人才強企看 “三用

中海煉化在“三用”機制上下功夫，打造高素質專業化干部人才隊伍。

面對復雜的市場經濟形勢和稍縱即逝的發展機遇，（簡稱中海煉化）黨委深人落實新時代黨的組織路線，緊緊圍繞“該用誰”“怎么用”“用得活”三個方面下功夫一一突出結構合理，在“該用誰”上下功夫，把準選人用人風向標；突出落地見效，在“怎么用”上下功夫，擰緊責任擔當螺絲釘；突出正向激勵，在“用得活”上下功夫，提振干事創業精氣神，在鍛造“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的高素質專業化領導干部隊伍上持續發力。

把準選人用人風向標

由于歷史原因，中海煉化干部隊伍年齡偏大、結構不優、活力不足問題比較突出，必須堅持從工作和事業發展需要出發，加強系統謀劃、科學研判，統籌用好各年齡段干部，努力實現有為者有位、能干者能上、優秀者優先。

該用誰，能力決定位置。從摸清家底入手，系統梳理盤點干部隊伍情況，著眼打造一支數量充足、結構合理、素質優良、梯次儲備、有序接替的干部人才隊伍，制定管理、技術、技能3類干部人才10個建設目標，健全完善干部人才發現、培養、管理、使用四個機制，全面提升干部人才自主供給能力。

一切從事業發展大局著眼，深入貫徹落實《全國黨政領導班子建設規劃綱要（2024-2028年）》要求，緊町上級公司 4：3：3 和雙 50% 結構化要求，綜合分析年齡結構、職務層次、專業類別、工作經歷等要素，妥善處理好優秀年輕干部脫穎而出與調動不同年齡干部積極性的關系，將“學過、干過、管過”作為重要考量條件，持續優化干部隊伍梯次配備，讓有擔當、有實績的各年齡段干部有干頭、有奔頭。

堅持從公司基業長青的戰略高度出發，把培養選拔優秀、年輕干部人才作為基礎性工作來抓。實施優秀年輕干部“千人儲備計劃”，開展2輪優秀年輕干部調研，動態建立完善兩級優秀年輕干部人才庫，儲備了一批“年紀輕、素質高、作風硬、業務精、能力強”的干部。出臺《關于加強年輕干部交流工作的指導意見》，健全優秀年輕干部培養性交流工作機制，引導年輕干部到一線崗位“墩苗壯骨”。在三項制度改革中設置年輕干部競聘專場，打破隱形臺階，對于有一定經驗、素質好、有潛力的優秀年輕干部大膽委以重任，有效激發干部員工干事創業積極性和主動性。

“‘五湖四海、任人唯賢’的用人機制，在深度優化干部隊伍結構的同時充分證明只要肯干事、能干事，公司一定會給機會、給平臺，讓我們干好事、干成事。”一名新提拔的干部說道。

擰緊責任擔當螺絲釘

堅持把政治標準放在首位，堅持事業為上、人崗相適，把樹立正確導向與加大考核力度結合起來，打出一套干部使用作為“組合拳”，切實做到人崗相適、用其所長，讓好干部在最佳位置上發揮最大作用。

怎么用，業績決定飯碗。中海煉化鮮明樹立重基層、重實干、重實績的選人用人導向，嚴格落實“四個注重選拔、四個堅決不用”要求，把生產一線、市場前沿、項目現場等主戰場作為選人用人的主陣地，對敢于擔當負責、勇于攻堅克難、善于創新突破、取得突出成績的干部大膽使用、優先提拔，對于推諉扯皮、拈輕怕重、不擔當不作為的干部該下就下、能調就調，讓干部真切感受到干與不干、干得好與干得不好的差別。

加強干部統籌調配，健全日常分析研判和統籌選配機制，精準掌握干部能力特點、崗位匹配度等內容，定期對領導班子整體結構、運行狀況、功能發揮和領導人員履職盡責、廉潔從業等方面開展全面分析研判，通盤謀劃、梯次配備煉化全系統干部資源，切實把擔當作為者選出來、用起來。

全面推行獎罰分明、剛性兌現的“兩制一契”制度，打破領導干部的舒適區，真正壓緊壓實經理層的經營責任。“簽定了崗位合同書和責任書，面對難度不小的業績指標和賞罰分明的兌現制度，既感受到了沉甸甸的壓力更產生了使不完的干勁。我一定要扛起責任，以實實在在的工作成效，不負組織厚望。”一位干部在工作筆記中這樣寫道。

強化考核結果運用，將考核結果與選拔任用、工資晉升、薪酬分配、監督管理等結合起來，推動實現業績升薪酬升、業績降薪酬降，考核結果與干部能上能下聯動。

“2024年度綜合考評后，一些績效不好的干部直接被調整或退出，讓大家在震撼之余有了更多的改變，現在明顯感覺到大家推動工作的動力更加足了。”一名中層干部表示。

提振干事創業精氣神

對于中海煉化來說，科研與銷售一個代表著未來的收益、一個代表著現在的效益，是構建產業鏈閉環、推動產業轉型升級的關鍵所在，必須以市場化、差異化的激勵推動科研、銷售板塊干部人才隊伍建設向縱深推進。

如何用得活，效益定薪酬。中海煉化突出業績貢獻導向，通過實施差異化精準激勵，建立市場化的薪酬機制，用看得見、摸得著的實在政策推動“馬兒”越跑越好，越跑越快。

對于銷售隊伍來說，公司通過多次市場化的迭代，基本建立起一套部門獎金與公司整體業績聯動的全產業鏈薪酬分配體系，實行“保底工資 + 業績提成”高彈性薪酬模式，聯量聯利潤分配獎金，鼓勵銷售貿易人員提高銷量、利潤和服務質量，刺激超額銷量與超額利潤的實現，讓“多勞多得，少勞少得”落地見效。

“對于我們來說，聯量聯利聯管理薪酬機制的實施帶來的不僅僅是薪酬的升與降，更多的是理念和思維的轉變。我們要切實變坐商為行商，把客戶放在首位，領導干部帶頭走入市場、服務客戶，向市場要效益、要發展。”一位銷售省公司負責人表示。

對于科研隊伍來說，差異化建立更加有效的科技人才激勵機制。在人才端，建立柔性引才機制，推動“招賢令”落實落地，以更加靈活的機制吸引更多優秀人才加盟。在機制端，加大科技創新分類考核評價和獎勵力度，研究關鍵核心技術攻關項目獎勵，建立科研津貼浮動分配機制，優化“揭榜掛帥”機制和項目長制，以更大的激勵推動科研人員醉心科研、建功立業。

“公司科研激勵機制的優化，帶給我們的不僅僅是薪酬的提升，更多的是讓我們感受到自身的價值所在。我愿意與這樣的企業共同成長，在科研的海洋里為企業高質量發展貢獻更大價值。”一名科研人員說道。