財務共享中心在煤炭企業中的應用

建設財務共享中心的必要性

響應企業發展需求 以煤炭產業集團A為例，該集團誓要打造“世界一流企業”。為了實現這一目標，必須建立一流的財務管理體系，而公司B作為集團A的下屬子公司，旗下有分、子公司十幾家，業務范圍涉及多個行業。然而，研究者發現，員工因為辦理業務樓上、樓下找各部門審批、簽字，耗費了大量的精力及時間成本。同時，在數據統計時由于各分、子公司的財務核算標準不統一，造成財務信息口徑的不一致，從而導致匯總上來的數據需要反復溝通、分析、整理，這會誘發信息反饋不及時、數據信息真實度下降等現象的出現。通過分析此案例可以發現，這種傳統財務管理模式在數據維度、數據時效、統一標準、依賴人工等方面的局限性已無法滿足新時期財務管理和企業高質量發展的需求，因而建設財務共享中心就成為企業的必然選擇。

推動行業發展 社會發展的一個顯著特征就是分工越來越細，而傳統財務的分工主要體現在具體專業上，在業財融合、服務戰略上的劃分則比較模糊，造成財務人員被大量的事務性工作牽絆，總感覺分身乏術，這導致財務人員在業財融合方面遲遲無法取得顯著性推進，因而建設財務共享中心、重塑財務體系是行業發展的必然。

公司B財務共享中心建設狀況及實施效果

財務共享中心建設成果 在共享中心建設方面，公司B根據集團“構建由戰略財務、業務財務和共享財務組成的三位一體財務支撐新體系”的指導精神，從現有財務人員中抽調18人成立財務共享中心，從而形成“戰略財務、業務財務、共享財務三位一體”的財務體系。

戰略財務團隊是高層財務決策與宏觀管理的核心支撐，主要由公司財務部門人員組成，他們專注于公司整體財務方向和政策的制定及執行。其職責涵蓋制定企業的財稅政策、進行投融資可行性分析、編制公司預算、設定經營目標并進行經營分析等高附加值財務活動。戰略財務團隊還承擔對下屬單位的監督與指導職責，確保公司各項財務決策與戰略規劃的順利實施，從而實現長期發展目標。

業務財務團隊則利用業財融合理念提升運營效能，團隊成員主要由各二級單位財務部門人員組成，承擔本單位的戰略財務職能，其核心任務是結合具體業務需求進行預算管理、資產管理、生產運營等各項財務活動。各二級單位財務部門人員不僅要負責日常財務工作的執行，還需積極融入各業務部門中，為業務活動提供實時的財務數據支持。最終，憑借與財務、業務的深度融合，能夠確保更加合理地配置企業資源，從而不斷提升企業運營效能。

共享財務團隊是會計政策執行與財務流程優化的基礎保障，主要負責會計政策的執行和財務數據的標準化管理。具體職責包括會計核算、資金結算、賬務處理等基礎性財務服務，同時致力于持續改進和優化業務流程，確保會計流程更加高效順暢。實踐結果表明，共享財務團隊為業務部門提供強有力的財務服務支持，減輕各單位的財務工作壓力，進而提高整體財務管理水平和工作效率。

實施效果 一是通過流程優化極大提高工作產出。公司B所有的財務核算業務集中通過線上預設流程在財務共享中心實現處理，減少了需要人工操作處理的數據體量，全面提高了工作效率。數據顯示，公司B現有核算賬套28套，財務機構23個，財務人員近120人，除管理人員外的業務核算人員90人，每月日常憑證的處理量為5000張左右，平均每人每月處理憑證55張，這其中絕大多數為常規性、重復性業務操作。在建立財務共享中心后，業務核算人員由原來的90人減少至18人，平均每人每月處理憑證數量由55張上升至280張左右，這在降低人力成本的同時也提高了工作效率。

二是財務職能重心轉移，深度融合業務。共享中心的建立，將大部分財務人員的注意力集中到對戰略財務和業務財務工作的處理中，這樣有利于將財務管理滲透到產、供、銷的每一個環節，實現了財務職能重心的轉移，也進一步提升了財務人員的崗位價值。

三是標準化管理確保戰略決策精準實施。首先，業務財務工作的落地使各單位的數據更具真實性、時效性，從而幫助戰略財務團隊快速、準確地得出財務分析結論，以提高財務管理的精準性、實用性，從而為戰略決策的制定提供有力支持。同時，標準化管理更有利于公司及時發現管理漏洞并迅速采取相關措施予以糾偏，以降低潛在內控風險發生的概率。

財務共享中心在運行過程中存在的問題及應對策略

財務共享中心運行過程中存在的問題 一是財務人員與業務人員對新舉措的適應性不足。由于財務共享中心的實施涉及工作重心、工作場所以及原有工作習慣的重大變化，因此財務人員與業務人員在初期需要相當長的時間來適應這些轉變。簡言之，鑒于財務共享中心的運作方式與傳統的財務管理模式有很大區別，涉及跨部門的協作和信息的高度集成，因而對于一些工作經驗較為豐富的財務人員來說，他們習慣了過去的工作流程，新的工作方式可能會讓他們感到些許不適應。在這種過渡期內，煤炭企業應通過加大培訓力度、調整崗位安排、建立溝通機制等手段，幫助員工順利過渡，以確保各方均能融入全新的財務管理體系。

二是平臺完善度不足，系統功能亟待提升。盡管財務共享平臺為煤炭企業提供了高效的財務處理服務，但目前在系統功能穩定性、多樣性上還存在一些不足，尚未完全匹配企業的各項需求。首先，在處理一些復雜業務的過程中，系統可能會出現不穩定或者響應速度慢等情況，從而影響整體的工作效率。其次，系統在集成其他業務系統時也會存在一定困難，致使部分數據的對接工作不順暢，亦增加了操作的復雜性。因此，應進一步優化共享平臺的系統功能，加大與各業務部門系統的整合力度，以確保系統能夠更好地支持財務共享中心的日常運作。

三是前期投資壓力不容忽視。在財務共享中心的建設過程中，前期資金投入是不可避免的，這包括采購財務共享平臺的軟件和硬件設備、建立數據中心和培訓專業人才等。上述事項均需要較大體量的資金支持，對企業的財務狀況造成了一定壓力。因此，在財務共享中心的日常運營過程中，企業應結合自身的資金狀況，合理規劃資金投入額度，從而確保項目的順利推進。

應對策略 一是要加大培訓力度，幫助員工快速適應新模式。加強對員工的培訓工作是確保財務共享中心成功實施的關鍵，應憑借多渠道的宣貫和系統化培訓，幫助財務人員、業務人員深入理解財務共享中心的重要作用。為此，應通過舉辦專題講座、線上學習、實操演練等方式，逐步消除員工對新舉措的疑慮，幫助他們迅速轉變傳統的財務管理思維模式。同時，培訓不僅要提升員工的操作技能，還要提高大家對新工作模式的認知水平，幫助其適應更快的工作節奏，從而減少因適應期過長而帶來的工作效率上的損失。

二是要優化平臺功能，強化平臺開發項目組人員的溝通與交流。在財務共享平臺的實際使用過程中，財務人員與業務人員可能會遇到各種操作難題，這將在極大程度上影響工作效率。為了盡快解決這些問題，企業應積極與平臺開發項目組進行溝通，及時反饋遇到的技術難題，并督促項目組迅速采取相關措施予以完善。首先，憑借定期的項目組協作會議或組建問題解決小組，快速識別問題并推進修復工作。其次，煤炭企業的管理層應設置專門的支持團隊，實時跟蹤平臺問題的處理進度，以降低潛在風險爆發的概率。

三是要合理規劃投入，重視長期效益，以確?？沙掷m發展。建設財務共享中心雖然需要較高的前期資金投入，但這一投資將為企業帶來長遠的經濟效益。首先，為了更好地平衡短期成本與長期回報，企業應制定詳細的預算與資金規劃，確保資金投入與經濟效益的匹配度。同時，企業應對財務共享中心的長期效益有清晰的預期，并通過持續不斷的績效評估，向管理層、員工展示其帶來的成本節約、效率提高、管理體系優化等良好效果。其次，盡管除了硬件、軟件等領域的資金投入外，培訓和人員調整等費用也需要考慮在內，但從長遠角度來看，財務共享中心的建立將在提升決策效率、優化資源配置和提高財務透明度等方面為煤炭企業帶來顯著價值。根據IBM商業價值研究院對50家世界500強企業的共享運營績效的調查，共享服務的投資回報率平均高達27%，員工數量可減少26%，人力成本平均下降83%，這還不包括企業管理合規、流程優化等方面帶來的效益影響。

未來展望

為確保財務共享中心對煤炭企業財務管理質效提升持續起到良好作用，研究者認為未來一段時間內企業應做好以下幾點：

一是實現財務共享平臺的進一步智能化，減少人工干預頻次。當前，財務共享平臺在實際操作過程中尚存在大量的手工操作環節，因此下一步應繼續完善相關功能，進一步減少人工干預頻次，從而降低人為因素對財務信息質量的影響，以確保財務數據的準確性，最終推動財務管理模式的數字化轉型。

二是平臺功能從費用類別統計向元素級統計過渡?，F階段，財務共享平臺主要是以費用類別進行統計，但這一方式在管理維度上存在一定局限性。為實現更為精細化的財務管理，平臺未來應朝著元素級統計的方向發展（即利用智能化手段，平臺可以直接利用原始憑證進行數據采集），使得每一項財務數據都能夠得到細致化處理，以提升數據分析的準確度，從而為管理決策的制定提供更強有力的數據支持。

三是推動流程驅動與數據驅動的雙重轉變。在數字化時代背景下，煤炭企業應結合當前企業管理模式的轉型需求，持續推動財務運行機制從金字塔模式向“前中后臺模式”轉變。具體而言，通過結合大數據分析和人工智能技術，企業能夠使得財務管理模式更具合理性、科學性，以確保財務決策更加高效、精準，從而為企業的行穩致遠發展奠定堅實基礎。

上述實踐案例表明，財務共享中心在煤炭企業中的深入應用將推動其管理理念與運行模式的全方位革新，并為企業實現高效化管理提供強大助力。通過財務共享模式，煤炭企業能夠從全局視角優化資源配置、精準掌控經營動態、提升決策執行力，從而實現經濟效益的持續性提升。

作者單位：陜西陜煤韓城礦業有限公司