中國式出海：一部說走就走的史詩

“出海”無疑是當下最受關注的中國企業戰略行為之一，而且這種關注熱情正在幾何級數式地增長。一個有意思的數據是：2022年券商研究機構對中資上市公司以“出海”為主題的深度研究報告僅有不到20篇，2023年接近90篇，而2024年超過600篇。梳理這一輪中國企業史詩般的“出海”大潮所呈現的新趨勢及其背后的歷史脈絡與內在邏輯，有助于理解它們當下的機遇與困境，并對未來抱以合理的期待。

說走就走的時機與動因

本輪出海大潮有兩個不同于以往的重要特征。其一是企業國際化的呼聲之迫切、速度之迅猛、行業之廣泛前所未有。A股數千家上市公司的海外收入在2020年至2023年的3年間總體增長55.8%，而且公布海外收入的企業數量達到2/3，創下歷史新高。民間則有“不出海、就出局”的棒喝之聲，渲染出一種“說走就走”的風風火火；其二是以人“走出去”、資本“走出去”和產能“走出去”為特征的對外直接投資（FDI）正在逐漸取代以產品“走出去”為特征的國際貿易，成為新一輪中國企業全球化的主題。一位光伏行業的企業家把這一趨勢生動地描述為“過去我們是把雞蛋在中國煎好了賣給人家，現在要帶著鍋、帶著生雞蛋去人家那里煎”。

在這兩點觀察的基礎上，我們可以給此輪出海潮中的企業行為建立一個定性的分析框架。首先，企業的國際化行為從核心的動機上可以劃分為兩大類型，一類主要是為了尋找新的市場，另一類主要是為了獲得新的資源和能力（包括區位優勢），以加強或者保護企業的競爭力。有的企業出海的迫切性是源自前者，有的是因為后者。其次，就觸發企業出海（主要是FDI行為）的具體契機而言，關鍵是要判斷什么時候“走出去”帶給企業的邊際利潤優于國內，出現這個臨界點的原因可能是收益預期的變化，也有可能是成本預期的變化，或者二者同時變化。如果是因為過去幾年來國內收益預期陡然變低或者成本預期陡然變高導致的出海，可以稱之為“壓力推動型出海”；如果是因為海外的需求更優或者成本更低導致的出海，可以稱之為“機會拉動型出海”。 從動因與時機兩個維度來看，出海企業存在不同的類型（見表1），它們的市場進入模式、區位選擇、行業分布都有各自的特點，也面臨著非常不一樣機遇與挑戰。

市場導向-壓力推動型出海

數量最多、行業最廣的出海群體，恐怕是在內需周期性因素壓力下向外開拓新市場的企業。1980年代至2020年代，中國經歷了史無前例的城市化浪潮。新增7.5億城市人口所迸發的巨大需求，使城市化相關行業的中國國內市場一度占全球市場容量的一半以上。長期旺盛的內需造就了產能巨大、性價比突出的進口替代型工業，這些企業長期以來更傾向于專注國內市場，海外業務多為補充性。疫情后，中國供應鏈迅速恢復且變得比之前更加強大高效，但國內需求恢復不及預期，多重不利因素疊加導致的供需剪刀差迫使這些產能加速向海外尋求出路。于是，從建筑施工、工程機械、建筑材料到家具、家電、家紡的漫長產業鏈上，企業“內銷轉出口“的緊迫性前所未有。

以工程機械行業龍頭企業之一的三一重工為例。在內需劇烈起伏的10年里，海外營收很大程度上成為三一重工持續成長的頂梁柱，尤其是最近的4個財年，國內市場的銷售額收縮到只剩1/3，但同期海外營收卻變成了原來的3倍有余。國內外收入之比從1：6變成3：2。與三一重工類似，徐工機械、中聯重科的海外銷售占比也分別從2020年的8%、6%暴增至2024年上半年的44%和49%。

一些行業的中國本土需求從規模來看依然強勁，但是激烈的“內卷”式競爭之下單價和企業毛利面臨下行，企業同樣不得不向海外市場以及新的業態轉型。例如，風力發電設備行業的全球第一大企業金風科技，直至2020年海外市場的貢獻僅占8%，到2024年上半年這個比例迅速擴大為24%，背景是過去4年中國本土風機銷量雖然不斷增長，但銷售額和利潤顯著下滑。

市場導向-機會拉動型出海

同樣以開拓海外市場為目標，另外一些海外收入快速增長的出海企業與進口替代型企業的處境截然不同。這些企業并非因國內市場萎縮而加速出海，而是受“外面的世界很精彩”的吸引，主動將海外市場作為主戰場，可稱為“機會驅動型”出海企業。按照企業業務的源起市場和需求的地理分布，它們又可分為兩類。

第一類企業從國內市場起步且國內需求保持旺盛，它們在國內收入持續增長的同時積極開拓海外市場。潮流玩具品牌泡泡瑪特和小商品零售商名創優品是代表性企業。 2020至2023年，泡泡瑪特中國內地市場收入增長逾一倍，海外市場同期增長15倍，2024年前三季度又同比增長2.6倍。這家出海僅僅5年的年輕企業已經在20個國家建立線上、線下全渠道銷售網絡。

第二類企業專注的市場需求本來就集中在海外特定區域或國家，疫情期間供應鏈的中斷不僅未給這些企業帶來沖擊，反而給它們提供了市占率提升或者市場擴容的機遇。以浙江春風動力（CFMOTO）為例，其主營產品“全地形車”（ATV）主要用于大型農場作業和越野。這個品類的需求集中在北美和歐洲，由北極星（Polaris）和本田等美、日企業主導。春風動力于2006年進入該市場，但是市占率始終有限。疫情期間，借助中國供應鏈率先恢復的契機，春風動力的全球市占率從2020年的5.8%躍升至2023年的15.3%。還有一些海外需求主導的利基市場甚至是由中國創業者和本土供應商直接參與開創的，而且其中的主體多是一些 “天生全球化”的企業。便攜式太陽能發電與儲能產品就是一個典型例子。這類產品主要面向歐美、日本等發達國家和地區的戶外露營、房車旅行和家庭備災需求。2010年代中期，華寶（Jackery）是最早在北美市場推廣便攜式太陽能電池板和電池的企業之一。隨后幾年，正浩創新（EcoFlow）、安克創新（Anker）、德蘭明海（Bluetti）等企業陸續加入。疫情期間，北美消費者戶外活動的時間增加，加上重要事件引發的電力中斷頻發，為這個市場的擴容提供了契機。目前整個市場主要由中國品牌主導，利基的規模也擴展至20億美元左右。

資源導向-壓力推動型出海

第二種“不得不出海”的企業的壓力主要來自逐漸加劇的地緣政治沖突。某些行業的中國企業過去主要依靠中國產能服務于海外市場。單純從經濟成本而言，中國依然是最有競爭力的生產地。但是，近年來受下游客戶分散供應鏈風險或者關稅、非關稅壁壘等外部非經濟因素的影響，企業必須加速將部分產能移至中國之外才能持續獲得海外客戶的訂單。電子、通訊、光伏等行業的供應鏈企業首當其沖。例如，以立訊精密、歌爾股份、藍思科技等為代表的“果鏈”企業，從2019年至2024年已經在越南投資超過158億美元。其中，立訊精密的銷售額從2020年的925億元增長至2023年的2319億元，成為《財富》500強公司，但對第一大客戶蘋果的依賴度也從69%提升至75%。光伏行業的龍頭企業晶科新能、隆基綠能、晶澳科技等也都已在東南亞、中東、墨西哥乃至美國本土建立產能，隨時準備應對未來更大的不確定性。

資源導向-機會拉動型出海

還有一類積極“出海”的企業，它們在“全球價值鏈配置”的思維下，積極獲取有助于提升其核心競爭力的海外戰略資源。這些資源包括原材料、能源，也包括品牌、技術、設計能力等。這些綠地投資或者并購表現為一種垂直整合策略。贛鋒鋰業等投資阿根廷的大型鹽湖鋰項目是為了確保上游優質低價的原料供應，背景因素之一是阿根廷法律規定在該國開采鋰礦的特許權不設年限。玖龍紙業等紙業龍頭在馬來西亞投資原紙廠同樣是綜合考慮該國再生紙原料進口政策、能源價格、森林資源和人力資源等各方面因素之后的鄭重抉擇，目的是確保企業的供應鏈安全與成本優勢，玖龍的市場實際上主要仍在國內。

當然，現實中有許多企業的出海動機可能是綜合而復雜的。比如2023年餐飲行業成為所有行業中對外直接投資增長最快的一個（增長95倍），但是很難說這個結果是單純由于內需減退或海外市場給出的機會造成的，客觀來講應該是二者兼有。

刻板印象與新趨勢

速度問題：唯快不破還是行穩致遠

印尼《雅加達郵報》2023年8月關于蜜雪冰城的一篇報道援引了當地流行的一個段子：“你得目不轉睛地盯著街邊每一處閑置的鋪面，一不小心它就會變成一家蜜雪冰城。”從東南亞到中東北非，從歐洲到拉美，處處都有類似的傳說，因為中國企業海外擴張的整體速度確實令人驚嘆。蜜雪冰城之所以能成為雅加達街頭巷尾的談資，是因為它只用4年時間就在這個國家開出了2600家門店。此外，它還在越南開設了2000家店。2022年10月才在中國內地開第一家店的庫迪咖啡，兩年后僅海外門店數已超過2500家，覆蓋28個國家和地區。相比之下，麥當勞的海外門店數從0到2000家用了12年（1971到1983年）。

重資產行業也不遑多讓。三一重工創辦6年后便設立國際市場部，只用了不到30年的時間就成為一家海外營收占比2/3的跨國公司；而全球工程機械行業的領導企業、1900年代成立的卡特彼勒直到二戰后才借著馬歇爾計劃的東風開始大規模海外投資，到1970年海外營收才第一次超過美國本土。日本的小松制作所也是在企業成立60年之后的1980年代才首次出現國際和國內市場平分秋色的情況——盡管日本的本土建筑工程市場要明顯小于中國。當然，這個故事的另外一面是：無論是1970年代的石油危機還是1990年代地產泡沫破裂，小松在日本本土的營收從未出現過中國同行過去數年當中所經歷的劇烈的起伏。

企業出海速度快究竟是利大于弊還是弊大于利？這在理論界和實踐領域都是一個一言難盡的議題。

一方面，國際商務領域的研究者普遍認為，國際化應循序漸進（類似烏普薩拉模型的階梯），過快的擴張可能會損害企業績效甚至拖垮企業。“時間壓縮的不經濟性”（Time Compression Diseconomies）這一概念就是專門描述這種欲速則不達的現象的。現實中，相關的事例屢見不鮮。遠的例子如2000年前后中國摩托車兵敗越南。當時以“重慶摩幫”為代表的中國企業通過CKD（全散件組裝）出口的方式以極有競爭力的價格迅速占領越南市場，僅用一年多時間就將微不足道的市占率提升至80%。然而，由于質量問題、售后不足、關稅調整、對手反擊等因素，同樣只用了一年多時間，市場份額又回落至5%。近期的案例可以參考2024年7月《財經》雜志關于中國企業出海墨西哥種種遭遇的深度報道。

另一方面，組織與戰略研究者指出，某些情境下快速決策與創新的企業反而能獲得更佳的海外擴張機會，特別是在外部環境劇烈變化，出現“間斷平衡”（Punctuated Equilibrium）的情況下。這個結論同樣有事實支撐：無論三一重工、金風科技還是泡泡瑪特，過去4年間快速擴張海外業務的同時毛利率全都不降反升。

由此可見，要想更深刻、準確勾勒出“出海”速度與績效之間的關系，需結合具體條件。王偉光、韓旭對中國“單項冠軍”企業的研究發現，出海初期速度過快有損績效，但在積累經驗與資源后，抓住“機會窗口”快速推進反而有利。從日本企業的經驗看，行業環境越動蕩，企業應對變化的資源、能力越強大，快速國際化的回報越高。綜合來看，最佳的出海節奏是“未雨綢繆、厚積薄發”。若無法達到此境界，大變局來臨之時則需當機立斷——“種一棵樹最好的時機是十年前，其次是現在”。

奇瑞汽車是出海節奏幾近完美的典范。2000年代到2010年代，在絕大多數國內同行專注于高速增長的國內市場之時，奇瑞幾乎每一年都是中國汽車出口的冠軍，并于2014年開始在拉美、中東及俄羅斯建廠。2020年奇瑞在國內市場并不算業績突出，出口量也才11萬臺，但海外團隊、生產和銷售網絡建設已經成熟。隨后的時代變局中，奇瑞迎來爆發式增長：2024年出口量首次突破100萬臺，4年增長近9倍，并且成為第一家海外銷售占比超過一半的中國車企。能很好地詮釋其“厚積薄發”的一個細節，是2022年俄烏沖突爆發后，奇瑞迅速接手并改造歐洲與日本車企在俄羅斯的工廠，一舉將市占率推高至20%。

世界汽車工業史上，通用汽車在1929至1933年大蕭條期間的經歷與奇瑞有幾分相似，原本規模遠遠落后于福特的通用在那場歷史大變局之后完成逆轉，成為美國最大的汽車制造商。通用更早、更徹底的全球化（例如1929年收購德國銷量第一的歐寶，以及更早在巴西、阿根廷的工廠建設）是其超越福特的重要舉措。一個行業中出海最積極的可能是中游企業，因為頭部企業在本土市場顧盼自雄，出海動力不足；尾部企業則資源有限，只能望洋興嘆。奇瑞和通用的歷史似乎佐證了這一判斷。

管理問題：“四海一家”與“四海為家”

特海國際（海底撈火鍋的國際業務）在越南胡志明市的第一家餐廳坐落在當地著名的地標建筑金融塔（Bitexco）的二層。這家店的陳設裝潢、店內店外的服務都和中國內地非常相似。店員們表演川劇變臉與拉面舞，技藝嫻熟、表情輕松，而且不斷與消費者親切互動。中國客人置身其中與在廣州的某間海底撈就餐感受無異。其實這家店近百名員工當中只有店長一人是從中國內地派出，其余都是越南本地同事，店里就餐的客人絕大多數也都是本地消費者。因為市場接受度高，海底撈進入越南4年就開出16家店，越南成為公司在全球增長最快的市場。相比之下，海底撈在北美的拓展就沒有那么順利，11年間美國和加拿大一共只開了20家店，無論客人還是員工都還是以當地華人華僑為主。

出海企業應該更注重全球統一運營的效率還是對本地市場的回應？這是另一個一言難盡的問題。

中國企業尤其是中小企業早期的國際化以簡單的產品出口為主要形態，國內賣什么海外就賣什么，可以說是一種兩方面都不注重的“偷懶”的出海方式，放在跨國企業運營戰略分析框架中就叫“國際化戰略”（見圖1）。即使后來有些企業在海外建立了子公司或者進行了并購，也是前文所說的“資源獲取型”為主。威廉姆森一語中的地指出：“新興市場國家企業配置其全球價值鏈主要是為了借助其海外子公司獲取新的能力、知識和客戶資源，而不是優化效率和提高其價值鏈的成本競爭力。”

在最近這一輪中國公司的出海大潮中，當更多的企業需要“走進去”而不僅僅是“走出去”時，人們開始探索更有效的國際化經營策略。首先，一些產品特征適合標準化運營的企業開始明確向“全球化戰略”的方向演進。智能手機和消費類電子行業的公司是其中的代表。其次，在產品使用習慣和品牌認知有一定國別差異的行業里，那些國際化起步較早、全球價值鏈配置基本完成的龍頭企業已經在推進兼顧效率與本土化需求的“跨國戰略”。家電行業比較符合這個特征，比如海信在北美的運營幾乎自成一體，位于喬治亞州的總部負責專門針對北美市場研發產品，然后主要交由墨西哥的工廠生產。

對于中國企業而言，挑戰最大的或許是響應本地市場需求要求最高、需要實行“多國本地化戰略”的行業，如餐飲、食品、零售（包括電商平臺）等，這些行業在文化距離相對小的出海目的國取得成功的概率更高。

最近值得注意的案例是，一些傳統上認為不必過于強調本土差異的制造業行業，出于對東道國市場的深度承諾和長期打算，企業展示出超乎尋常的“落地生根”的決心。例如，雅迪5年內在越南完成了兩輪投資，準備打造200萬臺的產能（事實上越南2023年電動兩輪車市場總規模不過30萬臺），而且還在當地設立了研究院，專門為當地消費者研發產品。雅迪部分產品中的越南國產零部件的比例已達到50%～60%，而且計劃2025年提高到90%。這些努力幫助雅迪成為越南中高端電摩市場市占率最高的品牌之一。

競爭問題：價格優先與價值優先

在沙特阿拉伯首都利雅得巴塔區的數碼城一樓，從耳機到充電寶等各類電子配件產品琳瑯滿目。如果你問柜臺前的小伙子“這里哪些產品來自中國”，得到的答復將是“所有產品”。然而，在他們眼里，同樣來自中國的產品又分成了截然不同的兩類：有品牌的和沒品牌的。一條安克或者綠聯（UGREEN）的數據線可以賣到25個里亞爾，而另外一根長度更長但是來自深圳某無名廠家的產品只需要5個里亞爾。這是今天世界各地消費者常常會遇到的“兩個版本的中國制造”場景。

中國企業究竟應該優先用更低的成本還是用更高的價值參與全球競爭？這是第三個一言難盡的問題。

國際商務領域的學者認為，來自新興經濟體的跨國企業（EMNEs）參與國際競爭面臨所謂“雙重劣勢”：從市場的視角來看，它們不但是后來者，而且“出身寒微”，消費者對它們的產品有“低質量偏見”；從企業內部資源稟賦來看，它們技術基礎薄弱，創新能力有限。所以，這些企業只能憑借低要素成本和規模經濟的優勢、以OEM或者代理商出口等有限的形式參與全球分工。1990年代中期，中國制造企業出海初期確實基本遵循這樣的法則，但是30年后的當下，出海大潮中的中國公司的競爭定位早已變得多元而復雜。

基于全要素生產率的總成本領先戰略

毋庸諱言，從世界各地義烏小商品城的賣家到光伏、新能源賽道上出海的頭部廠商，借助成本優勢參與國際競爭仍然是中國企業尤其是制造業企業的主流，依照波特的通用戰略分類依然屬于總成本領先戰略，只是今天企業成本優勢的來源與過去有巨大區別。2011年光伏龍頭企業通威集團每生產1GW硅晶電池大約需要3000名工人，今天只需要100名工人。基于經驗曲線、技術創新和管理創新因素，熟練的技術工人、產業集群效應、數字化管理、高效的商業模式對今天中國制造的成本優勢貢獻更大。即便是常常被質疑的平價產品電商平臺也是如此。廣州番禺“希音村”工廠的工人中位數收入在700～1000美元。而Zara、HM在東南亞、南亞的代工廠，工人工資只有80～200美元。

“最佳價值提供者”戰略

按照波特的分析框架，一個企業的競爭定位必須在成本領先與差異化的客戶價值之間做出取舍，二者不可調和。后來的研究者們發現現實中有一些企業能夠一邊持續改進運營效率以優化成本，一邊努力提供更高客戶價值的產品，但又不追求過高的品牌溢價。這些企業采取的是一種折衷的戰略定位——“最優價值提供者”（Best-value provider）。代表性企業包括豐田（雷克薩斯）、本田和索尼等日系企業。今天我們觀察到的許多中國制造業品牌也奉行這樣的定位，中國家電業是其中的典型代表。

中國家電龍頭企業的國際化起步于1990年代，是未雨綢繆的典范。很多家電企業早期形成的生產成本的優勢至今仍然突出，甚至進一步得到強化。例如，在越南空調市場，不但高端的東芝空調由美的生產，比美的自己的產品零售價低15%的越南本地品牌也由美的代工。2010年代以來，對歐美成熟品牌的一系列并購整合以及在世界各地的生產、研發基地的布局完成之后，中國家電企業開始在“微笑曲線”的兩端——技術創新與品牌營銷發力。在技術端，中國家電業的整體專利申請數自2012年起大幅領先于世界同行，2021年巔峰時期達到4.45萬項，是第二名美國的26倍。主流企業在智能化、低碳、健康領域領先全球同行。在品牌端，各頭部企業都構建了由主品牌、自有子品牌及并購品牌共同組成的品牌矩陣，即使在發達國家市場也已享有一定的品牌溢價和市場份額。例如，意大利市場上多門冰箱市場份額第一的品牌是海爾，海爾被認為是兼具高品質和合理價格的代表，而洗衣機市場第一則是海爾旗下的意大利品牌Candy。

至此，中國的大家電行業初步完成了從“雙重劣勢”到“雙重優勢”的轉型。但需要承認的是，“雙重劣勢”中“品牌來自新興經濟體，難以獲得品牌溢價”這一條依然沒有完全突破，“中國制造”整體代表著價格低廉的刻板印象依然需要時間去打破。因此，家電業頭部企業進行主品牌的海外傳播時會突出“全球領先的某某產品制造商”“某某（品類名稱）銷量第一”等概念，淡化中國背景。

值得注意的是，隨著跨境電商的興起，在千千萬萬的利基市場中都有中國供應商通過持續的消費者洞察、“小步快跑”的技術創新和可信賴的品質迅速成為擁有一定品牌溢價的“精品賣家”。它們的競爭策略本質上是以一種快進的節奏走過從“雙重劣勢”到“雙重優勢”轉型的道路，其中的佼佼者如安克創新、華寶新能、綠聯科技等都已經成為上市企業。

基于科技與文化附加值的差異化戰略

與大約十年前相比，當下出海的中國企業中多了一群從一開始就以創新為導向、依靠差異化的客戶價值參與全球競爭的新面孔。這其中一部分企業是借助原創性技術成為新行業的開辟者和主導者，典型代表如消費級無人機市場開創者大疆創新，擁有骨傳導耳機全行業90%專利的韶音科技（Shokz）。這些公司也多半是天生全球化企業。另一部分企業則憑借文化與創意的獨特性迅速占領海外市場，如潮玩品牌泡泡瑪特、游戲企業米哈游與游戲科學（《黑神話·悟空》的開發者）。這個群體的數量目前還不算大，但是一種充滿希望的存在。

1920年，狀元實業家張謇旗下的南通繡織局在紐約第五大道開了一間分店，銷售的產品是蘇繡大師沈壽的繡品，這是有歷史記載的中國現代工商企業第一次“出海”。2024年冬天，中國奢侈品品牌沙涓（Sandriver）在同一條街展出它以西藏氆氌工藝制作的春季服飾，而不遠處的百老匯大道上就是喜茶不久前在美國開出的第一間門店。新一代遠航的中國企業家無意中在以這樣的方式告慰先賢，再續弦歌。