數據驅動的三維數字化人力資本管理

人工智能技術正在加速企業的數字化轉型

2024年10月8日和10月9日，先后公布的諾貝爾物理學獎和化學獎，AI成為最大的贏家。被譽為“AI教父”的杰弗里·辛頓（Geoffrey E. Hinton）被授予諾貝爾物理學獎，他在接受手機連線采訪時，表示對人工智能的未來發展前景樂觀，他說：“人工智能的影響將與工業革命相媲美。然而，不同的是，機器學習和人工智能不僅僅是在體力上超越人類，而是會在智力上超過人類。”辛頓教授還強調了人工智能對未來工作方式的深遠影響：“人們在未來可以借助智能助手在更短時間內完成與之前相同的工作量，這將大大提高生產力。”這一觀點揭示了人工智能技術可能帶來的巨大社會變革。

從短期來看，人工智能的應用提高了生產力，帶來了生產效率的革命和生產效率的優化。通過自動化和智能化手段，人工智能能夠承擔起重復性高、規則性強、操作性強的任務，從而釋放人力資源，使人們能夠專注于更復雜、更有創造性的工作。人工智能不僅減少了人力成本，還減少了因人為錯誤導致的時間損失和資源浪費，從而實現了生產效率的大幅提升。企業在日常運營管理中應用人工智能的例子也在快速增加。例如，云南白藥的數字員工“白小柒”，擁有比傳統客服更強的語言理解能力。它能夠更加靈活地適應知識，更好地理解復雜的句子結構和語境，并在此基礎上組織知識和語言。作為智能招聘助手在處理多樣化、非標準化的用戶輸入時更為準確，能夠應對各種候選人的咨詢問題，有效回復率高達99%。數字員工的使用可以實現7*24小時不間斷地為候選人提供服務，顯著提高了云南白藥的招聘效率和候選人對雇主的滿意度。類似的案例，包括之前媒體廣泛關注的萬科“崔筱盼”，其在財務領域工作，通過自動化處理大量重復性任務，提高工作效率和準確性；上海銀行的“海小智”和“海小惠”，有扎實全面的業務知識，可靈活應對各種業務咨詢和寒暄交流，為每位用戶提供體驗感更好的金融服務，特別是能直接幫助老年客戶降低手機銀行使用門檻，通過自然語言溝通就可以查詢、辦理業務，輔助銀發群體跨越“數字鴻溝”。

從長期來看，人工智能將帶來一場“文藝復興”，即生產關系的重構。勞動力市場的需求正在發生變化，一些傳統的工作可能會被自動化取代（如基礎翻譯、插畫師、原畫師、文案撰寫、平面設計、視頻制作、程序員，特別是 QA、測試和前端工程師），而新的工作機會將在技術、數據分析和AI管理等領域出現（見圖1），這要求勞動力適應新的技能需求，企業也需要考慮如何管理和激勵數字員工，以及如何平衡數字員工和人類員工之間的關系，包括新的組織結構、工作流程和企業文化的建立等等。

人工智能技術的應用也顛覆了企業經營管理的底層邏輯。一是生產關系的變化：數字員工作為新的生產要素，其“勞動力”可以通過市場進行交換和配置，靈活地調整數字員工的數量和工作內容；二是分工邏輯的變化，由人“制定并執行”規則，到人“設定并檢查”規則，人做異常情況干預；三是業務流程的變化，體現在流程的自動化和智能化方面。數字員工能夠承擔重復性高、規則性強的任務，這要求經營管理流程進行相應的調整，以適應新的工作模式；四是管理價值的變化，數字員工的使用要求企業建立更加完善的評估機制，以評估數字員工的效果和影響，確保數字化轉型的成功。

Z世代（95后）是數字化轉型的推動者和參與者

《福布斯》報告顯示，到 2025 年，95后員工將占據勞動力市場的 27%，成為最大的群體。Z世代正在迅速成為職場的中堅力量，這對企業管理提出了更高的要求，組織必須創造一個能夠吸引、激勵和保留Z世代員工的環境，以確保數字化轉型的成功。

數字化和技術創新的原生時代，要求企業打造“數字環境”

Z世代員工成長于互聯網和數字技術的高速發展時期，他們對新技術有天生的親和力和快速的適應能力。他們習慣于使用數字工具和平臺，對社交媒體和網絡資源有深入地理解和運用。

這就意味著企業必須構建“數字環境”，在招聘、培訓、績效評估等各個環節利用數字化手段，提供先進的技術資源，以支持他們的工作效率提升和創新能力激發。

個性化和自主性的追求者，要求企業關注其“個人發展”

Z世代員工強調個性化和自我表達，他們追求在工作中有更多的自主權和創造性。Z世代員工希望他們的工作能夠反映他們的個人價值觀和興趣，他們傾向于在靈活和自由的工作環境中實現自我發展。這就意味著，企業需要從“個人發展”出發，提供個性化的職業發展路徑和靈活的工作安排，以滿足他們對自主性的追求，同時提供生成式AI的技能培訓及相關工作計劃，以滿足他們對個人成長的訴求。

工作意義和自我價值追求者，要求打造數字化的“企業文化”

Z世代員工更為關注工作的意義和價值。他們希望通過工作對社會產生積極的影響，實現個人價值和社會貢獻。《德勤全球2024年Z世代與千禧一代調研報告》顯示，大約86%的Z世代表示，在工作中有目標感對他們的整體工作滿意度和幸福感非常重要。50%的Z世代表示曾因個人道德或信仰拒絕工作安排。

這就意味著，企業要確保其價值觀和企業文化與Z世代的期望相契合，企業需要提供明確的目標和愿景，以及提供機會讓員工參與到有意義的項目中，從而激發他們的工作熱情和提升他們的忠誠度。

數字化轉型可以打造吸引、激勵、保留員工的工作環境，提升員工體驗，提高員工滿意度，增強員工敬業度，激活員工創造力，推動組織和員工共同成長和發展。

聚焦“技術驅動”，更快速。通過引入先進的人工智能技術，可以提高工作流程的自動化和智能化水平，實現更快速的員工業務辦理。例如，康師傅百飲通過AI面試打造高度仿真的面試環境，與候選人進行多輪問答與深度追問，挖掘并識別候選人的能力，解決招聘的準確性和效率問題。欣旺達通過引入OCR、電子合同等數智化技術，構建了端到端的員工入職體驗流程，候選人入職辦理平均時長降低至0.25小時，大大提升了入職效率；字節跳動利用飛書平臺，實現了會議的數字化管理，跨部門項目效率提升24%，實現了從勤奮工作到智慧工作的轉變。

聚焦“個人發展”，更精準。一方面，數字化學習平臺通過智能推課、智能陪練（AI Coach），實現“千人千面”的精準賦能。例如，中國平安集團針對銷售人員通過虛擬現實技術進行智能實訓陪練，幫助員工提升溝通技巧和專業度；通過數字化的職業規劃工具，幫助員工制定個性化的職業發展計劃。

聚焦“員工體驗”，更溫暖。構建友好的數字化工作環境和提供人性化的服務，增強員工的滿意度和忠誠度，營造更溫暖的工作氛圍。例如，海爾通過數字化共享服務平臺，提供入職、離職、證明材料、公積金、合同等業務場景全部云端自助辦理服務，提高員工服務的深度、廣度、溫度，成功打造了用戶零跑腿、零簽字、零延誤的服務體驗。蒙牛則堅持“FIND理念”（Find當中的F，即Fresh，是指員工體驗要做創新，提供讓員工覺得有新鮮感的產品；I是指Interesting，要迎合用戶心理，做一些有趣的游戲形式的產品提升員工體驗感；N指No Feelings，旨在不增加員工工作負擔的前提下，盡可能地提升員工的工作效率，讓某些繁雜的工作趨于簡單化；D指Dexterously，敏捷的，即產品應具有快速響應性，在一些重點時刻能夠提前預警觸發提醒，也應根據政策制度等變化隨時做出調整），推出“牛Life”系列員工全生命周期體驗產品，提供“牛周歲”（生日祝福、入職周年）、“可牛啦”（榮譽表彰）、“牛綻放”（員工風采展示）、“New征程”（晉升信息推送）、“牛安心”（福利計劃）、“牛油果”（懷孕員工關懷）、“盼牛歸”（離職關懷）等服務，營造更溫暖的工作氛圍，提升員工體驗，提高公司和員工的情感連接，提升組織凝聚力。

聚焦“工作方式”，更靈活。推行更加靈活的工作模式，如彈性工時、遠程辦公等，以適應Z世代員工的個人需求和生活方式。例如，阿里巴巴通過“淘小鋪”平臺吸引了大量的兼職和自由職業者加入，實現了阿里與員工的雙贏；Zapier自公司2011年成立之日起就開始計劃100%遠程工作模式，對于高端技術人才，給予最大程度的辦公場所的自由，使員工以更加靈活、自主的方式專注并忠誠自己的工作，通過良好的互聯網連接，保障溝通以及組織凝聚力。這也是Zapier倡導的“企業成功的關鍵在于招攬人才，不是束縛人才”的重要體現。

數字化轉型的本質是組織能力的全面重塑

關于組織能力，戴維·尤里奇認為“組織能力是企業競爭優勢的第四種能力”，它包括人才、速度、思維方式等。華為公司認為“方向大致正確，組織充滿活力”，騰訊公司認為“騰訊的組織能力特點是自我進化，我們并不是永遠在某個領域一直領先，有可能在某些領域有些階段犯一些錯誤。但是基本上都能在之后的階段很快反思，修正之前的錯誤，每一次修正就帶來組織新的進化”，這些優秀的企業均把組織能力放置在首要的位置。

聚焦于組織發展和人才發展并舉的人力資源管理，覆蓋組織、人才、文化、機制、數據、人工智能、數據等要素，正在承擔著引領企業的組織能力重構的重要職責（見圖2）。

上述關鍵構成要素中，管理架構、文化和機制，解決的是企業發展的動力問題，人才解決的是企業發展的能力問題，數據解決的是瞭望（即努力看清未來）的問題，AI則是指數級放大組織能力對戰略支持的加速器。

人力資源數字化升級：三維數據驅動的數字化人力資本管理

早期的人力資源管理信息化，是將線下的“選”“育”“用”“留”“評”“汰”等業務流程還原到線上，借助于信息技術實現業務流程的標準化和規范化，從而幫助企業提升人力資源管理的作業效率和規范性，是一維職能導向型人力資源流程管理。

隨著企業組織邊界和業務邊界的擴大，以及互聯網的應用和員工參與度的提升，越來越多的企業在人力資源信息化的基礎上完成了人力資源三支柱轉型，圍繞戰略性人力資源、業務型人力資源和共享型人力資源，利用數字技術實現組織體系建設、薪酬體系建設、目標績效管理體系建設、人才發展體系等的梳理，構建以員工服務為中心的二維運營型人力資源服務，其本質仍然是以人力資源部門為中心的人力資源管理數字化建設。

企業經驗管理和商業模式的創新，以及數據要素、人工智能等數字技術的發展，驅動企業組織能力的重構，數字化人力資源管理也從還原既有的人力資源管理流程，向推動企業人力資源管理變革、實現組織發展為中心的視角升級。因此，企業既要關注自身數字化轉型，同時更要向引領組織數字化轉型的人力資源管理轉型，基于數據分析和數據應用，面向組織發展和個人發展的三維數字化人力資本管理成為必須，即聚焦“組織能力”，實現人力資本經營，提升價值創造能力，推動組織發展和變革。

人力資源數字化升級是一個持續迭代和進化的過程，是從信息化（EHR）到數字化（DHR），到數字化升級（D*HR）的進階過程，不僅僅是系統功能的升級，更是人力資源管理模式的重塑，從一維的聚焦“職能管理”的流程信息化，到二維的聚焦“管理職能和員工需求帶來的三支柱管理體系升級”的人力資源運營管理，到三維聚焦“組織敏捷、人才發展、數據智能”的人力資本經營的管理數字化（見圖3）。

一維職能導向型人力資源流程管理（EHR）：聚焦職能和流程

這一階段的人力資源信息化，核心是將既定的人力資源政策和行政事務更加高效和規范地處理，缺乏戰略層面的考量，因此此階段被定義為“人事管理”。HR被視為政策執行者和行政專家，確保組織合規性、成本控制和流程標準化。部分單位會選擇通過一些基礎的、分散的辦公軟件實現人事管理職能，如人員信息記錄、考勤打卡、薪資計算等，人員數據更多的是靜態數據，用于統計。這一階段的核心價值是合規管理、成本控制、流程標準。

二維運營型人力資源服務（DHR）：聚焦管理職能與員工需求

隨著知識經濟的發展和數字化技術的應用，組織需要更多地依賴高素質的人才來推動創新和增長。組織對員工的重視程度顯著提升，人力資源管理開始從傳統的行政和操作性工作轉變為更加關注員工需求、滿意度以及員工發展的活動。

為了適應這一變革，越來越多的企業選擇通過人力資源三支柱模型進行人力資源管理模式的升級。將人力資源業務分為共享人力（HRSSC）、戰略人力（HRCOE）和業務人力（HRBP）。此時的HR角色轉變為服務提供者和員工代表，通過建立統一的人力資源管理數字化系統，提供更加個性化和高效的員工服務，如在線招聘、績效管理、培訓學習、員工自助服務等，增強人力服務的響應速度，提升員工體驗，提高員工滿意度和忠誠度，為員工提供必要的資源支持，通過員工參與、員工滿意、人才保留等核心價值的實現，促進其個人及專業成長，提升組織效能。

三維數據驅動的數字化人力資本管理（D*HR）：聚焦組織發展、人才發展、數據智能的人力資本經營，實現管理數字化，重構組織能力

D*HR是利用數字技術對人力資源管理進行全方位升級和重塑。聚焦組織發展視角，立足數據智能和數據分析，通過組織畫像深刻洞察支撐企業戰略目標的管理架構和能力結構，并在此基礎上實現持續數據運營，面向未來發展和商業變革的組織畫像迭代，即通過深度整合數據和流程優化提升企業的組織效能；同時將人才發展視為同樣重要的目標，通過人才畫像實現既有人才體系的全面洞察和深入分析，幫助企業實現“數據識人、智能育人、智慧用人”，實現人才的高效、精準適配，從而幫助企業實現人盡其才和企業價值，包括使用大數據、人工智能等技術來獲取、分析和應用與人力資源管理相關的數據，實現流程化、自動化和智能化，以適應數字時代的現實需求，同時這個階段，強調數據價值的深度挖掘，進一步釋放了人才的潛力，推動組織能力的全面升級。

體現人力資本管理價值的組織效能、面向組織發展變革管理和聚焦人才發展的領導力創新是數據驅動的數字化人力資本管理的本質目標。

組織：從相對固定的“傳統科層式”到適應組織戰略和業務發展的動態“網絡型組織”，借助于數字化實現組織敏捷性的提升。數字化推動組織和管理架構向更加靈活和敏捷的方向發展，使得組織能夠快速響應市場變化和客戶需求。通過數字化工具和平臺，組織可以實現跨地域、跨部門的協作，打破傳統的層級壁壘，提高決策效率和執行力。

人才：從“重視招聘、績效、培訓、繼任的閉環人才管理”到“重視多樣性和創新能力，匹配企業戰略發展的全球人才供應體系建設”，立足企業業務發展，面向個體人才發展，激發員工創造力。數字化對人才管理提出了新的要求，要求組織重視人才的數字化技能和創新能力，以及數字化領導力的打造。數字化工具結合組織效能分析和人才結構分析，借助于組織畫像和人才畫像，幫助組織更有效地進行人才招聘、培訓和發展，通過在線學習和虛擬培訓等方式，提升員工的技能和知識。

機制：從“以規章制度為主的家長式管理”到“以愿景引領、結果導向的激勵管理和賦能發展”，利用數字化的手段提升員工執行力，構建人才持續涌現機制。數字化使得人力資源管理和人才發展的機制更加透明、高效、靈活和個性化。利用數字化工具，組織可以實時洞察業務流程、組織績效和人才效能，快速發現、定位問題并進行策略建議，進而實現組織發展與人才發展并舉，在提高員工的工作滿意度和生產力的基礎上，有效推動組織效能持續改善。

文化：從“重視權威和等級的保守文化”到“強調協作和創新的開放文化”，借助于數字化手段有效提升組織凝聚力。數字化環境下，信息共享更加便捷，更加有助于構建公平、開放、多元、包容的環境，能夠有效促進團隊、組織開放和創新的企業文化的形成。同時，借助于智能應用和數據分析，將企業的組織屬性、管理屬性和個人的行為數據有機地融合在一起，幫助組織實現更加精準的實時洞察，不僅僅推動組織建立以客戶為中心的文化，更能精準把握組織中的人才動態趨勢，及時調整管理措施。

數據：從“作為記錄和報告的工具”到“成為洞察業務和支持決策的生產要素”，數據的智能分析和深度洞察正在成為組織設計的基石，幫助企業提高組織決策的智慧性。人力資源管理所涉及的人員數據，不僅僅包括工作崗位相關的人員屬性，還有健康信息、個人發展相關的隱私數據，以及日常工作過程中的行為數據等，這些數據是組織最寶貴的資產之一。通過大數據分析和人工智能技術，組織可以從海量數據中提取有價值的洞察，不僅可以預測性地洞察組織的效能和人才變化趨勢，據此作出干預性的措施，更能夠用于優化業務流程、提高運營效率、開發新產品和市場策略，從而獲得競爭優勢。

人工智能：從“信息處理系統”到“創新的驅動力重塑”，AI在幫助企業提升效率的基礎上推進業務模式的創新和組織能力的重塑。包括AI Agent在內的智能技術在企業經營管理中的深入應用，在提高組織運營效率的同時，推動了商業模式的創新，幫助人才實現從“勤奮工作”到“智慧工作”的升級。技術的進步使組織能夠開發新的人力產品和服務，探索新的市場機會，提升客戶體驗。

因此，數字化人力資本管理，以數據分析和智能應用為基石，聚焦組織效能提升、組織變革和領導力創新，幫助企業實現“智效合一”，即聚焦組織未來業務戰略的實現，以及將人才視為組織未來的核心生產要素，強調通過智能技術的輔助和增強，提升員工的決策、創造和執行能力，以實現組織的長遠目標。“智效合一”更加關注人才的持續價值創造和組織的未來發展，是實現企業長期競爭優勢的關鍵所在。

從一維職能導向型人力資源流程管理、二維運營型人力資源管理到三維數據驅動的數字化人力資本管理，這一演進歷程體現了數據應用方式的深刻變革。即從作為信息化的副產品（流程執行完畢形成數據資產，例如薪資核算完成形成的薪資報表），到業務運營和企業組織發展的生產要素（一切以數據作為決策的依據）的變化。系統構建過程同樣會從原有的功能模塊逐步疊加（例如先實施組織、崗位、人事及薪酬管理模塊，再逐步引入目標績效管理、人才發展等模塊，或漸進式整合共享服務流程），升級為系統建設之初，就從組織、人才和數據三個不同的維度與視角，以組織效能提升和人才發展為目標，通過深度數據分析（涵蓋組織畫像、人才畫像、人才配置分析等）來構建全面且集成的數字化人力資本管理體系。在此基礎上，持續運營的過程中需不斷洞察未來趨勢，前瞻性地設計與優化體系，確保數字化人力資本管理的持續效能與適應性。

因此，人力資源管理者需要借助于人工智能技術，更好地提升成長型思維，構建愿景與激勵型領導力，主動建立數據驅動的設計和數據洞察決策的思維，積極擁抱變革，從而建立面向組織發展和人才發展的全局性思維，引領組織的數字化轉型和可持續發展。