阿米巴模式下的企業成本管理研究

摘 要：在常規的成本管理策略中，企業偏重于事后處理，因此成本管理的成效并不突出。然而，當引入阿米巴經營模式后，通過將企業分割成多個小型組織單位，能夠從多個層面增強企業整體的成本管理效率。文章闡述了阿米巴模式的概念與特征，梳理了企業成本管理中存在的問題，最后從多個角度提出了基于阿米巴模式的企業成本管理策略，以及保障措施。

關鍵詞：阿米巴模式；成本管理；組織單位

中圖分類號：F406.7文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）21-0066-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.21.017

1 引言

在經濟發展步入新常態背景下，企業間的競爭進入了白熱化階段。傳統的成本管理策略已難以有效應對這些挑戰，導致許多企業的運營效率下降、風險抵御能力減弱，競爭力亦隨之下降。阿米巴管理模式通過細分會計單元，旨在激發員工的責任感和歸屬感，力求在成本控制上做到精細化管理，以實現在有限資源下獲取最大利潤的目標。實際上，部分企業在成本管理中還存在一系列問題，因此，基于這種背景開展阿米巴模式下的企業成本管理研究具有十分重要的現實意義。

2 阿米巴模式概念與特征

阿米巴模式是基于公司的總體戰略目標，并考慮到公司的具體狀況，將公司結構劃分為多個小型的阿米巴經營單元。這些單元通過內部買賣的形式自主管理，進行獨立的財務核算并承擔各自的盈虧結果，旨在激發所有員工的競爭精神和工作熱忱，共同實現“最大化銷售和最小化成本”的經營理念。

阿米巴經營策略的核心主要反映在單位內部的交易流程和機制上。企業通過在單位內部營造一個市場環境，讓各個阿米巴單位感受到類似真實的市場氛圍。被確定的各個阿米巴單位都能夠遵循市場準則，像其他企業組織一樣以雙方或者多方統一的價格進行交易，最關鍵的是這些交易并不以貨幣作為主要計量單位。這種內部交易流程旨在讓組織內部的阿米巴單位感受到市場競爭的激烈，跟緊市場發展節奏，提升各組織單元之間的協作感，從而形成強大的凝聚能力。通過這種管理方式，能夠調動全員參與市場競爭的積極性和主動性，并能深入參與到成本管理當中，充分發揮員工主觀能動作用。一般而言，阿米巴模式的特征主要體現在以下三個方面。

一是自主經營。阿米巴模式堅持“人本”主義理念，核心在于根據每一位員工的多元智能結構特征，激發員工的主動性和創造力，使他們成為阿米巴模式的貢獻者。自主經營是阿米巴模式的重要特征之一，基于這種特征，阿米巴任何一個單元都能夠獨立自主實施科學的采購、科技研發、產品生產、售后服務等，從而實現真正的自負盈虧，并能夠以多個成本中心、利潤中心的形式來體現這種特征。毫無疑問，這樣的組織能夠增強企業經營管理的靈活性和科學性，激發員工的創造力。

二是全員參與。阿米巴模式并不能單純依靠某一個部門來實現，而是需要企業決策層、管理層和執行層的共同參與。通過建立問題和責任臺賬，每一名員工都能夠清晰理解自己的崗位職責，以及自身貢獻，比如在產品質量管控、顯性成本管理和隱性成本管理等方面。這種高水平的透明度能夠激發員工的主人翁意識，推動其為提升企業核心競爭能力而努力。

三是動態適應。企業所處的外部環境并不是一成不變的，因此，阿米巴模式的經營管理模式和發展節奏需要根據外部環境的變化和內部管理的需要進行調整。阿米巴單元領導在充分授權的情況下，需要根據環境變動行使直接決策權，比如可以借調部分員工、重組或者拆分組織，這種較為垂直的管理模式大大提升了企業阿米巴組織之間的溝通效率，可持續實現企業內部高效循環。

總而言之，阿米巴組織以上三大特征能夠優化和調整企業組織體系，調動員工參與的積極性，從而充分激發員工潛力，以實現財務管理的目的。

3 企業成本管理概述

成本是市場主體運營中產生的耗費，屬于商品經濟的范疇，是企業生產產品或提供服務消耗各種資源的貨幣表現。總之，成本是企業為了達到一定目的所發生的必要消耗。當前存在大量關于成本管理的理論，有研究認為成本管理是針對產品整個流程的成本計劃、預計、計算和考核等管理活動。也有研究認為，成本管理是對成本產生過程的計劃、組織、協調和控制[2]，其目的是用最少的消耗取得更多的生產成果。成本管理的內容主要包括以下四個方面。

第一，成本預測。成本預測是指在前期成本核算的基礎上，根據外部環境變化，利用專業工具對成本發展水平進行預測和評估的管理活動。成本預測是成本管理的必要前提，有助于將未知因素轉化為已知因素，助力管理者提升成本管理的前瞻性，降低盲目性，提高成本決策的科學性與合理性。

第二，成本核算。成本核算是成本管理的重要內容，是在遵循國家統一會計制度和會計政策的前提下對運營過程中發生的各種耗費進行歸集、分配和結轉的過程。成本核算有多種方法，比如歷史成本法、變動成本法和作業成本法等。不同成本核算方法提供的信息與管理者的要求差距較大，因此管理者必須依據企業的發展戰略選擇適當的成本核算方法。

第三，成本分析。在成本核算生成成本信息的基礎上，管理者可以利用成本分析工具對產品成本總額，以及成本形態進行分析，并對產品成本影響因素進行歸因分析，比如可以利用對比分析、連環替代分析和相關分析等。通過成本分析能梳理出影響成本的要素，為后續的成本管理提供信息支撐。

第四，成本考核。成本考核是指對成本管理相關指標的完成情況進行檢查和評價，并以成本考核的結果為基礎對相關責任單位進行獎勵和懲罰，以倒逼責任主體提高成本管理水平。成本考核的關鍵是設計全面的成本績效考核指標，運用合理的成本考核方法并實現評價結果與激勵機制的有效銜接。

4 企業成本管理中存在的問題

4.1 成本預算不完善

首先，關于預算制定的合理性問題。企業在制定預算流程時存在一定的不足，主要表現在部門間的溝通和反饋機制不夠順暢，這可能導致財務部門所制定的預算與公司的整體發展戰略和實際生產狀況不相符。此外，相關部門在編制預算時往往依賴歷史數據，對市場和環境變化的關注不足，這可能會對未來預算調整造成潛在問題。其次，成本預算執行過程中的監督和控制問題。對于成本預算的管理而言，執行和監督是至關重要的環節。目前，管理層對成本預算的控制主要集中在事后處理，而缺乏實時監控的手段，這限制了成本預算管理的效率和效果。最后，成本預算績效評估體系的完善性問題。目前，部分企業在成本預算績效評估方面，所采用的指標體系較為單一，主要集中在財務指標上。評估過程主要依賴評估團隊的定性分析，缺少客觀的量化評價方法，這可能影響到評估結果的準確性和全面性。

4.2 成本管理職責不清

部分企業尚未建立起一套完善的成本分析和評估體系，同時也缺少必要的保障措施。在成本管理實踐中，單單依靠財務部門的努力很難完成高效的成本管理，缺乏要求其他部門參與的制度。比如成本管理的責任沒有具體到人，缺乏明確的職責分配，同時對于產出高且生產效率優越的車間和員工缺乏相應的獎勵機制，而對于效率低下的車間和員工也缺乏必要的督促措施。這種做法忽視了對資源的節約，長期下來可能導致員工對成本管理的忽視，形成浪費資源的習慣。

4.3 成本核算不精準

傳統的成本核算方法有品種法、分步法和分類法等，每種核算方法都有自身的適應情況，比如對于大量連續生產的項目，可以采用分步法。但是在經濟交易事項復雜程度不斷提升的背景下，傳統的成本核算方法顯然已經無法滿足成本精細化管理和精準核算的要求。尤其是對存在大量間接費用的企業而言，傳統的制造成本法以機器工程和人工工時為標準對間接費用進行分配，這種方式忽略了不同項目工藝特征的不同以及資源消耗的差異性，得出的產品成本并不精準，直接影響產品定價的合理性。比如，有些工藝較為復雜的產品可能計算得出的單位產品成本較低，而工藝簡單的產品單位成本可能較高。

5 基于阿米巴模式的企業成本管理實施步驟

5.1 構建阿米巴組織

一是構建阿米巴組織體系。根據企業現有的組織結構，應構建阿米巴管理模式的管理團隊，可由企業負責人作為阿米巴管理模式的最高領導，其他團隊成員涵蓋副總監、技術總監、財務總監等關鍵部門的領導。各個生產基地的業務單位構成了阿米巴管理模式的基礎。企業核心業務生產部門和緊密相連的服務保障部門可以被確定為一級阿米巴組織，其主要任務是確定成本管理戰略；一級阿米巴下狹隘的各種職能部門可以被劃分為二級阿米巴，其主要職責是管理上級確定的成本管理措施；至于一線科室和生產車間，可以被定義為三級阿米巴，即最低層次阿米巴，其職責為成本管理方案的具體執行。

二是確定阿米巴組織單元。在生產過程中，部分產品的制造通常需要跨越多個車間并完成眾多工序。為了在這樣的組織結構中有效地管理和控制，需要在阿米巴管理模式下創建多層次的阿米巴組織單元。阿米巴組織單元的劃分應根據企業生產現狀和管理能力進行，具有很強的靈活性和創新性。立足于企業作業鏈條，企業可以根據作業屬性對阿米巴組織進行分類，比如可以分為生產型、銷售型，以及其他具有不同職能的阿米巴組織單元等。銷售型阿米巴組織單元結構如表1所示。

5.2 阿米巴內部交易價格確定

一是理清內部交易定價思路。在阿米巴管理模式下，確定相鄰阿米巴間交易價格通常采用售價還原策略。這意味著首先需要評估最終產品的市場價值，隨后逆向分析生產過程中每個階段的產品或服務的價格。同時，企業可以在應用作業成本法的基礎上引入阿米巴模式，并確定阿米巴單位之間的內部交易價格。針對差異化的成本項目，阿米巴組織可以因地制宜采用差異化的定價策略：生產型阿米巴結合成本和市場因素定價，而管理型及生產輔助型阿米巴則主要依據成本導向法進行定價。

二是確定中間產品成本。企業應該確定所有級別阿米巴的中間產品和服務，以及其所對應的作業。結合作業成本法將阿米巴組織與作業一一對應。以某制造企業為例，確定其生產型阿米巴對應的作業及中間產品如表2所示。

在確定對應作業等情況后，要歸集各項作業所消耗的資源費用，并根據資源動因歸集匯總資源消耗金額。直接成本可以直接歸集，間接成本則需要依據作業成本法的規則進行歸集和分配，從而得出中間產品成本。

5.3 實施單位時間核算制度

一是梳理企業內部交易流程。企業內部各阿米巴之間是相互銜接的，當上游阿米巴結束后，后續的阿米巴會自動實施。只有相互銜接的阿米巴對接成功，那么內部交易才算成功。比如，產品生產阿米巴結束時，后續阿米巴的檢驗工作要通過。

二是確定阿米巴單位時間核算表。企業應該根據內部交易流程，利用單位時間核算制度對內部銷售額、中間成本匯總計算，得出阿米巴單位時間價值。具體情況如表3所示。

通過上述計算方式即可得出企業阿米巴模式的單位時間附加價值，能夠幫助企業著重關注阿米巴的工作時間以及單位時間價值，來評估阿米巴的工作效率，并依據單位時間附加價值預算進行針對性調整，力爭實現成本和收益的平衡。

6 基于阿米巴模式的企業成本管理保障措施

6.1 營造全員參與文化氛圍

首先，企業高層領導可以定時舉行管理層會議，探討成本管理理念的層級傳遞策略，通過“思想引領行為”的原則，逐步將所有員工融入成本管理的體系，持續不斷地向他們灌輸成本意識。其次，中層管理者和部門負責人應加強現場監督，倡導以員工為中心的管理方式，關注團隊建設，在生產活動中及早發現并解決問題，指導員工追求高效生產，采用合理的方法降低成本，鼓勵員工基于集體利益開展工作，讓每個人都參與到企業的運營中，確保阿米巴經營理念在實際的成本控制活動中得到有效實施。最后，作為一個自負盈虧的小團體，阿米巴負責人的領導風格和工作哲學對所在團隊的生產率和成本控制成效具有顯著影響，因此，企業所有員工都應充分認識到阿米巴經營理念的重要性，增強對阿米巴模式的價值認同。

6.2 完善授權機制

為了確保企業能夠有效地授權各個阿米巴組織，首先，需要界定不同層級管理人員的職責和權限，特別是在成本管理方面，以增強管理層對成本控制的投入和責任感。其次，應當改進職責分配，依據各阿米巴組織的功能定位和關鍵管理領域，適當調整授權范圍，明確審批流程，使權力邊界更加明確。最后，提高審批流程的效率也是關鍵，減少不必要的審核步驟。在制定年度成本預算戰略，以及審批最終預算編制方案時，應當由一級阿米巴單位負責人實施；在管控資金預算、完成資金初步審批以及管控成本等方面，應由二級阿米巴領導者負責；至于執行成本預算方案，指導支持成本預算執行則由三級阿米巴領導者負責。

6.3 完善激勵機制

在激勵與約束機制上，企業能夠針對各個阿米巴單元制定差異化的獎懲方案，并向全部員工公示具體的業績評價標準，依據這些標準來執行獎懲措施，并輔以激勵措施來引導和鼓舞員工。然而，僅依賴物質獎勵的手段是不足的，它無法徹底喚起基層員工的積極性和創造性，也未能培育員工參與成本控制的意識。為了更好地貫徹阿米巴經營理念中的人文關懷，企業可以采用精神與物質激勵相結合的策略，如結合表揚與職業發展激勵、目標導向與績效反饋激勵等。通過這種多元化的激勵組合，明確員工的職業發展路徑，從而激發他們提高工作效率、創造更多價值，成為企業成本管理中不可或缺的一部分。

7 結語

實踐證明，阿米巴是一種行之有效的管理方式，通過構建阿米巴組織、調動全員參與、引入科學的單位時間附加價值核算方式，能為企業實施成本管理和決策提供充足準確的信息支撐。文章闡述了阿米巴模式和成本管理的概念與內容，從多個方面闡述了成本控制中阿米巴模式的應用步驟。只有如此，才能切實將成本管理在可承受范圍內。

參考文獻：

[1] 賴國龍. 阿米巴模式在電商企業中的應用分析[J].中外企業文化，2023（9）：97-99.

[2] 劉奎. 阿米巴經營管理模式在S公司的運用研究[J].現代商業，2023（13）：189-192.

[3] 孫潔儀，馬德家. 基于阿米巴模式下的企業成本管控探討——以燕趙驛行公司為例 [J].交通財會，2022（9）：4-9.

[4] 吳濤. Z公司阿米巴模式內部轉移定價體系研究 [J].中國產經，2022（13）：129-131.

[5] 魯嬌. 阿米巴模式下管理會計創新路徑探索 [J].財經界，2022（16）：125-127.

[6] 陳國榮，金玨. 創新升級阿米巴模式 全員參與變革實戰 [J].冶金財會，2021，40 （9）： 4-17.