平安銀行爬坡

掌舵一家資產(chǎn)超5.7萬億元的銀行，難言輕松。

3月中旬，在深圳總行會議廳，平安銀行行長冀光恒召開業(yè)績會。兩個多小時里，他談及零售業(yè)務(wù)的變化，也坦露自己的希望和憂慮。

“零售轉(zhuǎn)型非常困難，個人和團隊壓力大。我們吃過快的虧，所以要痛定思痛、有定力。”冀光恒表示。

他畢業(yè)于北京大學(xué)，曾在工行、浦發(fā)銀行任高管，于2023年11月接任平安銀行行長，主管業(yè)務(wù)已接近15個月。

上任以來，他大刀闊斧推動零售業(yè)務(wù)改革，稱“難度超出想象”。

“我們完成‘止血’的第一步，‘造血’仍需時間。”冀光恒直言，正在“爬坑”。

動刀陳賬

一組數(shù)字，擺到行長面前。

2024年，平安銀行凈利445億元，其中，零售條線僅賺2.89億元，利潤貢獻，不足一個百分點。

要知道，零售業(yè)務(wù)上一年還凈賺55億元。

平安銀行本以零售見長，擅長做個人消費貸、信用卡等業(yè)務(wù)。巨大反差之下，零售業(yè)務(wù)的一眾問題，拋向管理層。

“這是我們主動調(diào)整的結(jié)果。”冀光恒給出細致解釋。

“私底下，很多分析師跟我聊天的時候講，高定價、高利差、高風(fēng)險的零售業(yè)務(wù)，是不可持續(xù)的。”冀光恒坦言，內(nèi)部梳理打法，制定了部分貸款的壓縮和退出計劃。

他坦承，剛開始，內(nèi)部也有爭論，一旦規(guī)模下來，分母變小，不良率等分子會變大。

相較面子，管理層更看重“里子”，果斷動刀。

對這一“歷史陳賬”的消化，冀光恒等管理層主要采取三種途徑：

主動退出高風(fēng)險客群，大幅降低存量高風(fēng)險資產(chǎn)；推進渠道改革，減少對外部中介的依賴，建立自營渠道體系，提升優(yōu)質(zhì)客群的占比；針對已形成的不良資產(chǎn)，利用催收鐵軍，每年收回來一部分。

“三板斧”齊下，經(jīng)過一年多的改革，零售業(yè)務(wù)賬本滌蕩一新。

截至2024年底，作為高息風(fēng)險業(yè)務(wù)，信用卡應(yīng)收賬款余額由上年底的5141億元，降至4350億元；風(fēng)險適中的住房按揭貸款余額，則由3036億元增至3261億元。

截至2024年末，其不良貸款生成率1.8%，同比下降0.09個百分點。管理層預(yù)計，零售業(yè)務(wù)的不良生成率已見頂，并將進入下行通道。

冀光恒強調(diào)，平安銀行選擇在逆周期時改革，如果沒有三五年的定力，很難爬出這個“坑”。

調(diào)兵遣將

所幸，對公分部頂了上來，為冀光恒團隊上坡爭取了時間。

2024年，平安銀行對公業(yè)務(wù)凈賺354.4億元，貢獻近八成利潤；營收為638.4億元，大體和零售業(yè)務(wù)平分秋色。

在冀光恒看來，這是“做強分行”戰(zhàn)略的結(jié)果。

上任后，其調(diào)整組織架構(gòu)，做強“旅部”。他認為，軍事上，戰(zhàn)術(shù)打法多以旅為單位，分行就是銀行的“旅”，其承上啟下、連接客戶和總行，處于腰部位置的“旅”，對全局很重要。

據(jù)冀觀察，全國經(jīng)濟的地域化分化明顯，讓指揮打仗的人在前線有更大決策權(quán)、更大資源配置權(quán)非常重要；銀行業(yè)競爭激烈，分行行長獲得更大的授權(quán)，有利于攻城略地。

“腰部”發(fā)力，截至2024年末，平安銀行企業(yè)貸款余額為1.6萬億元，較上年末增長12.4%；對公客戶數(shù)為85.33萬戶，盤點下來，全年剛好增長10萬戶。

擴權(quán)，又不能放松風(fēng)險管控。

管理層對分行實施精細化管理，其內(nèi)部設(shè)定一套風(fēng)險管理體系化流程。比如，以客戶的風(fēng)險評級為基礎(chǔ)，高評級的客戶，是擴權(quán)的，低評級客戶，則是收權(quán)的。

“現(xiàn)在有些分行，資產(chǎn)定價低、付息成本高，我們會重點控制它的付息額度。”行長表示。

3月，平安銀行兩位“大將”職位對調(diào)，深圳分行行長王軍擬升任總行行長助理，分管零售業(yè)務(wù)；總行行長助理張朝暉，不再分管零售條線，兼任深圳分行行長。

冀光恒坦言，從干部梯隊建設(shè)的角度來看，年齡結(jié)構(gòu)是首要考量因素。

該行高管的平均年齡在55歲左右，行長本人出生于1968年，副行長兼首席財務(wù)官項有志今年61歲，“75后”只有吳雷鳴一個人。

冀認為，要增加班子里的“75后”比例，并結(jié)合個人特點，做出人事調(diào)整。

分管零售的王軍，在多個城市當(dāng)過行長，有沖力、思路、突破困局的能力，適合當(dāng)前的零售板塊；深圳分行，則是根據(jù)地所在，不能有任何閃失，由張朝暉這位老將坐鎮(zhèn)，守穩(wěn)“糧倉”。

降本提效

息差是銀行的基本盤。

過去一年，行業(yè)減費讓利，存貸利差的平均水平，快速擊穿1.8%的“安全墊”，降到1.5%以下，平安銀行凈息差為1.87%。

展望未來，冀光恒坦言，在股份制銀行里，平安銀行息差要保持在前列并穩(wěn)住，希望未來穩(wěn)定在1.7%以上，高于平均水平0.3～0.4個百分點。

管理層準備在兩端下功夫，先在資產(chǎn)端，加推中風(fēng)險、中高收益產(chǎn)品。

“中風(fēng)險產(chǎn)品對平安銀行的未來發(fā)展，具有決定作用。”行長助理兼首席風(fēng)險官吳雷鳴介紹。

降低成本，則是負債端的重點。

“過往很長時間，我們負債端尤其是零售業(yè)務(wù)的付息成本，高于其他股份行。”冀光恒稱，從2024年開始，該行對外幣業(yè)務(wù)“以支定收”，對人民幣業(yè)務(wù)管控好長期、大額定期存款，壓降付息成本。

其計息負債平均成本，全年為2.14%，同比下降13個BP。

費用方面，管理層也要精打細算。

比如，銀行網(wǎng)點，基本采用“小一樓大二樓”的布局。冀光恒則認為，到網(wǎng)點來的人越來越少，一樓租金貴，要評估是不是有浪費，“網(wǎng)點要收縮，動線亦在改善”。

截至2024年底，平安銀行共有1149家網(wǎng)點，相較前一年，減少52家，加之科技等加持，全年業(yè)務(wù)及管理費405.8億元，單此一項，省出約53個億。

談及人工智能，管理層均露出笑容：“我們已經(jīng)梳理出138個AI落地場景，主要方向是控制風(fēng)險、提升效率。”

冀光恒分享了自己使用豆包、DeepSeek等工具的經(jīng)驗，稱AI讓工作更有效率，也說明“不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”，避免將來一地雞毛，落得起個大早、趕個晚集的局面。

“力保在2026年重回增收正軌。”他打算深耕主業(yè)，用兩年左右完成調(diào)整。