成本預算管理在制造企業(yè)財務(wù)管理中的運用

摘" 要：成本預算管理在制造企業(yè)財務(wù)管理中的運用，可以有效地控制各項生產(chǎn)制造成本和經(jīng)營費用，促進企業(yè)利潤與成本目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。然而，一些制造企業(yè)在實踐過程中成本預算管理意識淡薄，只關(guān)注短期經(jīng)濟效益，忽視長期成本規(guī)劃，導致成本預算與實際開支脫節(jié)，成本超支現(xiàn)象頻發(fā)，壓縮了企業(yè)利潤空間。因此，本文將針對成本預算管理在制造企業(yè)財務(wù)管理中的運用問題展開探討，并針對問題的成因，提出合理的改善建議。

關(guān)鍵詞：成本預算；制造企業(yè)；財務(wù)管理；預算管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.05.142

1 引言

在當今激烈的市場經(jīng)濟競爭格局中，成本被視為衡量制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與市場適應力的核心要素之一。高昂的成本不僅會削弱企業(yè)的財務(wù)穩(wěn)健性，還會制約其運營靈活性與投資潛力，進而影響企業(yè)的長期發(fā)展。因此，實施成本預算管理，優(yōu)化企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、嚴格控制支出流向、剔除非增值成本具有重要意義。制造企業(yè)應從成本預算編制、執(zhí)行、考核等方面入手，完善成本預算管理機制，以提高自身的成本控制效能和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)成本最小化效益最大化。

2 制造企業(yè)成本預算管理的內(nèi)涵與意義

2.1 制造企業(yè)成本預算管理的內(nèi)涵

成本預算管理是指，根據(jù)企業(yè)的既定業(yè)務(wù)計劃、戰(zhàn)略目標，對預期發(fā)生的各項成本進行預測、計劃，并將其編制成預算，從而以此為依據(jù)對成本進行追蹤、調(diào)節(jié)、控制。制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)受行業(yè)特性、生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、供應鏈管理效率等多種因素影響，呈現(xiàn)出復雜多維的特征。其中，直接成本，如直接材料與直接人工的耗費，構(gòu)成了成本的直接負擔。間接成本，涵蓋了資產(chǎn)折舊、泛制造費用及能源消耗等，雖不直接掛鉤單個產(chǎn)品，卻對總體成本構(gòu)成有著重大影響。期間費用，如銷售推廣、企業(yè)管理及財務(wù)成本，則是保障企業(yè)運營不可或缺的支出。制造企業(yè)需要根據(jù)自身實際情況，制定科學合理的成本預算，并將其落實到生產(chǎn)、銷售、管理等各個環(huán)節(jié)，高效駕馭各項成本，從而把成本控制在計劃范圍內(nèi)，使企業(yè)以最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品，為企業(yè)長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.2 制造企業(yè)成本預算管理的意義

2.2.1 塑造市場競爭優(yōu)勢

截至2023年，中國制造業(yè)領(lǐng)域匯聚了數(shù)以百萬計的企業(yè)，形成了龐大的產(chǎn)業(yè)集群，廣泛覆蓋傳統(tǒng)制造業(yè)與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，這使制造業(yè)逐漸已經(jīng)成為驅(qū)動國家經(jīng)濟增長的核心引擎，占GDP比重達到33.2%。伴隨制造業(yè)企業(yè)群體的日益龐大，市場漸趨飽和，企業(yè)間的競爭態(tài)勢愈發(fā)白熱化。在此背景下，成本成為了企業(yè)在激戰(zhàn)中脫穎而出的關(guān)鍵要素。若企業(yè)無法有效控制成本，導致產(chǎn)品定價高于同行，或即便價格相當，不得不壓縮利潤縮減，在競爭中將處于不利地位。通過成本預算管理精準控制各項開支，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，盡可能減少非必要支出，以更低的價格參與市場競爭，便可形成競爭優(yōu)勢，吸引更多的消費者。

2.2.2 強化企業(yè)風險抵抗能力

成本上升將導致企業(yè)經(jīng)營所需的現(xiàn)金流出增加，迫使企業(yè)籌集更多資金來維持運營和債務(wù)清償。這不僅會削弱企業(yè)的盈利能力，還會放大企業(yè)面臨的經(jīng)營風險、財務(wù)風險。當收入增速無法匹配成本增速時，凈現(xiàn)金流的縮減將導致資金鏈緊繃，企業(yè)便會難以支付供應商款項、員工薪資等費用，這勢必會影響到企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚而可能誘發(fā)運營停滯危機。企業(yè)遵循“量入為出”的基本原則，加強成本預算管理，堅持以收定支，確保支出決策與實際收入水平相匹配，便可有效規(guī)避成本風險，使企業(yè)保持穩(wěn)健的運營態(tài)勢。

2.2.3 提高成本管理前瞻性

成本管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，其重要性不言而喻。但傳統(tǒng)管理方式方法往往是在事后進行成本因素的總結(jié)和分析，在下一階段的工作安排中優(yōu)化成本。這種模式具有一定滯后性，無法有效幫助企業(yè)預見到成本上升的風險或識別到成本節(jié)約的機會，難以滿足當今快速變化市場環(huán)境的需求，成本控制的效果欠佳。而成本預算管理主張在成本實際發(fā)生之前，通過市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、財務(wù)模型，對未來成本進行預測，并據(jù)此編制成本預算計劃。這一轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上是將成本管理的重心前置，從被動反應轉(zhuǎn)為主動規(guī)劃，為企業(yè)的成本控制提供了一個預設(shè)的行動指南和衡量標尺，大幅度提高了成本成本管理前瞻性[1]。

3 成本預算管理在制造企業(yè)財務(wù)管理中運用的常見問題

3.1 成本分攤不合理

制造企業(yè)在實施成本預算管理的過程中，需要正確識別、區(qū)分共同成本、直接成本、間接成本，并將其合理分攤到各個成本對象上，確保成本數(shù)據(jù)忠實體現(xiàn)各環(huán)節(jié)的成本消耗，從而為成本評估與控制提供數(shù)據(jù)支撐。但在實際操作過程中，部分制造企業(yè)沒有建立明確的分攤標準，導致分攤?cè)狈ο到y(tǒng)性、規(guī)范性，甚至出現(xiàn)了直接與間接成本混淆的情況，使相關(guān)部門間易發(fā)生利益沖突，進而影響企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。另外，成本分攤存在問題，也造成了成本責任模糊不清，各部門、各崗位之間的成本責任無法明確界定，導致成本控制措施難以精準實施。

3.2 成本預算編制過于粗放

成本預算編制是企業(yè)進行成本控制的基礎(chǔ)，是整個成本預算管理過程中的重要環(huán)節(jié)，只有確保成本預算編制的準確性、科學性，才能實現(xiàn)預期的成本管理目標，保持合理的成本結(jié)構(gòu)[2]。然而，一些制造企業(yè)在成本預算編制的過程中，只關(guān)注短期的經(jīng)濟利益，缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，忽視市場環(huán)境、技術(shù)進步、材料價格波動、政策變革等非財務(wù)因素對成本波動的影響，易導致成本預算脫離實際情況。此外，預算編制所采用的方法也缺乏科學性，多依賴于依賴靜態(tài)預算，缺少對彈性預算、滾動預算等更為靈活方法的運用，使預算在面對市場變化時缺乏適應性，預算數(shù)額與實際成本有較大偏差，難以有效指導企業(yè)的實際生產(chǎn)活動。

3.3 成本預算執(zhí)行力不足

一些制造企業(yè)在實際生產(chǎn)運營中，雖然精心設(shè)計了詳盡的成本預算方案，但在實際操作層面卻沒有嚴格執(zhí)行預算規(guī)定，導致了預算管控失效，成本超支現(xiàn)象時有發(fā)生。這種“徒有其表”的成本預算管理，不僅嚴重影響了成本控制效果，還可能會造成企業(yè)資源的浪費、經(jīng)營效率的下降。例如，某制造企業(yè)在2023年制定了一項生產(chǎn)成本預算方案，預算總額為1億美元，實際生產(chǎn)過程中由于間接成本未嚴格執(zhí)行預算規(guī)定，導致整體成本上漲，該企業(yè)最終花費了1.5億美元，超支了50%，使成本預算管控機制形同虛設(shè)，未能發(fā)揮出應有的功能和作用。

3.4 成本預算調(diào)整不及時

市場經(jīng)濟背景下，制造企業(yè)的運營環(huán)境復雜多變，諸多因素都可能會影響最初的預算設(shè)定。因此，制造企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時對成本預算進行合理地修正，以保持預算適用性、指導性，避免因僵化的預算安排而錯失市場機會或承受不必要的財務(wù)壓力。但一些制造企業(yè)缺乏完善預算調(diào)整機制，無法迅速對成本預算進行調(diào)整以適應市場變化，可能會導致預算資金被不合理分配，進而造成資源浪費。例如，市場需求萎縮，產(chǎn)品銷量出現(xiàn)明顯下滑后，而企業(yè)卻仍按原定計劃采購原材料、組織生產(chǎn)，導致庫存嚴重積壓，占用了大量流動資金。

3.5 成本預算考核不到位

對成本預算管理情況進行考核評價，確認成本控制實際效果，找出成本超支原因，便可采取相應改善措施，進一步提高成本管理的實效性、有效性。然而，一些制造企業(yè)主要精力聚焦于生產(chǎn)和銷售績效的達成，成本控制績效評估常被邊緣化，并未根據(jù)自身特點、業(yè)務(wù)需求設(shè)置配套的成本績效指標，使不同部門或個人對成本控制的重視程度和理解存在差異，難以形成統(tǒng)一的執(zhí)行力度和成本控制意識。另外，一些制造企業(yè)雖然開展了成本預算績效考核，卻未利用考核結(jié)果推動成本問題整改，“考核而不用”績效評價無法轉(zhuǎn)化為實際的管理行動，成本問題難以得到解決，可能會延續(xù)到下一個會計周期，成本控制效果大打折扣。

4 成本預算管理在制造企業(yè)財務(wù)管理中運用的建議

4.1 優(yōu)化成本預算分攤

若成本分攤不合理，對成本預算編制及后續(xù)管理決策的影響遠不止于數(shù)據(jù)失真那么簡單，而是會引發(fā)一系列連鎖反應，對成本決策、資源配置、戰(zhàn)略規(guī)劃造成誤導，進而造成企業(yè)資源錯配和市場競爭力下降[3]。這種戰(zhàn)略失誤輕則給企業(yè)造成損失，重則將導致企業(yè)失去市場份額，甚至面臨生存危機。因此，制造企業(yè)應采取優(yōu)化策略，建立科學、公平、透明的成本分攤機制，確保成本數(shù)據(jù)可以準確反映各項作業(yè)和產(chǎn)品的真實成本。首先，在成本分攤之前，要做好成本調(diào)研工作，明確不同生產(chǎn)階段、環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成，了解哪些因素驅(qū)動了成本的發(fā)生，如：機器工時、人工工時、原材料消耗量、訂單數(shù)量等，確保每一項成本要素都能被準確識別與量化。其次，應基于成本動因、變化規(guī)律，構(gòu)建一套嚴謹、精細且適應性強的成本分攤標準，明確界定成本歸屬原則，增強分攤的公平性、一致性，從根本上排除主觀臆斷的干擾。最后，結(jié)合前期的調(diào)研數(shù)據(jù)，選擇適合的分攤方法，提高分攤的合理性、公平性，減少誤解與沖突，確保分攤方案能夠得到各部門的支持和認可。例如，引入作業(yè)成本法（ABC），計算作業(yè)環(huán)節(jié)的資源消耗，分析作業(yè)活動與成本對象間的因果關(guān)系，并把成本歸集到具體的作業(yè)環(huán)節(jié)上，明確區(qū)別作業(yè)活動的直接成本、間接成本、期間成本，從而使各類成本透明化、顆粒化，提高成本分攤準確性、客觀性，為成本預算編制奠定堅實基礎(chǔ)。

4.2 提升成本預算編制準確性

預算編制的準確性直接關(guān)系到后續(xù)的預算執(zhí)行，要想確保預算執(zhí)行效果和效率，在預算編制階段就就必須秉持嚴謹態(tài)度，精細打磨每個環(huán)節(jié)，以確保預算不僅在數(shù)額上的精確無誤，更要在編制邏輯、方法選擇與參數(shù)設(shè)定上體現(xiàn)高度的科學性和前瞻性。具體來講，在預算編制前，應組織財務(wù)、生產(chǎn)、采購、銷售等相關(guān)部門召開工作會議，共同參與成本預測和分析工作，并提出自己的預算需求和意見，從而減少因信息不對稱導致的預算偏差。在成本預測過程中要融入戰(zhàn)略思維，充分考量企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，確保成本預算目標既立足當下，又面向未來。另外，成本預算編制應摒棄單一靜態(tài)預算模式，針對不同成本可采取不同方法，以提高預算的適應性、針對性。例如，對于波動較大的成本，可采用彈性預算方法，確定每個成本類型的預算區(qū)間，即最高和最低預算限額，限制成本的發(fā)生。對于不易預測、歷史數(shù)據(jù)參考價值較低，可引入零基預算方法，重新審視所有開支，重新評估其必要性，避免歷史數(shù)據(jù)的慣性影響，確保資源被重新配置到最具創(chuàng)新性和效率提升的領(lǐng)域，使每一筆預算的投入都能帶來最大的價值回報。

4.3 強化成本預算執(zhí)行力

成本預算是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的財務(wù)體現(xiàn)，強化預算執(zhí)行力，確保成本目標得以落實，才能推動企業(yè)的戰(zhàn)略落地[4]。成本預算編制得再好，沒有得到有效執(zhí)行，也是紙上談兵，難以真正轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。因此，制造企業(yè)應強化成本預算執(zhí)行力，防范預算編制與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象的發(fā)生。一方面，應建立預算責任制度，將預算責任落實到具體的部門和個人，明確每個責任主體在成本控制中的職責，并為其設(shè)定具體、可量的成本目標，使每一名員工都清楚自己的成本責任，從根本上杜絕責任推諉，進而激發(fā)員工成本預算執(zhí)行意識。另一方面，應借助ERP（企業(yè)資源計劃）、BPM（業(yè)務(wù)流程管理）等信息化管理系統(tǒng)，自動采集與處理成本數(shù)據(jù)，實時跟蹤預算執(zhí)行情況，構(gòu)建覆蓋成本預算全生命周期的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，以便及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行的異常情況，從而對即將或已發(fā)生的超支行為發(fā)出預警，為管理層采取應對措施預留寶貴的時間窗口，避免預算與實際開支出現(xiàn)較大的偏差。

4.4 完善成本預算調(diào)整機制

制造企業(yè)的發(fā)展過程中，隨著戰(zhàn)略的調(diào)整或新項目的啟動，成本結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化，一成不變的成本預算很難應對實際運營中的各種挑戰(zhàn)。因此，制造企業(yè)需要適時調(diào)整原有的成本預算，確保預算能夠緊貼實際運營需求，避免資源的無效配置，以便更好地適應新的市場環(huán)境。具體來講，制造企業(yè)要積極完善成本預算調(diào)整機制，明確調(diào)整規(guī)則，對調(diào)整的觸發(fā)條件（如：成本偏差超過一定比例）、調(diào)整頻率（如：按季度或半年度）等做出具體規(guī)定，從而使企業(yè)在面對突發(fā)情況或新機遇時能迅速調(diào)整預算，優(yōu)化資源配置[5]。另外，為確保成本預算調(diào)整的嚴謹性，制造企業(yè)還應根據(jù)預算調(diào)整的金額大小、影響范圍及緊迫性，制定完善的審批流程，明確從申請發(fā)起、資料準備、初步審核、高層審批到最終執(zhí)行的每一步操作規(guī)范和時間節(jié)點，提高預算調(diào)整嚴謹性，避免出現(xiàn)盲目調(diào)整和過度調(diào)整的情況。此外，對于緊急或重大調(diào)整，應有快速通道，簡化審批環(huán)節(jié)、縮短審批時間，減少審批過程中的延誤，提升資本運作效能和效率，從而使企業(yè)能快速響應市場變化和業(yè)務(wù)需求，在市場競爭中保持領(lǐng)先地位，助推企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

4.5 做好成本預算考核工作

績效考核作為評估成本預算執(zhí)行成效的核心機制，不僅是衡量成本控制實效的標尺，更是洞悉管理盲區(qū)、驅(qū)動管理機制持續(xù)改進的鑰匙[6]。因此，制造企業(yè)應結(jié)合自身成本發(fā)生與發(fā)展的規(guī)律，精心設(shè)計、選取相應績效評價指標，做好成本預算考核工作。在具體的實踐操作中，要構(gòu)建一個全面、均衡的指標體系，不僅要關(guān)注傳統(tǒng)財務(wù)指標，也要涵蓋非財務(wù)指標。例如，嘗試基于平衡計分卡理論，設(shè)計一個多維度、立體化的績效評估矩陣，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度設(shè)計、選取指標，對成本預算管理情況進行定量、定性評估，全方位透視成本管理的效能與潛力。另外，完成績效評價后要對評價結(jié)果進行深入分析，揭示隱匿于日常運營中的成本問題，精準鎖定成本管理的短板和漏洞，從而改進成本控制策略，科學優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，塑造一個“發(fā)現(xiàn)問題-分析原因-改進問題-優(yōu)化成本”的閉環(huán)管理模式，促使企業(yè)成本控制能力能得到飛躍性提升。

5 結(jié)束語

成本對企業(yè)利潤空間、財務(wù)狀況、運營能力有著巨大影響，制定成本預算計劃，對成本進行事前預測、事中控制、事后整改，可以有效提高成本管理的前瞻性，從源頭上限制成本的產(chǎn)生。但一些制造企業(yè)缺乏成本預算管理意識，成本預算編制粗放、執(zhí)行力不足、調(diào)整不及時、考核不到位，難以充分發(fā)揮成本預算管理功能，成本超支現(xiàn)象時有發(fā)生。制造企業(yè)應轉(zhuǎn)變思想，提高對成本預算管理的重視，提升成本預算編制準確性，并加強預算執(zhí)行與調(diào)整控制，做好成本預算績效考核，從而利用預算對成本進行追蹤、控制、調(diào)節(jié)，盡可能減少非必要成本。

參考文獻

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作者簡介：陸培軍（1989-），男，漢族，安徽巢湖人，本科，中級會計師，研究方向：企業(yè)會計管理。