企業集團公司全面預算管理的問題及改進

全面預算管理是實施全方位的財務預算對于現代企業治理而言至關重要，對于集團性質的公司而言，采取這一管理策略尤為重要。通過有效的全面預算管理，可以達到合理配置資源的目的，從而提升企業的整體價值，促進企業發展。對于現代企業來說，如何開展全面預算管理是一個需要關注的重點，必須結合實際情況，不斷優化全面預算管理的實施方法，確保各項全面預算管理能夠落實到位。進一步加強全面預算應用價值管理，為公司的發展注人更多活力和力量。本文首先分析了企業全面預算管理中存在的問題，然后提出解決的具體對策，為企業全面預算管理的發展提供參考和借鑒。

一、引言

企業集團的治理精髓在于“融合”，通過統籌旗下眾多子公司、營業機構與全體職員，共同為集團的宏觀目標協同作業。采用徹底的預算控制辦法，是達成集團公司融合目標的有力途徑。整體財務規劃涵蓋了：制定財務計劃（含財務計劃的修改）、財務執行以及績效評估等各個步驟，也就是通過財務規劃這一形式將公司的戰略方向、決策目的和資源分配進行量化，進而確保這些規劃得以落實的企業管理過程的綜合表述。企業各管理層級的職權與義務配置，旨在通過此類配置及其利益劃分實施內部監管與激發動力。現如今，科學管理理念之一的全面預算，已在我國的集團公司中獲得了普遍認可。盡管全面預算管理在中國推行的時間較晚，因此理念上有不少偏差亟須糾正，實施層面也面對眾多實際操作問題有待克服。

二、集團公司全面預算管理內涵及存在的問題

全面預算管理是構成了公司對將來業務發展藍圖的整體部署，它集控制、促進、評估等多種職能于一身，作為實施企業經營策略的全面管理手段，同時也是公司內部管理控制的核心途徑。該管理方式對于管理層進行規劃、統籌、制約以及成效評估。在企業戰略目標的引領下，對未來的營運動向以及預期的經濟效益進行深入而周到的預測與規劃。通過對實施階段的跟蹤監督，不斷將實際成果與預算目標進行核對比較和剖析，為及時對運營活動進行優化和調節提供方向，幫助管理者更精準地了解企業，并盡可能達成戰略意圖。

1.全面預算管理的準確度不夠，未實現全員參與。企業集體全面執行預算管理時準確性尚顯不足。例如，母公司與旗下子（分）公司在預算協調上未能達到佳的配合，分支機構也未能從主觀上積極參與到整體預算管理當中，反而過分依賴上層的金融、稽核等相關職能部門進行審查。編纂預算時難以充分考慮市場飛速變化及其他未來不確定性因素的作用，導致編制出來的預算精確度受損。附屬于大型集團的分支機構領導人對全盤財務管理這一復合體系的理解尚淺，未能給予適當的關注。他們往往為了迎合高層或贏得上司的肯定而沒有依據自身企業的真實情況來制定管理檔案，制作了有名無實的“形象項目”。根本原因在于領導層的注意力決定了預算的制定點，這樣的預算管理名不副實，僅停留在表面。

2.預算編制模式固定。目前在中國市場上的集團公司使用的全面預算管理方法模式固定并不科學。首先，扎實的預算方法是制定出全面預算管理工作實施的重要保證，從側面反映出，現階段有 50% 以上的企業不重視全面預算管理，對全面預算管理的認識和了解度都沒有達到一個可完整產出預算結果的水平，把全面預算當作了一個簡單的財務核算方法，但其實全面預算帶有管理集團公司戰略目標的職能。在實際工作中有需要預算編制的地方還是以財務部門為主導，其他部門少有參與甚至是參與不到預算編制的工作。這就造成了對全面預算的工作方法的輕視或抵制，可能會認為預算編制無形之中增加了工作量，財務部門的工作人員因為職能的限制也無法對市場的變化做出一個合理的預算編制和反饋，只能依靠過去的數據來做一個定性的判斷。但是，這種判斷是帶有主觀意識的，無法保證做出的預算編制結果是合理和準確的，所以，想為企業帶來實際的利益，就得夯實全面預算管理理論并做出定量的決策。

3.預算管理與集團戰略目標相脫節。鑒于集團公司所擁有數據龐大且下屬分支機構眾多，這些子公司的財務預算并未與其母公司的戰略規劃密切結合。分支機構的領導團隊單極性地強調擴張和盈余這樣的金融目標，卻疏漏了公司集團的總體財政重要性與長期經濟收益，這也造成在短期內財政計劃上無法與企業集團的長期增長策略保持一致和連貫，從而使得綜合預算管理無法達成既定的成效。

4.預算考核和激勵不夠合理。許多集團公司沒有重視預算的執行效率，甚至不關心它們的實際情況。由于缺少有效的監督和評估，預算管理變得毫無意義，喪失了它本來的權威性和嚴肅性。雖然制定了預算考核機制，但他們往往只關注短期的收益，從而忽略了長遠的發展潛力，這將給員工帶來巨大的負擔，甚至影響他們的工作積極性和心理健康；如果在執行過程中沒有得到有效的監督和管理，而是將責任全部推給預算，這顯然是不公平的，因為它違背了考核機制應該既保證公平又能激勵員工的原則。

5.預算目標短期化。通過全面預算管理，我們可以更好地實現集團公司的戰略目標。然而，由于目前的預算目標缺乏長遠性，我們仍然存在與理想目標的差距。因此，我們需要建立一個完善的預算編制體系，使其與企業的戰略目標保持一致。只有這樣，我們才能更好地為企業的發展提供指導。由于集團公司的業務涉及面極其廣闊，因此，當確立戰略目標時，必須考慮到整體企業的發展，這就意味著，給出的預算目標可能會存在一些不當之處。子公司在實施企業發展戰略時，必須根據其上報的業務數據，結合當地的地理環境，以及與總公司的戰略目標和業務現狀，制定出具體的目標，以確保企業的長期發展。為了提升競爭力，子公司的高管們采取了一些不當措施，例如編制虛假的業務數據，以縮小與總公司之間的差距。然而，由于預算目標的不精確，導致整個戰略計劃的實施受阻，進展緩慢。

三、集團公司全面預算管理策略1.全面預算管理組織體系的改進。為了更好地實施有效的內部監控和約束，加強財務預算管理，公司應該組建一個專門的機構來處理相關的預算事宜，采用分層的正金字塔結構。第一層，決策層的機關。為了更好地實現預算目標，我們建立了一個由專家組成的預算管理委員會，負責制定和執行各項預算計劃。為了確保預算的有效實施，我們特別成立了一個由集團總裁、財務總監、分管副總以及各主要業務部門負責人組成的委員會，以確保預算的有效執行。第二層，是專門的機構。為了更好地監督公司的財務狀況，我們將建立一個由集團內部和外部審計機構共同參與的預算審計小組；為了更好地管理公司的資金，我們建立了一個預算管理小組。人力資源部和財務部聯合發起了一個新的預算評估小組，負責進行評估。第三層，預算單位。采用多維度的審查和上報流程，以確保信息的準確性。我們將全面審查所有下屬企業的預算，并以合并層級的形式統一規劃和實施，以確保每一項預算指標的準確性和可操作性。經過集團副總的嚴格審查，最終ACK并上報給二級子公司；橫向管理涉及到多個領域，包括投資、資產管理和人工成本預算，每一項預算都必須經過相關部門的嚴格審查，才能最終提交給最終決策者。第四層，信息網。所有員工都被劃分到不同的職位，建立完善的預算信息系統，以便他們能夠更好地掌握信息，并得到部門領導的指導，嚴格遵守預算管理規定。

2.預算管理流程的改進。 ① 預算

編制的改進。隨著現代企業管理的發展，傳統的預算編制方式顯然不再能夠滿足當今的需求。因此，新的預算編制技術被普遍采納，成為各大集團公司的重要組成部分。現在，兩種常見的預算方法是零基預算法和滾動預算法。零基預算法旨在通過拋棄歷史基礎，重新評估每個項目的人力、財力和物力，并依據其重要性，合理分配資源，以實現最佳的預算效果；通過這種資源配置方式，我們可以實現與傳統預算編制方法相當的效果。滾動預算法的實施需要企業在不斷變化的市場競爭中保持穩定的運作，以應對日新月異的內部和外部環境。通過這種方式，企業不僅能夠進行長期的財務規劃，還能隨時應對市場的變化，具有極高的靈活性。這是一種新的預算編制方法，它能夠滿足我們的需求。企業在實踐操作中應根據自身情況選擇最佳的編制方法，以達到最佳的效果。應該牢記公司的戰略目標，并努力使其與實際情況相符。若在預算編制過程中未能充分考慮到戰略目標，將會嚴重影響全面預算管理的效率和效果。全面預算管理工作是圍繞戰略目標這個中心來開展的，需要將預算目標層層落實，發揮出戰略目標在預算管理中的導向作用。

② 預算執行的改進。在預算控制方面，業績報告的分析至關重要，因為它能夠準確地展示公司在特定時期的財務狀況，從而幫助管理者發現財務規劃和實施過程中的缺陷，并采取必要的措施加以糾正，確保財務規劃的有效實施。通過動態跟蹤預算執行，我們可以更好地管理資金。要成立監管部門，主要負責監督全面預算管理執行的情況，做到及時跟進、及時反饋，對整個預算執行過程全面監控，一旦發現預算目標偏離，要盡快找出原因，在最短的時間內糾正，確保預算執行的有效性。此外，各個部門要加強溝通，時刻保持聯系，依據全面預算管理執行的具體情況，對現有的執行方式進行改進和優化，以此來避免預算執行出現偏離的情況。需注意的是，要構建數據差異反饋渠道，以此來保證信息傳遞的時效性和準確性。定期向管理層反饋預算數據與實際情況的差異，管理層將對此進行深入調查和分析，以便快速發現預算執行中的問題和漏洞，并采取必要的措施進行整改，為后續預算的有效執行提供有力的保障。

③ 預算考核的改進。利益的驅使力量無疑是影響個人行為的重要因素，因此，考核與獎罰的有效運用必須符合多方位、公正、客觀、統一且可操縱的準則，以便更好地落實企業的戰略目標。集團公司應當建立完善的規章制度，對所有相關責任主體進行嚴格的考核，并依據結果給予適當的處分，以激勵員工積極參與，抑制其不良行為，最終達成企業的長遠發展。制定合理的績效考核機制。全面預算考核關鍵在于層層劃分、層層考核，要明確好考核的對象和職責范圍，并將企業戰略目標與員工的績效掛鉤，對各個部門預算執行情況動態的監控，客觀、公正地考核員工的表現，對于表現突出的員工要予以獎勵，對于表現比較差的員工要予以懲罰，以此來激發出員工的主觀能動性，自覺加入到全面預算管理中來。在制定考核標準時要考慮到崗位的實際情況，在考評中除了要關注員工的業務能力外，還應該要考慮到員工的職業道德水平，確保考核的全面性。要強調的是，考核一定要公開、公正、公平，通過優化預算考核制度，科學地評估被考核對象的業績情況，將預算考核落實到每一個人，提升全面預算管理的效果。

3.制定明確的預算管理戰略目標。執行全面的預算控制過程中，必須依據集團領導層的視角來確定集團預算控制的策略方向，這樣可以為隨后的全部預算控制操作提供方針，目的是最大限度地減少執行過程中可能出現的偏差。依據科學方法設定并逐級細化，一方面，把集團公司的發展策略和預算管理指標細化為可量化的小目標，如此一來便能保障整體預算管理工作有助于實現集團的戰略發展愿景。另一方面，在執行預算管理時，需持續地實施明確目標的整體協調和籌劃工作。僅當在上層層級清晰設定財務規劃戰略目標，并貫徹全盤預算管理于整個企業群，才可充分發揮其本應展現的效能。

4.建立完善的預算管理體系。 ① 建立全員參與的預算管理體制。企業集團的整體預算管控構成一套龐大的架構和項目，它要求旗下諸多子（分）公司分別進行定量拆分并具體執行。在持續的實施活動里，專注于細節并對具體層次的預算控制水平進行優化。通常情況下，集團旗下各子公司（分公司）在執行預算管理的品質，對于集團總體全面預算管理目標的順暢達成有著重大的影響。所以，所有下屬企業需對整體預算制作達成一致看法，而非依賴于財會或審計部來促進整體預算的執行落實。構筑包含全體職員的預算管理體系，對預算指標逐級拆解與逐步精細化，確保其在各職能團隊乃至每位職員中得到實施，以激發整體預算對工作動力的促進效能。由此有效喚醒職員主動投身于預算管理的積極性，借助科學且合適的考評方法，激勵各分支機構與員工展現更高熱情，進一步推動公司實現預算目標。

② 建立健全的預算管理體系。現階段中國市場上的集團公司都缺乏完整的全面預算管理鏈條，那這就需要集團公司利用股東會、董事會和財務經營部門共同參與設立一個完全獨立的全面預算管理部門，明確每位工作人員的工作職能和工作標準。為了不影響戰略目標的實施，并且不耽擱全面預算管理工作的開展，可以將全面預算管理部門在建設初期規劃到財務部門，借助財務部門的門檻幫助全面預算管理部門儲備足夠的人才等待各項指標都成熟后，就從財務部門劃分出來變成一個獨立的全面預算管理部門。一個健全的全面預算管理部門在執行日常的財務管理活動時，可以采用集權和分權兩者相結合的方式對下級分配工作。何時采取哪種權力分配方法來達到高效的工作效率，可以根據以下劃分為依據。在涉及到一些重大的可以決定公司未來走向的決策的活動就應該采用集權來進行工作分配，例如：財務籌資、人力資源、投資和戰略目標等。對于下級子公司的具體經營和開發，就應該采用適度分權來開展全面預算管理工作。這兩種權力分配方法的不斷交替和搭配，明確了全面預算管理的目標，使得管理后的集團公司是能達到預期的經濟效益目標和戰略目標。

四、結語

企業全面預算管理是現代企業發展中必要且重要的管理手段，但在實踐中，企業也面臨著一些問題和困難。要有效應對這些問題和困難，企業應當強化預算制定和實施分工，提升預算制定精細度，以及在預算管理中適應環境變化。只有這樣，企業才能實現全面預算管理的最終目標，提高企業的效益和穩定性。

（作者單位：市增城區城市建設投資集團有限公司）