，將企業戰略轉變為有形且可衡量的指標，通過動態考核得到管理報告。報告內容反映戰略目標達成度，引領企業管理者鎖定管理短板、缺陷、問題與風險，繼而調整資源分配方式，使資源能在企業內部“動”起來，加大動態預算管理力度，提高整體運營效率，亦可追加利潤。

2 基于戰略導向的企業全面預算管理策略

2.1 優化管理理念，夯實高效管理基礎

通過分析全面預算管理理論可知，其特點之一是深入企業戰略化發展各個環節，對各運營環節的預算加以控制，追求預算全員參與的效果，并將預算效果考核視為管理的一部分，這需要企業做到以人為本，能引領職工參與戰略決策，認識到個人、企業共贏的重要性，同時了解企業戰略與各崗位的聯系，在此基礎上肩負預算控制責任，主動執行預算，減小預算管控阻力，實現以職工為支點織密全面預算管理網絡并細化網格的目標，亦可增強全面預算管理的細致性與滲透性。為了鞭策職工執行戰略性預算方案，財務部門可賦予預算績效考評標準前置性，先面向職工講明考核要點、方式等，再解答職工疑問，而后吸納職工建議，優化考核細節，在此基礎上實施預算考核計劃，確保職工能在考核標準約束、指導下盡職盡責，各崗位達成預算目標的過程，就是職工合力完成企業戰略性發展任務的過程[1]。

2.2 完善基于戰略導向的全面預算管理體系

企業戰略是全面預算管理發力點與終點，全面預算管理為企業戰略觸底提供保障，這說明二者你中有我、互為支撐，可共建管理體系。該體系的特點是企業經營管理、全面預算管理兩大體系相對獨立且存在關聯，均以戰略目標為統領，從日常運營、財務預算兩個角度出發解構戰略目標，并生成運營目標、預算目標，這兩個目標維系互相平衡的關系。各部門在運營目標驅動下制訂經營計劃，財務部門以材料采購、燃氣管道安裝人工成本等前端業務部門的常規業務活動為支點開展預算編制工作，在部門上下聯動的條件下，財務端可收集業務端信息，了解業務端可能碰到的預算執行阻力，從消除阻力的角度出發改進預算方案，使之更具可行性。在確定預算方案后，企業各部門需要立足業務端加大執行的力度，在預算范圍內進行材料采購、勞務外包、結算，最終移交財務部門，形成一個閉環。整個過程重需要同時執行經營計劃，該計劃受預算控制影響，財務部門亦需要根據業務端的反饋分析與調整預算，解決預算方案與實際不符的問題。企業針對各部門經營計劃完成度及預算執行情況進行考核，客觀評價經營計劃、預算方案的合理性，評價結果可為企業戰略目標優化升級提供依據，繼而更好指導展開下個戰略周期的全面預算管理活動，達到打造螺旋上升狀管理體系的效果，實現不斷提升企業戰略化全面預算管理水平的目標[2]。

2.3 全面預算管理嵌入企業戰略組織模式

因為全面預算管理效果與企業戰略目標達成度息息相關，所以企業需要將全面預算納入戰略組織模式。第一，嵌入指揮型組織模式，業務端（執行端）需要從實際出發提交運營戰略實施方案，企業組織層（領導端）從宏觀著眼調整運營方案，使之可做到短期、長期效益兼顧，財務部門工作人員基于業財融合對業務預算進行編制、控制、調整與考評，提高預算控制反饋效率，構建“點對點”的全面預算管理系統，壓縮管理周期，保證預算精細、迅捷、準確，同時提高戰略組織管理效率。

第二，嵌入變革型組織模式，新時期變革是企業發展內在動力，為了在“變”中求發展，并保證變革行動有著安全性、穩定性與高效性，企業需要以變革戰略為基礎加強全面預算，達到調動各變革部門、各變革環節工作人員積極性的目的，使工作人員可合力解決變革難題。以設備更新為例，企業需要綜合考慮設備生產效率、能耗、性狀、成本、質量等因素，雖然單價低的設備會為企業節約短期成本，但從長遠計，低成本設備性能欠佳，可能出現無法滿足生產需求的情況，后續投入較多?；诖?，企業要從戰略高度著眼，以生產線升級、環保等級提升、新品研發等戰略因素為依據制定設備采購預算方案，該方案還要關注設備管理全生命周期，自設備采購招投標到設備報廢全程加大預算控制的力度，凸顯預算全面管控的特點，助力企業設備變革，最終落實變革發展戰略目標。

第三，嵌入合作型組織模式，企業需要注重匯聚集體力量，彰顯集體智慧，加強扁平化管理，由業務端、決策端共擔戰略責任，在做好基層調研工作的條件下了解運營實況，統一各方意見，制定能貫徹落實且有抓地性的運營戰略，在此基礎上展開全面預算管理工作，發揮內控作用，消除部門隔膜，非財務、財務資源能在部門間流動與共享，并注重剖析內部運營鏈上部門之間的關系，從全局著眼識別、控制預算風險，繼而保證預算管控“牽一發而動全身”，各部門可聯手完成戰略化預算管理任務。企業在日益重視尋求外部合作的大背景下，成為了供應鏈上的主體，供應鏈上游、中游、下游彼此影響，只有維系合作關系，才能共擔預算風險，這就需要企業將全面預算管理納入基于供應鏈的合作型組織模式，使企業可優化配置供應鏈資源，增強全面預算管理的拓展性，同時企業能防范因供應鏈而引發的預算風險，免受合同、市場競爭、政策等因素的影響，繼而依托供應鏈實現戰略目標。

第四，嵌入文化型組織模式，相較于以制度為抓手“從上至下”展開戰略管理活動，以文化為抓手的“軟管理”有可取之處，主要源于文化能影響職工心態、行為，助其養成良好的工作習慣，樹立正確工作觀，繼而減小管理阻力，使職工可主動落實企業戰略發展目標?；诖?，為了使全面預算管理能全員參與、全面聯動，企業需要將全面預算管理嵌入文化型組織模式。以立足施工領域且業務有著前端性的企業為例，一方面財務部門需要針對材料采購、燃氣管道安裝人工成本等進行預算，另一方面需要以月、季度、年等時間單位為支點解構預算目標，目標分攤至各項業務活動，包括采購、勞務、質檢等。在此基礎上弘揚節約文化，推行精益生產思想，踐行可持續發展理論，在生產項目全生命周期調動各部門協作積極性，共同解決原材料浪費問題，實現自原料采購到產品驗收全程高效控制預算的目標[3]。

2.4 構建基于戰略導向的全面預算管理框架

為了使“戰略導向+全面預算”管理更具穩定性、長效性，企業需要構建管理框架，該框架由以下三部分組成：第一，戰略層。企業根據自身發展能力、需求、規律及國家政策、市場環境、供應鏈完整度等因素制定戰略目標，該目標是企業文化、風險偏好、治理能力、內外環境等方面的綜合體現，有著統領性、宏觀性、長期性等特點，可為基于戰略導向的全面預算管理指明方向。

第二，預算層。企業需要在戰略目標指引下確定預算指標，定量、定性闡明財務、非財務資源預算管控標準，為企業可持續調配各類資源提供依據。根據預算指標展開預算規劃編制工作，以戰略為導向，以獲取綜合效益為根本目標，以防控風險為出發點，運用業財融合、內部控制、滾動式預算等手段，建成覆蓋全局、科學可行的預算管理系統，使預算管理能全面滲入企業戰略活動。業務端需要按照要求執行預算，強調指引各崗位工作人員主動節約成本的重要性，利用管理會計報告及時獲取預算執行相關信息，并用這些信息改進預算方案，達到預算動態、全面、精準監控的效果。在完成戰略性運營任務后，對各部門預算執行效果進行客觀、全面的考評，還要評價戰略經營決策是否科學可行，嚴謹分析戰略化預算執行效果與預期不符的原因，在明晰內因的同時向領導層反饋分析結論，指引企業調整戰略性發展方案并提升全面預算管理能力。

第三，執行層。執行層可分為四個模塊，其一為宏觀戰略化全面預算管理執行層，需要分析企業新時期運營戰略的綜合價值，對市場進行長線預測，還要客觀剖析經營計劃的可行性。其二為企業內部預算執行層，需要企業對戰略總成本、各部門盈利能力、業務端預算風險等加以分析。其三為全面預算管理流程升級層，針對交易、報表、管理進行合并，助力基于戰略導向的全面預算管理架構“瘦身”，在同質化管理環節合并、交易關聯及報表簡化、財務報表與管理會計報表聯用的基礎上，滿足企業提高全面預算管理效率的需求。其四為分析與反饋層，注重做好績效評價工作，并提出改進建議。

2.5 在數據驅動下改進全面預算管理手段

新時期企業管理向著智慧化的方向創新與升級，在技術賦能的條件下，企業持續累積與運用財務數據，巨量數據有著價值密度較低的特點，利用高新技術深度挖掘，可得出利于全面預算管理的信息，達到提高戰略化全面預算管理有效性的目的。例如，企業可構建財務共享中心，在線匯聚財務數據，對戰略方案的預期效益加以分析，同時根據分析結論制定預算方案，為企業調配資源追加戰略效益給予支持。企業還可設置戰略風險預警模塊，為企業運營數據定向流動與充分利用提供落腳點，確保全面預算管理有著防范戰略風險的積極作用，并可解決無法達成戰略目標的問題[4]。

基于數據驅動的戰略化全面預算管理機制由以下幾部分組成：一是理論層，將企業戰略理論、全面預算管理理論、數據分析與處理技術理論融合在一起，維系彼此支撐的關系，在企業“戰略導向+全面管理”中可夯實理論基礎，保證數字化管理有據可依。二是數據層，構建數據庫，存儲巨量數據，保證數據安全，并能在預算編制、執行、動態控制、效果評價等環節優化配置，滿足預算全方位、智能化管理的需求。三是功能層，設計若干功能模塊，如預算數據共享模塊、預算風險識別模塊、供應鏈預算管理模塊等，繼而提高全面預算管理效率。四是評價層，利用人工智能技術定期收集整理線上全面預算管理數據，對管理情況進行評價，分析數字化、戰略化管理問題，識別軟硬件風險，并為企業更新基于數據驅動的管理機制提供發力點。

2.6 為基于戰略導向的全面預算管理提供保障

首先，提供技術保障。新時期企業全面預算管理持續創新，高新技術成為了管理提質增效的有利保障之一?；诖?，企業要注重技術變革。以生產成本動態預算管控為例，企業可以在生產系統內安裝傳感器，利用物聯網技術及時獲取生產數據，對生產動態加以分析，并識別生產成本風險，在此基礎上迅速調節預算，科學調配生產資源，同時企業可順利完成戰略性生產任務。

其次，提供制度保障。企業在全面預算管理理念、模式、技術升級迭代的背景下需要改進配套制度，加強制度保障，這就需要企業持續累積管理經驗，并制定有權威性、可行性、規范性與實時性的管理制度，在此基礎上推廣新思想、新舉措，提升基于戰略導向的全面預算管理水平。

最后，提供人才保障。企業需要組織開展培訓工作，確保職工能了解全面預算的必要性，能在預算考核標準的制約下完成本職工作，主動控制成本，肩負企業可持續發展責任。企業還要面向財務部門工作人員展開專業培訓活動，助其強化數字化全面預算管理意識，掌握運用新技術完成管理任務的方法，亦可增強創新精神，立足實際探索戰略化全面預算管理新出路[5]。

3 結束語

綜上所述，企業在戰略導向下開展全面預算管理工作可規避戰略風險，優化配置運營資源，提高綜合效益?；诖?，企業需要將經營活動、預算工作融合在一起，增強預算的全面性、精細性、實時性，還要用新理念、新模式、新技術提升預算能力，繼而落實戰略化發展目標。

參考文獻

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[2]郭冬梅.淺析企業全面預算管理存在的問題與對策[J].現代營銷（上旬刊），2024（05）：19-21.

[3]田宇鋒.以戰略為導向的全面預算管理應用探析及措施[J].現代企業，2024（04）：13-15.

[4]董安妮.基于戰略導向的集團公司全面預算管理優化研究[J].中國集體經濟，2024（08）：56-58.

[5]陶阿萍.基于戰略導向的企業全面預算管理探討[J].中國產經，2024（05）：167-169.

作者簡介：趙乙蓉（1987-），女，漢族，四川蒼溪人，本科，中級會計師，研究方向：預算管理、財務信息化建設。