高管團隊復合知識結構對科創企業雙元創新的影響

關鍵詞：知識結構；戰略參考點；雙元創新；戰略柔性；科創企業成長性

中圖分類號：F276.44；F272.91;F273.1；F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-5097（2025）05-0035-12

The Impact of Top Management Team's Composite Knowledge Structure on Ambidextrous Innovation of Science and Technology Innovation Enterprises： AnEmpirical Study Based on Strategic Reference Point Theory

LIU Shijiea，HE Jiaxuna，b，c （a.School of Economics and Management; b.Shanghai International School of Chief Technology Officer; c.Asia Europe Business School，EastChina Normal University，Shanghai 2OoO62，China）

Abstract：Thisarticleuses listed companies on China Growth Enterprise Marketfrom2OO9 to2O23as research samples to empirically examinethe impactof the composite knowledge structureof thetop management teamontheambidextrous innovationof scienceand technology innovation enterprises.According totheresearch findings，thetopmanagementteam withabackgroundinscienceandengineeringcansignificantlyenhanceacompany'sexploratoryinnovation，whilethose withabusiness backgroundcansignificantlyboostthecompany'sexploitative innovation.Moreover，boththecomposite background in business and science/engineering and the composite interaction between the management profession and the science/engineringbackgroundcansignificantlyfosteracompany'sambidextrous innovationsynergy.Basedonthe extendedresearch findings，strategic flexibilitycan playamediating role between thecomposite knowledgestructureof thetopmanagement teamandthe ambidextrous innovationof theenterprise.Compared with non-private scienceand technologyinnovationenterprises，thepropertyrightnatureofprivatescienceandtechnologyinnovationenterprisesstrengthensthe positive impactofthecomposite knowledge structureof thetop management team on the ambidextrous innovation of scienceand technology innovation enterprises.Compared with single exploratoryor exploitative innovation，ambidextrous innovation synergy has a greater impact on thegrowth of scienceand technology innovation enterprises.

Key words： knowledge structure;strategic reference point;ambidextrous innovation; strategic flexibility；growth of science and technology innovation enterprises

一、引言

黨的二十大報告指出，教育、科技和人才是全面建設社會主義現代化國家的基礎性和戰略性支撐，并對教育、科技和人才一體統籌進行了全面部署。2024年《政府工作報告》強調，要加快發展新質生產力。科技創新和產業創新的深度融合已成為驅動經濟高質量發展的核心動力。從微觀層面深入研究影響企業科技創新和產業創新的要素，對實現中國科技自主創新和促進經濟高質量發展具有重要現實意義。

科技與創新型企業（以下簡稱“科創企業”以科技創新驅動產業創新，其創新方式包括探索式創新和利用式創新，兩者的共存與平衡對企業獲取可持續競爭優勢至關重要[2]。然而，這兩種創新活動之間存在資源爭奪和權衡取舍的對抗關系，使得科創企業難以實現兩者的平衡和互補，普遍面對如何協同實現雙元創新的問題[3]。

戰略參考點理論認為，多維度戰略參考點能夠有效指導高層管理者兼顧看似矛盾的活動與目標，進而實現其平衡[4]。作為科創企業戰略決策的制定者和實施者，高層管理團隊對戰略參考點的選擇無疑會直接影響企業的創新行為決策。例如，當高管優先考慮個人財富的保障和就業安全時，會更加關注研發創新帶來的風險以及回報的長期性，從而影響企業的研發投入決策[5]。因此，從戰略參考點視角出發，研究企業雙元創新行為的底層邏輯具有重要意義。

研究表明，知識結構通過心理模板對信息環境施加影響，不僅可以塑造參考點的使用方式，還可以為企業的戰略決策提供指導[6-7]。高層管理者的學科背景、職業經歷與其專業技能緊密聯系，決定了高管的認知基礎和思維結構[8]，是其知識結構的重要組成部分。在科技創新驅動高質量發展的戰略背景下，科創企業面臨復雜多變的市場環境，傾向于建立由多學科、跨專業及交叉領域人才組成的高管團隊[9]。本文探討科創企業高管團隊如何利用自身多學科專業背景和職業經驗構成的集體知識結構，通過構建多維度的戰略參考點，來實現雙元創新協同，并期望通過對該問題的解答，為科創企業的高質量創新提供理論啟示和實踐指導。

本文的創新之處在于： ① 將戰略參考點理論引入科創企業的雙元創新研究，創造性地提出，在實施探索式創新時，戰略參考點應更加注重外部導向和未來導向；在實施利用式創新時，更強調內部導向和過去導向，為企業雙元創新及其協同研究提供新的理論解釋。 ② 在微觀個體層面，本文將高管的學科背景劃分為理工科與商科，將職業經歷進一步細分為技術型與管理型，探討兩種復合知識結構對科創企業雙元創新影響的差異，為促進科技商業管理以及技術與商業化的雙向協同發展提供理論支持。 ③ 基于高層梯隊理論，本文將高管的學科背景（專業知識）和職業背景（實踐經驗）視作其復合知識結構的重要來源，強調高管的集體知識結構是構建科創企業戰略參考點的關鍵要素，為企業作出雙元創新決策提供依據。

二、理論基礎與研究假設

（一）戰略參考點理論與雙元創新

根據戰略參考點理論，管理者在承擔企業戰略風險過程中對不同參考維度做出的有意選擇會造成不同的影響[4]。企業的戰略參考點包含空間和時間維度。其中，空間維度被細化為內部導向和外部導向的戰略參考點。內部導向戰略參考點聚焦于企業的核心能力，如成本效率、質量、速度和創新等4；外部導向戰略參考點則側重于應對競爭、滿足社會和利益相關者的需求以及獲取相關資源等[10]。時間維度包含過去導向和未來導向[11]。過去導向戰略參考點關注企業過去的表現，未來導向戰略參考點則表現為對企業未來的預測、設想和期望[12]。因此，企業戰略參考點具有動態和多維的特征。

從研發異質性視角來看，探索式創新與利用式創新在風險狀況、利益導向和資源需求等方面具有顯著差異[13]。探索式創新更關注企業的長期發展，要求企業跨越現有的產品、市場邊界，積極尋求新資源和新技術，研究和開發新產品，推動企業實現跨越式發展[14]，但研發周期長，退出成本高，伴隨著更大的投資風險和外部性[15]。利用式創新則基于組織內部的知識體系[16]，通過對已有知識、技術、能力以及范式的改進和擴展，幫助企業在短時間內進行新的高效創新，獲得短期競爭優勢。探索式創新往往來自組織外部，而利用式創新更常見于組織內部。因此，實施探索式創新的戰略參考點更傾向于外部導向和未來導向，而利用式創新的戰略參考點更多體現為過去導向和內部導向。

隨著研究的不斷深入，學者們證實了探索式創新與利用式創新之間存在協同互補的關系，兩者的有機結合被稱為雙元創新協同[17-18]。雙元創新協同包含平衡性和互補性。平衡性強調企業在進行創新時，不能偏重任何一種方式，而應在兩者之間找到適當的平衡點。互補性認為，探索與利用可能存在一定的競爭關系，但通過構建有效的組織流程，兩者能夠相輔相成，實現協同增效[3，19]。因此，實施雙元創新協同需要有效平衡時間和空間維度的戰略參考點。

（二）高管團隊的復合知識結構、戰略參考點與雙元創新

不同學科專業背景的高管在信息處理、問題理解及戰略選擇上的差異[20]，會對其作出的風險承擔和利益導向相關決策造成不同影響。在創新過程中，理工科專業背景的高管通常從技術出發，較少受市場因素的直接干擾。這種技術導向的思維方式使其更容易突破傳統框架，超越現有市場需求，積極探尋新的技術路徑和解決方案2，促進技術突破、產品創新及市場變革。同時，理工科專業背景的高管更愿意采用新方法和新技術，避免為追求短期利益而犧牲企業長期發展的短視行為22，以期在行業創新中占據領先地位。隨著理工科專業背景高管在科創企業高管團隊中比例的上升，團隊的集體知識結構會使企業更側重于前沿技術的突破和高風險創新，以構建企業的長期競爭優勢，進而促進科創企業的探索式創新。

商科專業背景的高管通常有豐富的管理經驗，能夠在創新過程中高度關注市場和客戶需求，積極采納客戶的反饋意見，對產品或技術進行迭代和優化，因而更容易進行漸進式的低風險創新[23]。同時，商科專業背景的高管更關注企業財務狀況，對技術領域的發展趨勢可能缺乏專業的洞察力，為追求企業的穩健運營，傾向于在已有條件下，將資源投入創新風險相對較低、能在短期內提升績效的利用式創新項目。因此，隨著商科專業背景高管所占比例的上升，科創企業高管團隊的集體知識結構會使企業更加追求低風險創新和當期財務績效的提升，從而在利用式創新方面表現得更為突出。據此，本文提出假設1。

Hla：高管團隊的理工科專業背景能顯著促進科創企業的探索式創新；

H1b：高管團隊的商科專業背景能顯著促進科創企業的利用式創新。

具有商科與理工科復合專業背景的高管，能夠憑借其跨領域的技術和商業知識，更全面地制定公司戰略和創新決策，有助于促進雙元創新的協同發展。一方面，這類高管熟悉企業創新流程，能夠高效整合利用各種資源和技術技能，在決策時更加注重企業的長期利益。同時，對創新風險有更高的承受能力，能夠鼓勵員工嘗試新創意和新思路，從而促進創新知識的生成[24]。另一方面，這類高管能夠敏銳識別企業的潛在風險，把握資本市場的動向，靈活調配企業資源，通過有效的資本運作來提高投融資效率，為創新活動的開展提供充足的資金。此外，這類高管通常具有與流程創新密切相關的專業知識和認知儲備[23]，能夠為企業生產制造工藝及質量提升提供專業指導。因此，在處理探索式與利用式這兩種看似沖突的創新活動時，具有商科與理工科復合專業背景的高管能夠有效擺脫“非此即彼”的決策困境，實現兩者的平衡和優勢互補[25]。綜上所述，隨著商科與理工科復合專業背景高管所占比例的上升，科創企業能夠更有效地融合技術與商業化等多元信息，從而推動企業實現雙元創新協同。據此，本文提出假設2。

H2：高管團隊的商科與理工科復合專業背景能顯著促進科創企業雙元創新協同。

H2a：高管團隊的商科與理工科復合專業背景能顯著促進科創企業雙元創新平衡性；

H2b：高管團隊的商科與理工科復合專業背景能顯著促進科創企業雙元創新互補性。

職業背景是指個體在組織的不同職能領域積累的工作經驗[2，是其學科專業背景的延伸。已有研究認為，高管的職業背景如研發和技術背景[7以及金融和財務背景[28]，能夠通過其職能領域的技能、經驗和資源體現出來，并對其思維認知以及企業創新決策產生影響。本文重點探討理工科高管的管理崗位職業經歷和商科高管的技術崗位職業經歷對雙元創新協同的影響。

有市場、人力資源和財務等管理職業經歷的高管，通常有較強的市場化能力以及豐富的商業知識，有助于科創企業快速捕捉市場機遇、推動技術研發項目啟動[28]。理工科專業背景的高管在管理崗位的經歷使他們能夠將專業技術知識與實踐管理經驗融合并轉化為高效的決策支持，進而提高科創企業的適應能力、創新能力和創新決策的質量[29]，從而促進企業雙元創新的協同發展。有管理職業經歷的理工科高管既掌握專業技術，也了解企業發展戰略，能夠減少創新過程中的不確定性[30]，這使科創企業不僅能夠在技術與商業創新戰略之間找到平衡，還可以兼顧企業的長遠利益和短期財務績效。因此，有管理職業經歷的理工科高管更有能力推動科創企業雙元創新的協同發展。

有技術職業經歷的商科背景高管，在生產、制造、研發和設計等環節積累了豐富的工作經驗，掌握了一定的生產技術知識和技能，能夠服務規模化、商業化產品的生產[31]，但由于缺乏足夠的專業知識和對前沿技術的洞察力，創新能力不足，這類高管往往難以進行高風險創新，不能有效促進科創企業的雙元創新協同。據此，本文提出假設3。

H3：高管團隊的理工科專業與管理職業的復合知識結構和商科專業與技術職業的復合知識結構，對科創企業雙元創新協同的促進作用存在差異。

H3a：高管團隊的理工科專業與管理職業的復合知識結構能顯著促進科創企業雙元創新協同；

H3b：高管團隊的商科專業與技術職業的復合知識結構不能顯著促進科創企業雙元創新協同。

三、實證研究設計

（一）樣本選擇

本文以科創企業作為研究對象，基于2009—2023年中國創業板上市公司相關數據進行研究，因為創業板上市公司多為成長型企業，通常有較好的創新機制和較強的創新能力，與本研究有高度的相關性。本文對樣本作以下處理： ① 剔除數據缺失嚴重的公司樣本。 ② 剔除ST、*ST和PT類公司樣本。 ③ 對所有連續變量作上下 1 % 的分位數縮尾處理，以減少極端值對分析結果可能產生的影響。最終獲得1232家創業板上市公司，總計8786個年樣本觀測值的非平衡面板數據集。樣本數據均來源于CSMAR數據庫，并利用STATA17.0軟件進行統計分析。

（二）變量定義

1.被解釋變量：雙元創新及其協同

參考畢曉方等（2017）[32的研究，本文將企業內部研發活動分為研究階段和開發階段，研究階段不確定性較高，更適合采用探索式創新。本文采用企業當年研發活動中費用化支出來衡量企業探索式創新，采用當年研發活動中資本化支出來評估利用式創新。借鑒李瑞雪等（2022）[3]的研究，本文將雙元創新協同劃分為雙元創新平衡性和雙元創新互補性，通過計算兩種創新支出的差值來度量雙元創新平衡性，雙元創新互補性則通過兩種創新支出的乘積來測算。

2.解釋變量：高管團隊的復合知識結構

本文采用狹義的高管定義，將高管團隊界定為在公司管理層擔任重要職務，負責公司經營管理并掌握關鍵信息的人員集合，主要包括首席執行官（CEO）、總經理、副總經理、技術負責人、財務負責人、董事會秘書及公司章程規定的其他相關人員。

關于高管團隊的學科專業背景，依據《研究生教育學科專業目錄（2022年）》，本文將學科專業劃分為四類： ① 理工科（涵蓋理學、工學、農學、醫學等）。 ② 商科（包括管理學和經濟學等）。 ③ 商科amp;理工科（兼具上述兩個領域的學科）。 ④ 其他（涉及文學、哲學、歷史學、藝術學、教育學、法學、軍事學及其他交叉學科等）。

從具體管理職能角度看，職業背景涵蓋生產、研發、產品設計、人力資源、綜合行政、市場、法律、財務等領域。本文將高管的職業背景劃分為三類：① 技術型職業背景（涉及生產、研發、產品設計等相關領域經歷）。 ② 管理型職業背景（涵蓋市場、財務、人力資源、綜合行政等相關領域經歷）。 ③ 其他背景。

3.控制變量

本文選取資產負債率（Lev）、總資產周轉率（Tato）、總資產收益率（ROA）董事人數（Board）以及托賓 Q 值（Tobin Q ）等控制變量。各變量的具體定義和說明見表1所列。

（三）描述性統計結果分析

描述性統計結果見表2所列。

由表2可知，探索式創新（EI）和利用式創新（DI）的均值分別為17.45和5.88，標準差分別為1.18和7.82，表明科創企業對不同創新模式的重視程度和實際投入差異顯著，對探索式創新的投入遠高于利用式創新，同時，不同企業間對利用式創新的投入差異較大。理工科（SE）背景的高管占比均值為0.44，商科（Bus）背景的高管占比均值為0.42，具備商科和理工科（Bamp;SE）復合背景的高管占比均值為0.10，表明在創業板上市公司的高管團隊中，理工科和商科背景的高管占主導地位。具有技術職業（OT）背景的高管占比均值為0.03，具有管理職業（0B）背景的高管占比高達0.57，說明大多數高管擔任過管理職務。

四、實證結果分析

（一）基準回歸分析結果

本文通過Hausman檢驗和F檢驗，選用固定效應模型分析非平衡面板數據。考慮數據中可能存在的異方差、序列相關以及截面相關問題，采用異方差一序列相關一截面相關的穩健性標準誤進行回歸，實證結果見表3所列。

在控制變量的基礎上，本文使用模型1考察高管團隊的理工科背景（SE）和商科背景（Bus）對科創企業雙元創新的影響。結果顯示，高管團隊的理工科背景對科創企業探索式創新（EI）的回歸系數為1.84，在 1 % 水平上顯著（ ；高管團隊的商科背景對科創企業利用式創新（DI）的回歸系數為0.68，在 1 % 水平上顯著 （ P lt; 0 . 0 1 ） 。這表明高管團隊的理工科專業背景能顯著促進科創企業的探索式創新，商科專業背景能顯著促進科創企業的利用式創新， 得到驗證。

模型2考察高管團隊的商科與理工科復合背景（Bamp;SE）對科創企業雙元創新協同的影響。結果顯示，高管團隊的商科與理工科復合背景對雙元創新平衡性（IB）的回歸系數為2.93，在 5 % 水平上顯著 （ Plt;0 . 0 5 ） ；對雙元創新互補性（IC）的回歸系數為0.06，同樣在 5 % 水平上顯著 （ Plt;0 . 0 5 ） 。這表明高管團隊的商科與理工科復合背景有助于促進科創企業的雙元創新協同， H2 a 、H2b得到驗證。

模型3考察高管團隊的理工科背景與管理職業背景的交互項 ）對雙元創新協同的影響。結果顯示，高管團隊的理工科專業和管理職業的復合知識結構對雙元創新平衡性（IB）的回歸系數為1.98，在 5 % 水平上顯著 （ Plt;0 . 0 5 ） ；對雙元創新互補性（IC）的回歸系數為0.06，在 1 % 水平上顯著 （ Plt;0 . 0 1 ） 。這表明高管團隊的理工科專業與管理職業的復合知識結構能夠顯著促進科創企業的雙元創新協同。模型4考察高管團隊的商科背景與技術職業背景的交互項（ B u s×0 T， 對雙元創新協同的影響。結果顯示，高管團隊商科專業與技術職業的復合知識結構對雙元創新平衡性和互補性的回歸系數均不顯著，說明高管團隊不同的知識結構對科創企業雙元創新協同的影響存在差異，H3a、H3b得到驗證。

（二）穩健性檢驗

1.內生性檢驗

考慮可能存在的反向因果與遺漏變量問題，本文參考已有研究[33]，采用兩步系統GMM方法對核心解釋變量進行滯后一期處理，在工具變量估計框架下進行檢驗，結果見表4所列。

由表4可知，在識別不足檢驗中，Kleibergen-PaaprkLM統計量的 P 值均在 1 % 水平上顯著，拒絕原假設，表明不存在識別不足的問題；在弱工具變量檢驗中，Kleibergen-PaaprkWald F 統計量均大于 1 5 % 偏誤下的臨界值8.96，拒絕弱工具變量的假設；在過度識別檢驗中，Hansen J 統計量的 P 值為0.00，表明不存在過度識別問題。最后，進行

Hausman檢驗， P 值結果均不顯著，說明可以排除自變量為內生變量的可能。以上結果表明，在考慮可能存在的內生性問題后，高管團隊知識結構（商科、理工科及商科與理工科的復合）對科創企業的雙元創新及其協同仍然有顯著的正向影響。

2.替換因變量測量方式

為保證實證結果的可靠性，本文進一步替換因變量的測量方式，進行穩健性檢驗。參考蘇濤永等（2021）[34]的研究，采用費用化研發支出與年初資產總額的比值來衡量探索式創新，采用資本化研發支出與年初資產總額的比值來衡量利用式創新，并以此作為因變量企業雙元創新及其協同的替代指標進行穩健性檢驗，結果見表5所列。可以看出，模型1至模型4的分析結果與表3的對應結果相比，影響雖有所減弱，但整體依然保持一致。這說明本文的研究結論并未受替換因變量測量方式的影響，證明了研究結論的穩健性。

3.調整樣本為連續面板數據

鑒于企業創新活動具有連續性特征，為保證實證結果的穩健性，本文變化數據結構，保留至少連續5年的樣本再進行穩健性檢驗[35]。盡管樣本的觀測值減少了1310個 （ N=7 4 7 6 ， n=7 6 6 ） ，但這種長期的連續觀測能夠更有效地反映創新模式的持續性變化，增強樣本在時間序列上的代表性。檢驗結果見表6所列。模型1至模型4的檢驗結果與表3的結果一致，進一步證明本文的研究結論不受樣本數量或數據結構變化的影響。

五、進一步分析與討論

（一）作用機制分析

戰略柔性被認為是組織應對環境變化和獲得競爭優勢的重要能力，體現為企業通過對資源的有效協調和再配置來適應外部環境變化的動態能力[36]。有效獲取并及時處理企業內外部環境變化信息的能力是塑造高水平戰略柔性的關鍵。作為企業決策的核心，高管團隊擁有企業的處置權，團隊成員的知識結構也直接影響其信息處理效率。因此，本文認為，戰略柔性在高管團隊知識結構與科創企業雙元創新及其協同之間發揮重要的中介作用。一方面，科創企業缺乏整合新知識和把握新機遇的能力，可能會忽視探索式創新，過度依賴利用式創新，戰略柔性能夠幫助企業避免可能的“能力陷阱”。另一方面，戰略柔性能夠為探索式創新產品和新技術在企業內部的根植提供支持，促進形成新的組織慣例，幫助企業跳出“探索一失敗一探索\"的惡性循環，提高探索式創新活動的成功率[37]具備多元化和前沿知識結構的高管團隊，可以制定更靈活更有前瞻性的戰略，推動企業實現雙元創新的協同發展，在探索式創新（如新技術研發、新市場開拓）與利用式創新（如現有技術和市場的優化）之間找到平衡。

參考Nadkarni和Narayanan（2007）[38]、張瑩雪和葛玉輝（2021）[39]的方法，本文采用研發投入強度、資產密集度和廣告投入強度三個指標在年度時間上的變化程度來測量戰略柔性水平（SF），并采用分層逐步回歸方法檢驗戰略柔性在高管團隊知識結構與雙元創新之間的中介作用，實證檢驗結果見表7所列。機制檢驗模型M1、M2和M3的結果表明，戰略柔性在高管團隊的理工科專業背景與探索式創新之間、商科專業背景與利用式創新之間，以及高管團隊的復合知識結構與雙元創新協同之間起部分中介作用。

（二）產權性質的異質性分析

不同產權性質的企業在經營發展過程中可能表現出各自獨特的行為特征。本文根據最終控制人性質將樣本分為民營與非民營科創企業，重新進行回歸，結果見表8所列。可以看出，與非民營科創企業相比，民營科創企業的產權性質強化了高管團隊的復合知識結構對雙元創新的影響。究其原因，科創企業在創新過程中可能會遇到所謂的“所有制歧視”。民營企業先天缺乏政策資源優勢，因而需要更強的創新能力以尋求發展機遇。因此，高管團隊的復合知識結構在民營企業中可能發揮更顯著的作用，從而對科創企業雙元創新產生更大的影響。

（三）雙元創新對科創企業成長性的影響效應

企業成長通常表現為規模的擴大和經營業績的提升。在塑造和維持科創企業的成長性時，企業必須考慮自身的獨特性以及與其他企業的差異。企業能夠通過積累企業內部特有的知識、能力和資源，有效地促進自身成長。為了探究雙元創新及其協同對科創企業的成長性是否存在異質性影響，本文參考Jordan和Audia（2012）[40]的研究，以上市前一年的銷售增長率來衡量科創企業的成長性，實證檢驗結果見表9所列。

表9列（1）至列（4）分別考察探索式創新、利用式創新、雙元創新平衡性、雙元創新互補性對科創企業成長性的影響。結果顯示：探索式創新（EI對科創企業成長性（Growth）有正向影響 （ β = 0 . 0 1 ， P lt; 0.01）；利用式創新（DI）與科創企業成長性（Growth）呈“倒U\"型關系 （ β = - 0 . 0 1 ， Plt;0 . 0 1 ） ，即適度的利用式創新有助于科創企業成長性達到最優。此外，雙元創新的平衡性（IB）和互補性（IC）與科創企業成長性的關系分別為“U”型 （ β = 0 . 0 2 ， Plt;0 . 0 1 和“倒U\"型 （ β = - 0 . 1 6 ， Plt;0 . 0 5 ） 。雙元創新協同的兩種組合對科創企業成長性的影響系數均大于單一的探索式創新或利用式創新，說明相較于單一的探索式或利用式創新，雙元創新協同對科創企業成長性的影響更大。

為進一步檢驗利用式創新、雙元創新平衡性和雙元創新互補性與科創企業成長性的“U”型關系，本文使用Haans等（2016）[41]的方法再次進行驗證，結果見表10所列。這三種\"U\"型關系均通過檢驗，表明雙元創新協同對科創企業成長性的促進作用更顯著。

六、結論與啟示

（一）結論

本文基于戰略參考點理論，以2009—2023年中國創業板上市公司為研究對象，檢驗高管團隊的復合知識結構對企業雙元創新及其協同的影響。研究結果表明： ① 高管團隊的理工科專業背景能顯著促進科創企業的探索式創新，商科專業背景能顯著促進科創企業的利用式創新。 ② 高管團隊的商科與理工科復合專業背景能夠有效促進科創企業雙元創新協同。 ③ 高管的管理職業與理工科專業的復合知識結構能夠顯著促進科創企業雙元創新協同。 ④ 戰略柔性在高管團隊復合知識結構與雙元創新及其協同之間起中介作用。相較于非民營科創企業，民營科創企業的產權性質強化了高管團隊知識結構對科創企業雙元創新及其協同的促進作用。此外，相較于單一的探索式創新或利用式創新，雙元創新協同對科創企業成長性的影響更顯著。

本文為在科技創新驅動高質量發展戰略背景下，科創企業如何開展雙元創新及其協同，如何組建高管團隊提供了理論支撐。

首先，本文豐富了雙元創新特別是科創企業雙元創新的研究內容。科創企業以其獨特的創新評價標準，在創新管理中展現出不同于一般企業的特點[42]。雙元創新作為企業適應環境變化、追求長遠發展的關鍵路徑，其重要性日益受到學術界和業界的關注[43]。本研究納入高管學科專業背景和職業背景，從科創企業創新行為異質性視角區分探索式創新與利用式創新及雙元創新協同，拓展了雙元創新研究的理論邊界。

其次，本研究拓展了企業戰略參考點的研究范疇。戰略決策參考點的多維特征解釋了企業戰略決策的異質性[44]。本研究聚焦于科創企業高管團隊的集體知識結構，構建“集體知識結構一戰略參考點一創新行為\"的邏輯鏈條，探討高管的不同學科和職業背景對戰略參考點空間和時間維度影響的差異，并提供實證支持，豐富了戰略參考點研究的學術成果。

最后，本研究深入分析了高管背景與科創企業創新行為之間的關系。高層梯隊理論的發展促使學者關注高管背景對企業創新決策的影響[45]。科創企業的創新活動需要對跨界、跨領域、跨專業的知識和能力進行創造性組合和利用。僅有技術背景而缺乏創新動力和管理能力的高管可能會影響企業創新[46]。因此，本研究基于高管復合知識結構視角探討雙元創新，進一步豐富了中國科創情境下高管背景與企業創新行為關系的研究，為理解高管集體知識結構與科創企業創新行為之間的理論邏輯提供了新視角。

（二）啟示

作為創新主體，企業需要大力促進科技與管理、技術與商業化、科學家精神與企業家精神之間的交融協同發展，這是通過科技與人才協同實現科技的社會價值的核心理念和關鍵途徑[47]。政府要改變傳統的專業教育模式、人才培養范式和職業發展路徑，探索適應新質生產力發展和國家創新戰略的創新型人才培養新范式。本文研究結論表明，高管團隊理工科、商科專業背景與管理職業的復合知識結構，顯著影響企業的雙元創新協同。要科學融合高管團隊的技術與管理背景，注重培養跨界、跨領域、跨專業的長遠戰略眼光和技術發展洞察能力，為科創企業的可持續發展奠定堅實的人才基礎。高校要以“超限\"的思維，突破“專業思維\"的局限，強化超越知識點的思維教育，重視理工科與商科教育的交叉融合，設置跨學科的復合型專業，培養真正擁有跨學科能力的復合型人才[48]。

面對日益復雜的外部環境和市場競爭，科創企業依靠單一的創新模式，難以實現企業可持續發展的目標，實施雙元創新協同是其實現可持續發展的重要途徑。科創企業要認識到，可持續創新是一個由利用式創新與探索式創新兩種創新方式共同推動的過程，要根據自身實際情況，權衡短期風險與長期利益，重視雙元創新之間的平衡與協同發展，使兩種創新方式能夠以一種和諧并存的方式相互促進與提升。對民營企業來說，要重視高管團隊的創新能力塑造和構建；國有企業也要借鑒民營企業的經驗和做法，改變高管團隊的人才結構，構建新的競爭力。

在當今高度不確定的市場環境中，科創企業要實現可持續發展，高層管理者必須同時關注多維度和多因素的參考點。這些參考點不僅涵蓋企業內部的資源和能力，還涉及外部環境和資源，要把“由內而外”和“由外而內”兩種思維協同起來，高層管理者在制定戰略決策時，要建立更為優化的整體思維模式。通過識別多個可以指導戰略行動的目標和比較點，并運用不同維度的戰略參考點來制定相應的決策，科創企業能夠促進雙元創新的協同發展。在組建高管團隊過程中，應特別重視團隊成員在知識結構方面的多樣性以及跨界跨領域的融合和創新能力，并創造條件進行培養和提升，從而實現更高水平的發展。

（三）研究不足與展望

首先，在研究樣本的選擇上，本研究的數據樣本主要來源于中國創業板上市公司。這些企業的行業分布較為廣泛，但多是科技型中小企業。因此，研究結論在某種程度上存在“概化\"的問題，是否適用于其他類型的企業或更大規模的科創企業尚需進一步驗證。未來可以擴大樣本范圍，如對不同經濟體的跨國企業開展研究，以增強結論的穩定性和可靠性。其次，在區分集體知識結構方面，本文主要從高管團隊的學科專業背景和職業背景進行分析。未來可以對科創企業的中高層管理者團隊知識結構，以及中高層管理隊伍的整體情況進一步探究。最后，本文采用探索式創新和利用式創新的平衡性和互補性對雙元創新協同進行測量，但并未指出協同的具體適用場景。未來可以進一步探究兩者協同的條件。例如，采用縱向研究方法，可以探明在科創企業的不同發展階段，兩者的協同存在不同的側重點。

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[責任編輯：許燕]