供應鏈視角下企業采購成本控制策略探析

摘"要：在市場競爭日漸加劇的背景下，企業需要通過科學合理的方式不斷提升成本管控水平。而采購作為企業經營管理中的重要工作內容之一，采購成本控制情況與企業經濟效益及核心競爭力等方面存在直接聯系。做好供應鏈采購成本工作不僅有助于提升企業的成本管理水平，同時有助于提高企業的經營生產效益，并對企業健康可持續發展有著積極的促進作用。基于此，文章首先對供應鏈成本控制的內涵、采購成本的內涵進行概述；其次從采購目的、采購方式、溝通管理以及供應商管理等方面分析了供應鏈采購與傳統采購模式間的差異；再次探討了供應鏈視角下企業加強采購成本控制的必要性；最后就供應鏈視角下企業采購成本控制策略展開分析，旨在為同類型工作提供一定借鑒與參考。

關鍵詞：采購管理；成本管理；供應鏈管理

中圖分類號：F425文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）"14-0179-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."14."044

1"引言

企業在經營發展過程中不僅面臨服務、產品、技術等方面的競爭，同時還需要關注供應鏈層面的競爭。新時期背景下，企業要積極做好供應鏈管理的相關工作，切實發揮供應鏈管理的重要價值及功能，進而實現“降本增效”的發展目標。與此同時，科學有效的采購成本管控工作，有助于降低企業的成本支出，提升企業的經濟效益，供應鏈視角下如何加強采購成本控制已成為現階段業界重點關注的話題。文章就供應鏈視角下企業采購成本控制策略展開研究和分析，具有較強的現實意義。

2"供應鏈成本控制和采購成本的內涵

2."1"供應鏈成本控制的內涵

企業在經營發展中需按照客戶或市場需求，基于產品開發及原料購入來開展生產制造活動，而后向客戶銷售制造出的產品，并提供相應的售后服務。由此可見，物料從供方開始沿著各環節向需方移動，主要表現為“原材料—在制品—半成品—成品—商品”的形式，各環節中都存在供需雙方的隊友關系，而這條以“首尾相連”形式存在的鏈條，便是企業的供應鏈。與此同時，供應鏈中各種物料的移動過程，可以實現物料市場價值或附加值的不斷增加，據此也可以將供應鏈理解為價值鏈。在企業的供應鏈中還會涉及資金、信息等方面的流動，信息流與資金流會在鏈中發揮作用的同時產生相應的成本。

此外，供應鏈成本管理對象主要涉及兩個方面，即各鏈節成因間交易成本、各鏈節企業內部作業成本。一方面，交易成本涵蓋與供應商和客戶處理信息和通訊的全部活動所發生的費用，主要是為了對彼此之間的交易關系做出協調、控制與適應；另一方面，作業成本主要是供應鏈成員中單個企業內部為完成一定任務所發生的費用，依據成本動因可以將供應鏈作業成本分配給供應商和客戶。

2."2"采購成本的內涵

采購成本是指企業在開展采購活動過程中所投入的費用，既包括采購的訂單和管理等相關費用，也涵蓋購買價款、稅費、運輸費、保險費等內容。在工作實踐中可根據實際情況對采購成本的類別進行劃分：一是直接購買成本。當成本費用發生后，將其直接確定為某種材料的采購費用，可在企業一系列材料中直接進行計入；二是共同采購成本。當多種材料發生購買費用后，按照企業規定重點關注購買數量、采購價格等方面，在此基礎上將所有材料的采購成本費用進行分攤計入[1]。

3"供應鏈采購與傳統采購模式之間存在的差異

3."1"采購目的方面的差異

對于傳統采購模式而言，企業采購部門在實際工作中強調如何補充庫存，對生產進度及產品需求變化等方面的關注度較低，導致采購計劃未能充分迎合產品需求變化。而供應鏈采購模式在企業訂單的影響下，側重于時效化采購，對于降低企業庫存成本、提升企業經濟效益具有重要意義。

3."2"采購方式方面的差異

企業在傳統采購模式中一般要面向整個市場，通過招標詢價的方式開展采購活動，采購效率無法得到有效保障。而企業基于供應鏈采購，可以與供應鏈上成員企業建立戰略合作關系，不僅能提升采購效率，同時有助于管控采購成本[2]。

3."3"溝通管理方面的差異

企業在傳統采購模式中通常會面臨信息滯后性的情況，如果市場環境發生重大變化，那么受到供需信息不暢的影響，企業將會遭受經濟損失。供應鏈采購模式則強調供需雙方之間的信息共享與協同配合，信息不對稱問題可得到有效解決，有利于提升企業的采購工作實效。

3."4"供應商管理方面的差異

傳統采購模式下，企業過度聚焦于產品價格，對供應商管理的重視程度相對不足。而供應鏈采購則要求企業打造科學合理的供應商管理體系，通過綜合性的考核管理可以得到更加合適的合作方[3]。

據此可以看出，供應鏈采購成本與傳統采購成本存在較大差異，傳統采購成本一般側重于對原材料購入過程的把控；供應鏈采購成本則強調產品支付價格、服務支付價格以及購進資產時涉及的運營資金、維護資金等傳統采購成本中沒有的內容[4]。企業要在厘清供應鏈成本、采購成本內涵的基礎上明確供應鏈采購成本與傳統采購成本的差異，進而為后續的成本管控工作提供有力支持。

4"供應鏈視角下企業加強采購成本控制的必要性

4."1"利于發揮供應鏈環境下的采購職能

采購工作對于供應鏈中的上下游節點起到重要的連接作用。采購成本在制造行業領域中一般約占總成本的1/2，采購的利潤杠桿效應十分明顯。企業通過提升采購效率有助于提高對下游客戶需求的響應速度，同時做好采購成本管控可以為提升產品定價以及供應鏈獲利水平提供有力支持。因此，企業要在充分認識到采購管理工作重要性的基礎上積極做好采購成本控制。供應鏈環境下，企業采購活動的角色定位從內部采購管理向外部資源進行轉變，同時在新材料和新技術產生和應用的背景下，企業可以更好地識別與分析市場發展機遇，通過分析未知供應商來合理調整及優化供應源相關策略[5]。由此可見，企業通過加強供應鏈采購成本管理，可以在保持傳統采購效用的同時強化企業內部以及與供應商之間的協調配合，對于優化采購職能有著重要意義。

4."2"實現企業戰略成本管理的必然要求

做好采購成本管控工作，不僅有助于提升企業內部管理水平，同時對于加速資金運轉、降低產品成本有著積極的促進作用，并有助于增強企業產品服務的競爭力，推動企業經濟效益得到穩步提升。傳統的采購成本控制一般通過減少消耗、提升勞動生產率來實現，這種方式會在初期階段取得較為理想的成本控制效果，但隨著成本絕對值的不斷降低，成本管控效果便會逐漸淡化。而戰略成本管理更加強調“長遠性”與“持續性”，通過優化和完善企業現有成本管理基礎條件來更好地迎合不斷變化的外部環境，進而發揮戰略成本管理的價值，在激烈的市場競爭中占據優勢[6]。因此，要從產品成本的源頭上做好有關采購成本的管控工作，以此為實施和推進戰略成本管理提供有力支撐。與此同時，價格作為傳統采購模式的主要業績指標，如果企業長期過度追求“如何控制采購價格、提高企業盈利”，則容易偏離企業整體的戰略發展目標。因此，供應鏈環境下，企業要積極做好采購成本控制，將工作理念上升到戰略高度，通過供應鏈管理思想對采購做出重新審視，進而推動企業更好地實現戰略成本管理目標。

4."3"適應新經濟形勢發展的采購管理范式

供應鏈中各環節主體的有效參與，可以實現產品設計的優化轉化，進而更好地滿足客戶的需求與偏好?？梢?，采購成本不僅涉及原材料的采購方面，還會受到質量管理、生產管理和產品設計等方面的影響。在供應鏈采購成本管理的支持下，企業要根據實際情況對供應商與客戶之間的要素進行優化組合，將單純的買賣交易關系轉化為長期的協同合作關系。在具體工作實踐中，不再將交易作為供應商評估和管理的要點，要從企業文化、能力要素等方面優先考量供應鏈各方的匹配程度。與此同時，采購成本控制并非單純意義上的“貨比三家”，而是要通過全面且深入的供應市場分析，對產品價格和質量、產品行業以及宏觀經濟形勢等方面做出分析與預判[7]。此外，通過科學有效的供應鏈采購成本管控，可以更好地了解和掌握供應商的戰略管理能力，不僅可以讓采購關系更加可靠，同時對于提升采購成本控制水平有著積極的促進作用。

5"供應鏈視角下企業采購成本控制策略

5."1"開展供應商早期參與活動

企業可根據實際情況開展供應商早期參與活動，將供應商的專業知識及經驗運用到產品設計研發與改進的過程中。具體而言，企業要通過協同配合的方式，讓供應商在產品設計階段就材料、工藝和成本等方面從自身角度提出相關專業建議，為優化產品設計、控制潛在成本提供有力支持。與此同時，企業通過開展供應商早期參與活動，可以在產品設計階段及時發現問題并對其予以妥善解決，防止后續生產時出現成本超支或生產延誤的情況。此外，企業要保持供應商早期參與活動的長期性與穩定性，以此為持續改進產品提供重要依據，同時更好地控制后續采購期間的交易成本，并且在供應商早期參與的支持下，可以有效降低企業的采購成本風險問題。

5."2"與供應商建立長期合作關系

企業要高度明確與供應商的合作目標與期望，秉承著從實際出發的基本原則制定科學合理的合作計劃與方案，雙方應在充分考慮彼此需求與利益的基礎上，建立一致的合作目標，在保持密切協作的過程中共同應對存在或者可能發生的問題。同時要創設高效的溝通渠道，與供應商定期開展溝通及交流活動，不斷強化雙方的信息共享程度，以此避免生產計劃、庫存狀況、質量問題等方面信息不暢的情況，為保證生產穩定性以及成本控制效果提供有力支持。

企業要與供應商簽訂長期合同，在法律法規框架內將質量、價格、交貨時間以及解決爭議方式等內容落實到具體的合同條款中，進而從法律層面保持雙方合作的長期穩定。與此同時，企業要持續加強與供應商之間的協同配合，以此更好地應對市場變化這一重要影響因素。當市場需求增加或下降時，雙方要在共同協商的基礎上根據實際情況一同擴大或降低生產量。除此之外，企業要結合自身業務特征強化與供應商在技術創新層面的協作，在充分發揮協同效應的基礎上，讓雙方在供應鏈中保持良好伙伴關系的基礎上實現共同發展。

5."3"實施集中采購和標準化管理

企業要整合自身經營發展中分散的采購需求，統一開展采購管理活動，通過擴大采購規模來提高對供應商的議價能力，以此在提升采購效率的同時更好地控制采購成本。具體而言，企業要設置清晰可靠的采購流程，明確采購各環節的規范化要求，減少實際工作中可能出現的重復操作或冗余環節，切實提升采購管理效率。同時，要從資質、產品質量及企業文化等方面對供應商進行綜合評價，以集中、統一的方式對供應商進行動態管理，讓企業可以更加靈活地開展采購工作。并且要根據實際情況建立供應商之間的競爭機制，要不斷提高比價與談判等工作的科學性，在更具性價比的供應商方面享受到更加優惠的價格以及優質的服務。此外，企業采購部門還要針對業務需求、市場變化等方面開展定期調研活動，制定和實施具有針對性的集中采購計劃，以此避免重復采購和不必要的庫存積壓。

企業要基于供應鏈角度就采購工作實施標準化管理，從質量、規格、性能等方面保持原材料的一致性，以此對產品生產中的不確定性因素做出更加有力的把控。企業要根據生產要求與供應商共同制定標準化原材料規格，減小不同供應商間的差異，以此控制生產過程中的適配成本。此外，企業要建立標準化的物流及配送體系，同時關注原材料供應時效和運輸損耗，實現采購成本與庫存成本的有效管控。并且企業要實行相應的激勵舉措，對樂于參與標準化管理以及符合標準化要求的供應商合理出讓部分利潤點，以此持續增強供應商參與標準化管理的積極性。

5."4"多元化供應商策略

企業要結合自身實際發展需求引入多個供應商，減小對單一供應商的依賴程度，在實際工作中要加強與供應商之間的合作，從多元化供應商主體中獲取更多選擇空間及談判籌碼，為控制采購價格、保證采購質量提供有力支持。因此，企業在實際工作中要在切實把握供應鏈管理的基礎上實施多元化的供應商策略，具體可以從如下三個方面展開：一是持續加強現金流管理，推進供應鏈管理及采購管理人才隊伍建設，并且要積極打造共享性的營銷網絡，為科學高效實施多元化供應商策略奠定堅實的基礎；二是要建立健全供應鏈采購成本管理體系，不斷加強采購成本的管控能力，以此更好地應對多元化供應商策略實施后的一系列管理挑戰；三是要對供應商定期開展全面且深入的評估工作，包括供應商的資質、信用、產品質量及售后服務水平等，對于不符合要求的供應商則要與其解除合作關系，最大程度上確保多元化供應商策略可以發揮出預期效用。

5."5"建立健全價格談判與成本分析機制

企業要重視價格談判的重要價值，將預期降價幅度、質量標準等內容寓于價格談判目標中，讓供應商更加清晰地了解企業本身需求，便于后續談判活動的穩步開展。與此同時，企業要從采購、財務、業務和技術等部門抽調優秀人才，組建專門的采購分析及價格談判小組，通過分析供應商報價、成本構成以及利潤預期等內容，找出采購中的成本節約點，并在談判過程中為企業本身爭取到更有利的條件。此外，企業要加強與第三方專業機構的交流與合作，不斷增強自身成本分析能力以及價格談判能力。并且要為采購團隊、談判小組提供定期的教育培訓機會，不斷提升相關人員的專業素養及業務能力，使其能夠在采購管理以及價格談判中取得更加理想的工作成效。

5."6"優化風險管理與應對機制

為切實提升供應鏈采購成本控制水平，企業要建立健全風險評估機制，針對供應商績效、供貨能力、財務狀況等內容做出定期評估，以此及時發現存在或者可能發生的風險問題，并根據實際情況采取針對性的應對舉措，最大程度上降低風險對于企業健康穩定發展所產生的不利影響。受到市場環境變化、內部管理失調等方面的影響，供應商可能出現供應中斷、質量問題、成本波動等情況，因此，企業要對相關風險做出合理分類，并通過優先級排序對其做出妥善處理。比如，建立健全供應商備選合作機制，避免由于單一供應商所引發的供貨中斷風險；建立健全原材料質量檢驗機制，對質量風險做出有力管控；建立健全應急處置方案，對其他可能發生的重大風險做出及時響應與妥善處理。在具體工作中要設置清晰可靠的應急響應流程，在明確各部門、各崗位具體職責的基礎上制定和實施應對舉措，切實提升風險反應速度和風險處置效率。除此之外，企業要建立風險管理數據庫，依托大數據分析、人工智能等技術優勢對風險趨勢進行分析，為企業的管理決策提供更加有力的支持。

5."7"強化電子化采購系統建設

企業要不斷推進電子化采購系統建設，以此提升供應鏈采購成本的管控效率及質量。企業要加大對于采購系統建設的資源投入，結合自身業務特征及現實發展需求打造采購系統，依托此系統對各采購環節的數據信息進行處理與分析，以此及時精準掌握采購中存在或者可能發生的問題，并迅速施以針對性的改進舉措，在此基礎上最大程度保證供應鏈采購策略的科學性與可靠性，提升采購成本的管控水平。企業要依托電子化采購系統，讓采購申請、審批、訂單處理、合同管理、驗收入庫等環節實現自動化管理，更大程度上降低人為失誤或流程延誤所引發的不利影響。

與此同時，企業要充分發揮電子化采購系統的應用優勢。為選擇更加優質的供應商，企業可基于采購系統從基本情況、供貨能力、價格歷史等方面來評估供應商績效。企業還要依托采購系統提升與供應商之間的信息交流效率及信息共享程度，以避免由于雙方信息不對稱、信息滯后等問題所引發的不利影響，為科學高效管控交易成本提供有力支持。企業要不斷拓展電子化采購系統的功能，根據實際情況引入和應用數據分析和可視化等技術手段，讓企業管理層可以更好地了解和掌握市場行情、供應商動態，以此提升采購管理決策的科學性、精準性與可靠性。此外，為防止延遲交貨或供應不足所引發的成本增加或生產中斷情況，企業要基于采購系統對相關訂單進行實時、全面的監控，切實提升供應鏈采購成本控制水平。

6"結語

綜上所述，企業的采購工作具有較強的復雜性，供應鏈視角下要想不斷提升企業的采購成本控制水平，不僅需要企業管理層進一步提高對于供應鏈管理、采購管理等各項工作的重視程度，同時要在明確企業本身發展需求的基礎上探尋供應鏈采購成本控制中存在的問題或不足，并秉承從實際出發的基本原則對其予以優化及改進。此外，企業在優化供應鏈采購成本控制工作的過程中，要引入前沿的管理理念，運用先進的技術手段，以此提高采購成本管控工作的效率及質量，讓企業能夠在激烈的市場競爭中占據優勢，進而推動自身健康可持續發展。

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［作者簡介］韓晶晶（1985—），女，漢族，天津人，本科，中級經濟師，現就職于中關村芯海擇優科技有限公司，研究方向：企業管理、采購與供應鏈管理。