互聯網思維下海爾商業模式的變革與重塑

摘要：在互聯網思維的影響下，海爾集團作為中國制造業的領軍企業，成功地進行了商業模式的深度變革與重塑，顛覆性地創設了“人單合一”的商業理念。海爾集團商業模式的變革與重塑體現在組織結構、戰略重心、終端體驗等維度，為中國企業在互聯網時代背景下應對市場變化提供了可借鑒的成功范例。海爾“人單合一”的實踐對于探索并推動企業的數字化轉型具有重要啟示意義。

關鍵詞：海爾集團；互聯網思維；人單合一

doi：10.3969/J.ISSN.1672-7274.2025.03.075

中圖分類號：F 27；TP 393.4 " " " " "文獻標志碼：B " " " " " "文章編碼：1672-7274（2025）03-0-03

Driven by Internet Thinking： Transformation of Haier’s Business Model

WANG Ting

（Liaocheng University， Liaocheng 252000， China）

Abstract： Driven by internet thinking， Haier Group， a leader in China’s manufacturing industry， has successfully transformed its business model by innovatively introducing the concept of \"customer-unit integration\". This transformation is evident in various dimensions， including organizational structure， strategic focus， and terminal experience. This business modeloffering a successful model for other Chinese enterprises adapting to market changes in the internet era. Haier’s approach significantly contributes to exploring and promoting the digital transformation of enterprises.

Keywords： Haier group; Internet thinking; customer-unit integration

0 " 引言

進入21世紀以來，信息技術以前所未有的速度融入用戶生活，并深度滲透至各行各業的轉型升級之中，催生了大量新產業、新業態和新模式。以互聯網技術為核心的新一代信息技術，已成為連接經濟、社會以及生活各領域的橋梁與紐帶，其影響力日益增強。

面對互聯網帶來的顛覆性力量，企業家們提出了互聯網思維這一概念，用以表達互聯網對于商業模式變革的強大推動力。他們強調，將互聯網思維運用于傳統企業，是實現商業模式創新的關鍵路徑。商業模式創新并不是簡單的技術改進或是價值鏈的重構，它涉及企業多個模塊的重新組合，是一種復雜的系統集成創新[1]。互聯網思維深入滲透至企業商業模式中，為企業組織架構的變革注入了新的活力。“人單合一”借助物聯網、互聯網+和大數據等實現數據驅動，企業面向場景需求為顧客提供產品與服務系統解決方案，提供深度結合數據的大規模定制，提升運營管理水平以在復雜變化的市場中提升自身的競爭優勢[2]。本文將從互聯網思維角度，淺析海爾集團運用“人單合一”模式進行企業的創新性、顛覆性重塑。

1 " “人單合一”——顛覆性創新的商業模式

“人單合一”是海爾集團提出的創新管理模式，該模式由海爾集團CEO張瑞敏提出并倡導實施。在“人單合一”模式中，“人”指的是企業內部的員工或團隊，“單”則代表著用戶需求和價值，“合一”指的是員工或團隊所創造的價值與用戶需求相統一。

其中，“倒三角”組織結構賦予了員工CEO式的自主權，員工轉變為自我驅動型的工作者，在組織內部形成眾多獨立經營單元，每個單元都如同一個小型企業，直面市場競爭，自主決策，并根據創造的用戶價值分享收益。在該結構中，每個員工“競單上崗，按單聚散”直接面對市場和用戶，每個團隊擁有自己的市場目標（即“單”），通過滿足用戶個性化需求來實現自身的價值創造。

互聯網思維更加關注用戶的個性化需求，并根據不同用戶的喜好來進行用戶畫像，從而提升營銷信息的精確度[3]。在互聯網思維影響下，海爾集團的“人單合一”模式將戰略重心放在以用戶為中心上，將“交易”變為專注于用戶個性化需求與反饋的“交互”，并消除企業無效流程和層級，從而提升組織整體效率。在這種模式下，用戶不僅僅是“購買即結束關系”的顧客，而是成為不斷與海爾互動并產生聯系的“終身用戶”。

總體來看，“人單合一”是一種將員工與市場需求緊密結合的創新管理模式，它以用戶需求為核心，打破了傳統科層制的組織限制，完全顛覆了傳統金字塔型的商業管理模式，重塑了企業、員工和用戶之間的關系。通過這種方式，員工能夠不斷創造用戶價值，在實現企業和個人的共同成長的同時，開創三方共贏的可持續發展局面。

2 " 組織結構的變革——“倒三角”結構

傳統企業的“正三角”結構因其封閉性、等級分明的特點，限制了信息交互與協同合作。海爾的組織結構設計在打破以往科層制的基礎上進行了更進一步的革新，即將內部組織體系“平臺化”[4]，因此“倒三角”結構應運而生，通過扁平化、自由化的組織形態促進內外部資源的高效流動與整合，有效激發個體熱情與自主創新能力，進而提升整體組織的變革創新能力。

海爾集團在顛覆變革階段，明確將技術創新作為維持競爭優勢的關鍵，為實現這一目標，海爾采取了技術導向的戰略，并在組織結構上大膽改革，推行“人單合一”創新管理模式下的“倒三角”組織結構，打破了傳統的科層制壁壘，賦予基層員工自主決策權，使核心管理層轉變為支持一線工作的角色。在技術導向的引領下，海爾集團借助“倒三角”結構實現了資源與能力的有效匯集，促使企業快速感知并適應外界技術環境的變化，積極吸收和整合內外部信息，獲取用戶需求與反饋，不斷通過互動解決用戶問題，使企業運轉實現了良性循環。

與此同時，組織結構的變革有效解決了研發活動周期長與員工風險承受力及短期薪酬需求間的矛盾。互聯網行業的研發活動常存在高風險性和長周期性的困境，導致產品輸出出現與市場需求不匹配的情況，這也帶來了員工風險承受能力較低與員工對短期薪酬回報的需求之間存在的矛盾。傳統競賽式的激勵機制強調通過薪酬差距激發員工努力工作以爭取晉升，但并未解決風險與周期錯配問題。多數普通員工在面對沖擊銷冠希望渺茫的情況下，更傾向于從事低風險、短周期的常規科研支持工作，而非參與高風險的研發項目，從而導致人力資源的浪費和個人才能的束縛。相比之下，“人單合一”模式能夠有效地緩解風險與周期之間的不匹配狀況。在“人單合一”模式中，研發人員需在內部市場環境中自我經營，自主接單并決定完成任務的方式以控制成本，其收入直接與項目收入減去成本后的差額掛鉤。這樣一來，研發人員有動力去主動管控研發風險、提升研發效率，市場端人員也具備了合理的激勵與用戶反饋機制。首先，在項目開始前，研發人員會結合市場前景、自身優勢及用戶需求來選擇項目，優先考慮那些有望實現資本運作和財務自由的項目，并積極與訂單發起方或終端用戶溝通，降低方向性失誤的風險。其次，在滿足項目需求的過程中，研發人員可靈活采用自主研發、轉化外部現有成果或公開征集最優方案等方式，減少風險和成本。由于全程由研發人員自主把控，并直接影響個人薪酬，因此他們能更好地管理風險，提高研發成功率，減輕風險錯配的影響。

此外，在“人單合一”模式下，研發周期得以縮短，為獲取更多訂單和收入，研發人員積極與用戶溝通，明確需求，有利于及時糾偏并加快市場調研速度。對于已上市的產品，研發團隊能快速根據用戶反饋調整研發方向，減少兩個項目間的間隔時間，整體上提升了溝通效率，降低了時間成本。在此模式下，一旦研發成功并滿足訂單需求，員工即可計算出對應的報酬，使得他們在研發過程中就能得到實時激勵，激勵周期與研發周期的契合有助于激發員工的創新活力。

在互聯網思維的影響下。海爾通過實施技術導向戰略、推行“人單合一”模式及構建“倒三角”組織結構，有效地解決了研發活動與員工激勵之間的矛盾，激活了員工的創新潛能，充分釋放了人的價值。

3 " 戰略重心——緊抓用戶

用戶本位主義從企業經營層面講，設計來自用戶；標準來自用戶；生產來自用戶，內容來自用戶；推廣來自用戶，銷售來自用戶；體驗來自用戶，評價來自用戶[5]。以往的企業經營活動以企業為核心，主要遵循“生產什么就銷售什么”的模式，追求單一產品的規模化生產，導致了市場上產品間的同質化現象嚴重。如今，在以用戶為中心的互聯網思維影響下，企業根據用戶需求研制和生產產品，并更加注重用戶反饋與個性化服務，將用戶置于核心地位，并以此為導向進行組織管理和效率提升。張瑞敏所倡導的海爾轉型的實質是從傳統的制造型企業向服務型企業轉變，從單純的產品導向的模式轉變為以用戶需求為驅動的模式。

互聯網時代需要重塑企業與用戶的關系，要讓用戶從參與企業生產到融入企業生產，再從融入企業生產到主導企業生產，讓用戶從產品的使用者變成產品的創造者[6]。海爾以用戶為中心的經營理念體現在產品設計、生產活動、推廣銷售等多個環節：產品設計源自用戶的真實需求和期望，制定的標準基于廣泛的終端、平臺用戶反饋和市場調研；生產活動緊密圍繞用戶的實際需要進行，產品的功能、內容以及服務模式充分考慮并滿足用戶個性化訴求；推廣與銷售策略不再僅僅依賴企業的單方面推動，而是借助用戶的力量，通過口碑營銷、社交媒體傳播等方式吸引更多的潛在用戶。此外，海爾還在運營中強化與用戶的互動融合，將用戶逐漸培養為企業品牌的忠實粉絲，實現用戶滿意度向美譽度再到忠誠度的遞進式提升，使用戶不僅愿意持續購買，更樂于成為品牌長期甚至終身的支持者。

互聯網顛覆了人與人之間的關系，引入互聯網思維的海爾也在用戶導向的理念引導下重塑了自身與用戶的關系，消費偏好的收集與反饋使得用戶參與到了產品制造、生產、銷售、推廣的每一個環節。互聯網時代是人人的時代，海爾在踐行以用戶為中心的商業理念的同時，通過重構組織架構、創新產品開發方式、構建開放式生態系統以及提供個性化服務等一系列舉措，成功地將用戶需求轉化為企業發展的驅動力，生動詮釋了互聯網時代企業轉型升級的新路徑。

4 " 終端體驗——構建海爾生態圈

在互聯網時代背景下，用戶體驗已成為衡量企業競爭力的關鍵指標之一。海爾集團敏銳洞察到這一變化，從傳統的產品制造商逐步轉變為以用戶需求為導向的服務提供商，并致力于打造一個深度鏈接用戶、滿足個性化需求的海爾生態圈。海爾提出“人單合一”的理念后，以白色家電為基礎，打造智慧家電的生態鏈條，涉及領域從原本單純的硬件生產延伸至食品、紅酒、服裝等看似毫不相關的產業領域，不斷解決用戶的新需求與新問題。在這個過程中，海爾始終強調終端體驗的重要性，力求實現從產品設計、生產制造、銷售服務到用戶參與共創的全鏈條優化。

首先，在物聯網概念與技術的支持下，海爾運用終端產品與數據分析算法模型，系統性地洞察用戶的行為模式、消費偏好及潛在需求，力求從海量數據中提煉出具有前瞻性和針對性的用戶畫像。通過精細化的數據分析，得以捕捉到用戶的個性化需求和痛點，為產品研發與設計提供了精準的方向指引。

其次，圍繞用戶的實際需求和痛點，在產品開發過程中強調產品的交互性和體驗性，力圖打破傳統產品功能驅動的設計思維，轉向以用戶情感體驗和使用場景為核心的全方位創新。這種策略不僅體現在產品功能的優化升級上，更滲透于產品設計、生產制造、售后服務等全生命周期各環節，確保產品與服務能夠實現與用戶的深度交互，從而有效提升用戶體驗。

最后，海爾通過持續深化用戶導向的產品創新與定制化服務，成功實現了由單一的產品提供商向提供整體解決方案的服務商轉型，構建了一種基于用戶需求動態迭代的創新型產品服務體系。這不僅強化了海爾品牌在市場中的差異化競爭優勢，也有力地推動了整個產業向更高層次的互聯化方向演進。

海爾集團以用戶終端體驗為核心，通過構建并不斷優化海爾生態圈，有效提升了用戶體驗，增強了用戶黏性，推動了企業自身的持續創新發展，為傳統企業在互聯網時代的轉型提供了優秀的案例指引。

5 " 結束語

在傳統制造業領域，競爭焦點已從單純的產品和技術較量轉向了商業模式主導地位的競爭。海爾集團采用“人單合一”模式應對中國加入WTO后的國際競爭與國內市場飽和，將技術創新作為保持競爭優勢的關鍵，與國家創新政策相輔相成，以實現可持續發展[7]，這就意味著企業必須打破舊有的商業邏輯，對自身機制進行深刻的重塑與革新，以便更好地適應市場持續的迭代需求。

海爾集團“人單合一”的顛覆性理念向傳統企業展示了一種具有前瞻性和可借鑒性的全新轉型路徑。傳統企業應結合自身業務特點，將用戶本位、開放共享的互聯網思維運用于發展戰略和企業轉型，從而構建出不可復制的競爭優勢。

參考文獻

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[3] 張曉亮.互聯網思維下的新媒體營銷探析[J].上海商業，2023（08）：54-56.

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[5] 李海艦，田躍新，李文杰.互聯網思維與傳統企業再造[J].中國工業經濟，2014（10）：135-146.

[6] 盧艷秋，宋昶，王向陽.戰略導向與組織結構交互的動態能力演化——基于海爾集團的案例研究[J].管理評論，2021，33（09）：340-352.

[7] 《對話》20181202 海爾實驗室[EB/OL].https：//tv.cctv.com/2018/12/02/VIDEGnyK4uRr7PlS01yqmkO5181202.shtml？spm=C22284.P87019257382.EMqe9pBD7J5t.545