業(yè)財融合下燃氣企業(yè)戰(zhàn)略管理工具的應用

當前，燃氣企業(yè)作為用能大戶，需要順應綠色經濟發(fā)展趨勢，由粗放式發(fā)展轉型為集約型發(fā)展，此過程需要充分運用互聯(lián)網、大數據、人工智能以及5G等數字技術，并以業(yè)務為先導、財務為協(xié)同，全面提高燃氣企業(yè)的精細化管理能力，以助力其實現高質量發(fā)展。

業(yè)財融合、戰(zhàn)略管理的內涵

業(yè)財融合是指將財務管理融入到業(yè)務活動管理和決策環(huán)節(jié)中，充分發(fā)揮財務管理工具的關鍵作用，改變傳統(tǒng)管理模式下財務管理僅是事后核算的“賬房先生”角色，能夠在業(yè)務活動的事前、事中和事后的全流程開展管理，從而支持和引導業(yè)務活動的高質量開展。

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)立足于經營全局，充分考慮企業(yè)身處的內外部環(huán)境現狀與發(fā)展趨勢，對企業(yè)的人、財、物及其他資源的使用規(guī)范所制定的發(fā)展規(guī)劃和經營方案，旨在全面提高經營效果和管理能級。戰(zhàn)略管理具有以下幾大特征：一是全局性。戰(zhàn)略管理是覆蓋企業(yè)經營全業(yè)務領域的管理活動，它從提升整體效益角度出發(fā)，優(yōu)化內部資源配置，以促進企業(yè)的行穩(wěn)致遠發(fā)展。二是層次性。總體層面上，企業(yè)戰(zhàn)略包含公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三大層次。其中，公司戰(zhàn)略包括發(fā)展、維持和收縮戰(zhàn)略；經營戰(zhàn)略包括成本領先、差異化和多元化戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略包括營銷戰(zhàn)略、生產運營戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。三是適應性。通常情況下，戰(zhàn)略管理的內容具有一定的動態(tài)變化性，它隨著企業(yè)內外部環(huán)境變化而不斷調整和優(yōu)化，更好地適應環(huán)境變化，尋找到最適宜的戰(zhàn)略路徑，以確保企業(yè)經營狀況的穩(wěn)定性。

業(yè)財融合下，企業(yè)通常使用以下戰(zhàn)略管理工具：一是PEST分析法，包括政策（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technology）這四大方面，對企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身的技術能力進行詳細分析，從而尋求適宜的發(fā)展戰(zhàn)略。二是波特五力模型，它從五個方面分析企業(yè)在行業(yè)競爭中的地位，“五力”包括供應商議價能力、客戶議價能力、替代品的威脅、潛在進入者的威脅和行業(yè)內部既有競爭程度等。三是價值鏈分析，它把企業(yè)的經營管理活動劃分為基本活動和輔助活動兩大類，基本活動主要是產供銷活動，輔助活動包括戰(zhàn)略管理、財務管理、人力資源管理等，二者緊密相關，共同構成了企業(yè)運營的價值鏈條。為此，企業(yè)應當結合自身的價值鏈條，從而制定適宜的發(fā)展戰(zhàn)略。

案例分析

A燃氣企業(yè)（以下簡稱“A企業(yè)”）屬于燃氣生產和供應服務企業(yè)，圍繞燃氣業(yè)務開展多元化經營，包括天然氣儲配、銷售、燃氣用具設計和制造等多項業(yè)務，是B市的天然氣供應商。近年來，隨著數字經濟的發(fā)展和“雙碳”目標的提出，A企業(yè)制定了數字化經營的戰(zhàn)略目標，并對自身的優(yōu)勢和弊端進行了詳細梳理，具體情況如下：

A企業(yè)推進數字化經營戰(zhàn)略的優(yōu)勢和弊端分析 首先，A企業(yè)基于業(yè)財融合理念，全面而深入地“摸清家底”，明確了自身資源持有狀況和業(yè)績優(yōu)勢，具體表現為以下幾點：

第一，A企業(yè)擁有強勁的股東資源，股東陣容包括央企燃氣公司和當地國有企業(yè)，呈現出多元化的合作模式。央企燃氣公司股東為A企業(yè)提供了先進的生產技術和管理經驗，使A企業(yè)在技術方面一直處于行業(yè)前列；地方國有企業(yè)股東深耕當地市場，在渠道建設和客戶管理方面具有“近水樓臺先得月”的優(yōu)勢，確保A企業(yè)的在當地保持較高的市場地位。第二，A企業(yè)建立了現代企業(yè)管理制度，實現業(yè)財融合管理，以推動企業(yè)的科學、高效、合規(guī)運作。企業(yè)成立了職能部門，職能涵蓋戰(zhàn)略制定、業(yè)務管理到人力資源管理、財務管理等方面，并通過完善決策機制建設，實現財務管理對各項業(yè)務活動的全面覆蓋，切實體現業(yè)財融合管理的要求。第三，A企業(yè)多年來持續(xù)保持業(yè)績增長勢頭。數據顯示，2019至2023年間，A企業(yè)的年供氣量、燃氣用戶數和管網長度持續(xù)增長，營業(yè)收入亦逐年遞增，毛利潤除了在2022年下降以外，其他年份均保持增長態(tài)勢。

其次，A企業(yè)從業(yè)財融合角度出發(fā)，全面梳理現階段企業(yè)推進數字化戰(zhàn)略過程中存在的不足，主要體現在以下幾點：

第一，A企業(yè)在數字化轉型方面雖有一定的探索，但部分轉型措施仍停留在紙面上，沒有落地實施。例如，在制度建設方面，A企業(yè)制定了數字化轉型戰(zhàn)略規(guī)劃，但是缺乏更為細致的安排，相關責任亦未作有效分解，導致轉型成效不佳。第二，A企業(yè)在人才儲備和技術支持方面的工作仍尚待加強。例如，企業(yè)內極度缺乏既懂業(yè)務、又懂財務的復合型人才嚴重匱乏，致使大多數財務人員只能夠完成基礎的核算和記賬工作，且數字化轉型意識不強，亦缺乏業(yè)財融合管理的經驗和能力，這將對未來A企業(yè)踐行數字化轉型戰(zhàn)略產生一定的負面影響。第三，當前A企業(yè)部分業(yè)務人員對數字化轉型的認識還不夠清晰，在實際工作中的參與度比較低，且依然存在對傳統(tǒng)管理方法的路徑依賴，導致數字化系統(tǒng)未能發(fā)揮出有效作用。

A企業(yè)推進數字化經營戰(zhàn)略的具體措施 首先，制定清晰的轉型戰(zhàn)略規(guī)劃。A企業(yè)要提出戰(zhàn)略規(guī)劃目標，將其表述為“致力成為領先數字革新浪潮的清潔能源標桿企業(yè)”，并細化為“低碳、清潔、數字化”三個具體的轉型方向。

其次，打造堅實的轉型支撐。第一，要加強戰(zhàn)略轉型的企業(yè)文化建設，建立提倡數字化轉型和低碳經營理念的企業(yè)文化氛圍，并加大宣貫力度，在潛移默化中影響員工的日常行為，以助力戰(zhàn)略轉型目標的實現。第二，要加強管理支撐，從內部管理的“低碳化”做起，通過普及、應用線上辦公軟件，減少紙質材料的使用，從而在提高管理效率的同時降低耗材用量。第三，要加強人才隊伍建設，優(yōu)先招聘精通數字技術的管理人才，以便于更好地滿足A企業(yè)踐行數字化轉型戰(zhàn)略的用人需要。第四，還應夯實技術支撐，積極應用人工智能、大數據和云計算等先進技術，全方位推進企業(yè)經營管理模式的數字化轉型。

此外，還應從業(yè)財融合角度出發(fā)，在業(yè)務活動中全面踐行數字化經營戰(zhàn)略。第一，A企業(yè)可以考慮將數字化戰(zhàn)略以服務市場、提高管理效能為主線來優(yōu)化、升級既有的數字化管理平臺，目標為實現客戶服務和生產運營的數字化、可視化管理。第二，要積極應用大數據技術，盡可能提高管理的主動性、及時性和精細化水平。第三，結合燃氣業(yè)務的特殊性，A企業(yè)可以考慮應用SCADA系統(tǒng)，并以數字化工具為抓手，加強對管理和運營數據的采集、整合、分析和處理工作，以便于更快地實現數字化戰(zhàn)略轉型目標。