財務風險防范視域下企業內控管理路徑分析

［摘 要］在現代企業管理中，有效的內控管理能夠規范企業經營行為，提高經營效率，而且可以更好地化解財務風險。然而，在實際工作中，部分企業的內控管理仍存在諸多問題，其優勢無法得到充分展現。基于此，本文對財務風險防范下的企業內控管理進行了探討，旨在為企業的內控管理實踐提供參考。

［關鍵詞］企業內控管理；財務風險；風險防范

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

現階段，市場經濟飛速發展，企業面臨的經營環境日趨復雜，財務風險問題愈加凸顯。財務風險不但會對企業經營業績與財務狀況造成直接影響，而且不利于企業未來發展。因此，深入探討企業內控管理中的問題，并提出一系列有效的防范措施，對提高企業內控管理水平具有重要的現實意義。

1 企業內控管理與財務風險概述

1.1 企業內控管理的概念

企業內控管理是企業為實現經營目標，借助一系列控制措施，對企業各項經濟活動進行監督、檢查和調節的過程。企業內控管理涵蓋了企業戰略管理、業務管理、財務管理、風險管理等方面。同時，內控管理的核心在于風險防范及內部牽制，通過事前預防、事中控制和事后監督等環節，使企業各項業務能夠合法合規、安全高效有序地運行。內控管理工作的開展能夠持續推進企業經營效率的有效提升，保護資產安全，為會計信息的真實性與可靠性提供保障［1］。

1.2 財務風險的概念及分類

1.2.1 財務風險的概念

財務風險是指企業在經營過程中，受內外部因素的影響導致實際財務狀況與預期目標發生偏離，給企業造成損失。財務風險主要源于資金鏈斷裂、資產質量下降、投資決策失誤等企業自身的財務管理缺陷，也來自市場需求波動、利率匯率變動、政策法規調整等外部經濟環境的變化。財務風險使企業的經營發展充滿不確定性，甚至危及企業生存。因此，加強財務風險管理，建立有效的風險防范機制，已成為現代企業管理的主要手段。

1.2.2 財務風險的分類

按照不同風險的產生原因，財務風險可分為內部風險與外部風險。其中，內部風險主要源于企業自身的財務管理，如資金使用效率低下、現金流管理不善、投資決策失誤等；市場需求波動、利率匯率變化、政策法規調整等外部風險則主要來自企業外部經營環境的變化。按照風險對企業財務狀況的影響程度，財務風險可分為一般風險與重大風險。一般風險對企業財務狀況的影響相對較小，企業可借助一系列措施對其予以控制；而重大風險則會對企業運營造成嚴重威脅，需要企業高度重視并采取積極的應對措施［2］。此外，還可根據風險發生的影響程度，將財務風險劃分為高風險、中風險和低風險等不同等級，為企業制定更具針對性、有效性的應對策略。

2 企業內控管理中存在的問題

2.1 內控管理落實難度較大

內控管理涉及企業經營管理的諸多方面，對企業資源配置提出了較高的要求。許多企業受限于自身條件，在人力、物力、財力等方面無法滿足內控管理的需要，導致內控管理體系難以在短時間內建立起來，無法實現全面落實。即便部分實力雄厚的企業在內控管理推進的過程中，也存在一定程度的員工積極性不高、認識不到位、自覺性不強等問題。部分企業管理層對內控管理重視程度不夠，缺乏推進內控管理的決心和意愿，致使內控管理流于形式，嚴重影響了企業的規范運作。

2.2 內控管理機制不健全

許多企業尚未建立起完善的內控管理制度體系，缺乏明確的內控管理目標、清晰的職責分工及規范的工作流程。內控管理制度缺乏全面性，且較為煩瑣，無法有效規范企業經營管理活動。部分企業的內控管理制度存在滯后性，無法適應企業經營環境與業務流程的變化，導致內控管理與企業實際運作脫節；內控管理的組織架構不合理，權責劃分不清晰，管理鏈條過長，導致內控管理效率低下；內控管理缺乏有效的監督和評價機制，無法及時發現和糾正內控管理中的問題和缺陷；內控管理信息系統建設滯后，信息收集、傳遞和反饋不暢，難以為內控管理決策提供及時、準確、完整的數據支持。

2.3 內控管理與業務發展脫節

在實踐中，部分企業的內控制度設計過于靜態和剛性，缺乏必要的動態調整和優化機制，無法及時響應市場變化及業務創新帶來的新情況。當業務領域拓展、經營模式轉變、管理要求提高時，原有的內控制度較為滯后，無法為業務發展提供保障。同時，部分企業在推進業務發展時，對內控合規的要求重視不夠，片面強調經營與利潤指標，而忽視了內控管理的基礎性作用。在業務擴張和決策過程中，存在先做后控、重業務輕內控的傾向，埋下了諸多風險隱患。此外，部分企業的內控部門對業務發展缺乏全局認識和深入理解，無法準確把握業務活動的內在規律，對業務部門的建議重視不夠，內控工作無法契合業務需要。而業務部門對內控管理的重要性認識不足，配合意識淡薄，抵觸情緒較重，未能主動對接內控部門，致使內控管理流于表面，制約業務發展。

3 財務風險防范下企業內控管理的有效措施

3.1 完善內控管理環境

3.1.1 完善企業內控治理結構

企業應嚴格按照現代企業制度的要求，建立規范、高效、制衡的法人治理結構，明確股東會、董事會、監事會在內控管理中的職責邊界與權力約束，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制。企業董事會要切實履行內控管理的決策及監督職能，建立專門的內控管理小組，對內控體系建設給予指導，增強其有效性。企業監事會要加強對內控管理的監督檢查，保障內控制度得到有效執行。企業經理層要全面負責企業內控管理的組織實施，優化內控管理架構，健全內控管理機構，配備合格的內控管理人才，將內控要求有效傳導至各業務條線及職能部門。同時，企業應建立以內控管理為導向的績效考核與責任追究機制，并將內控管理的有效性納入經營業績考核指標體系，與高管和員工的薪酬待遇、職位晉升相關聯，并制定有效的問責機制與處罰措施，對內控管理中的失職瀆職行為嚴肅追責，強化內控管理主體的責任意識。同時，不斷健全以風險為導向的內控管理流程，針對企業戰略目標、經營活動和管理流程開展全面的風險評估，識別風險，調整內控管理重點，完善風險應對的制度安排和控制措施，實現內控管理與風險防控的深度融合、有機統一［3］。

3.1.2 建立內控與財務風險相結合的企業文化

企業文化對企業內控管理具有潛移默化的影響。將內控管理和財務風險防范的理念融入企業文化，能夠有效提升全員參與內控管理的意識，形成人人重視內控、主動管控風險的良好氛圍。因此，企業要從價值理念、行為準則、企業形象等方面入手，將合規經營、誠信守法、風險防控等內容作為企業文化建設的主題，并借助企業文化手冊、員工行為規范等載體，明確內控合規和風險管理要求，引導員工樹立正確的價值觀。同時，企業應大力倡導“以制度管人、以流程管事、以數據管控”的內控管理理念，營造“遵章守紀、有據可依”的內控文化氛圍。定期開展內控文化宣貫活動，普及內控知識，傳播內控正能量，提高員工內控意識和參與熱情。企業應制定完善的內控管理培訓制度，有計劃、分層次地開展內控專題培訓，提升員工內控專業技能，強化內控履職能力。企業應積極利用櫥窗展示、板報漫畫等形式，用通俗易懂的方式宣傳內控政策，剖析內控案例，強化內控理念。

3.2 建設與企業自身發展相匹配的內控管理機制

企業應秉持“定位清晰、職責明確、分工協作、制衡有效”的原則，合理設置內控管理的決策、執行、監督等職能部門，明確各自的權責邊界，建立健全內控管理的溝通協調機制，增強內控管理組織體系的完整性、獨立性。企業還應高度重視內控管理部門的地位和作用，賦予其必要的管理權限，調配專職的內控管理人員，配備先進的信息化管理工具，為內控管理的高效運轉提供支撐。在此基礎上，企業要對內控管理流程予以全面梳理及優化，圍繞“事前防范、事中控制、事后監督”的內控管理鏈條，對采購、銷售、資金、投資、籌資等各項業務活動制定清晰明確的管理流程，明確各環節的工作內容、操作規范、控制措施、問責機制等，保證各業務活動均有章可循［4］。企業還應堅持“以風險為導向”，充分識別和評估財務風險點，針對性地設置內控關卡和防火墻，從源頭上控制財務風險隱患。企業應注重內控流程的銜接配套與協同高效，消除管理盲區，堵塞管理漏洞，促進業務協同，提高管理效能，實現“流程通暢、制度嚴密、執行有力”的良性循環。同時，企業要將內控管理貫穿業務發展和管理創新的全過程。對標企業戰略與經營計劃，超前謀劃內控管理的目標任務、重點領域、保障措施，實現內控管理與企業發展同步規劃、動態調整。

3.3 加強員工對內控管理與財務風險的認知

加強員工對內控管理與財務風險的認知，是提升企業內控管理效能、防范化解財務風險的重要基礎。因此，企業要將提升員工內控意識和風險認知作為培訓教育的重點內容，制訂周密的培訓計劃，創新培訓形式，拓展培訓渠道，強化培訓效果，使員工真正成為內控管理的宣傳者、踐行者和推動者。企業要針對不同層級、不同崗位員工的特點分類施教、因材施教。對高管人員重點開展內控制度專題培訓，講解內控政策法規和內控評價標準，傳授全面風險管理的理念，提高其“以制度管人、以制度管事”的現代管理能力；對財務人員重點開展風險識別、評估與應對實務培訓，強化財務風險意識，傳授風險防控的專業技能，嚴格規范其財務行為；對基層員工重點開展內控基礎知識和案例警示教育，增強其“守規矩、講誠信、懂風險”的行為意識，引導其自覺接受內控

管理。

企業應建立常態化、制度化的內控培訓機制。利用入職培訓、在職培訓、輪崗培訓等契機，持續開展內控知識教育，促進員工及時更新內控理念，掌握內控新政策、新制度、新流程，切實提高內控履職

能力。企業應不斷對培訓方式予以創新，綜合運用集中授課、在線學習、實操演練等方式，調動員工學習熱情，增強培訓的吸引力和感染力。同時，拓寬培訓渠道，積極利用內部刊物、微信公眾號、內控文化墻等平臺，開設內控知識專欄，發布內控動態和財務風險提示，營造學習內控、參與內控的濃厚氛圍。企業應將員工內控意識和風險防范能力納入績效考核指標體系，將內控培訓與員工職業發展通道相結合，培養內控管理骨干力量，并建立內控知識考試制度，定期組織員工參加內控知識測試，檢驗培訓效果，考核員工對內控知識的掌握程度與實際運用水平。此外，企業應不斷加強內控執行情況的監督檢查，對在內控管理中作出突出貢獻的先進集體及個人給予表彰獎勵，激發員工參與內控管理的積極性。

3.4 推動內控管理與業務員發展的深度融合

內控管理不是獨立于業務的孤立系統，而是業務發展的促進力量。將內控管理深度融入業務發展的全過程、各環節，能夠真正實現對業務活動的有效管控，防范風險，促進業務發展。企業應樹立“業務發展靠內控、內控為了促發展”的理念，推動內控管理與業務發展在目標、流程、機制等方面的深度融合，實現同向發力、互促共進。在目標融合方面，企業應將內控管理目標與業務發展目標高度統一，結合企業發展戰略，系統設計內控管理的總體目標及階段性目標，明確內控管理在支撐企業戰略落地、促進業務發展中的工作任務。將內控管理的風險防控、合規管理、流程優化等要求融入業務目標，并制定健全的業務部門內控管理的考核評價機制，將內控管理績效與業務部門績效、員工績效掛鉤考核，推動內控管理要求在業務一線落地生根。在流程融合方面，企業要立足業務發展實際，優化整合內控管理流程，實現內控管理與業務流程的有機結合、動態匹配［5］。在準確把握業務發展規律的基礎上，識別和評估各業務環節的風險點，針對性地融入內控關鍵節點，實現內控關口前移，將風險防控融入業務運作的全過程，并建立內控與業務協同的“一體化”管理流程，實現業務流程與內控要求的同步更新，促進內控與業務的高效聯動。在機制融合方面，企業要建立健全內控管理與業務管理的協同機制，明確內控管理部門與業務部門在內控建設中的職責定位，建立定期會商、聯合檢查、情況通報等工作機制，暢通信息共享渠道，提高內控管理的時效性。企業應充分發揮業務部門在內控管理中的主體作用，建立業務部門參與內控制度建設、風險評估、問題整改等環節的機制，調動一線員工參與內控管理的積極性，推動內控管理向業務一線延伸，增強內控制度的可操作性。因此，推動內控管理與業務發展的深度融合，需要在理念、目標、流程、機制等方面系統推進的復雜工程，不但需要企業高度重視，加強頂層設計，完善體制機制，更需要內控管理部門與業務部門密切配合、同向而行，形成工作合力，將內控管理貫穿業務發展層面，不斷提升內控管理效能，筑牢業務發展根基，為企業高質量可持續發展保駕護航。

4 結語

企業內控管理是防范財務風險的主要手段，企業應從完善內控環境、建設相匹配的內控機制、加強員工內控意識、推動內控與業務融合等方面入手，不斷提升內控管理水平。同時，企業還應將內控管理融入企業經營管理等多個層面，切實發揮內控管理的風險防范功能，促進企業健康發展，實現持續穩健經營的目標。

參考文獻

［1］楊新紅. 基于財務風險防范下的企業內控管理分析［J］. 首席財務官，2021（11）：114-115.

［2］薛超. 基于財務風險防范下的企業內控管理分析［J］. 經營者，2020，34（21）：116-117.

［3］秦樹國. 財務風險防范視野下的企業內控管理策略分析［J］. 品牌研究，2024（1）：169-171.

［4］蒲春霖. 財務風險防范下的企業內控管理措施分析［J］. 環渤海經濟瞭望，2023（6）：100-102.

［5］鞠國升. 財務風險防范下的企業內控管理策略分析［J］. 絲路視野，2022（31）：37-40.