搭建數智技術驅動的柔性組織架構

在“2021全球食品飲料100強榜單”中，長期位居榜首的世界最大食品公司——雀巢，黯然失去冠軍寶座。事實上，早在2018年，華爾街投資者們就已經發現雀巢的組織架構存在許多潛在問題，包括架構不清晰、管理層級過多、決策復雜、責任鏈條不明確等。盡管組織架構并非是導致雀巢發展滯緩的唯一原因，但其影響力不容小覷。近幾年來，雀巢深刻意識到外部市場響應不迅速和內部增長動能不充足等現象背后隱藏著的組織架構“僵化”問題，進而努力打造具有時代前瞻性的柔性組織。例如，大量運用數字化工具重新定義業務管理流程，改造現有協同方式及文化，積極推動全體員工借助生成式人工智能系統優化日常辦公效率等。憑借上述數智化革新實踐，雀巢發生顯著變化，過去僵化的結構痼疾被全部打散，組織生命力得以大幅回升，逐漸擺脫頹勢。

基于數智化變革的組織架構柔性化改造的“威力”可見一斑！所謂組織柔性，是指組織善于及時調整其戰略目標，調用與協調各類資源，及時并恰當地響應動態競爭環境中各種需求的能力。架構層面上，組織通過改造結構、優化流程，快速、靈活地響應市場變化。當前數智技術的迅猛發展使組織面臨充滿更多不確定性和競爭性的外部環境，柔性組織架構已經成為數智化變革的“標配”，不可或缺。然而，構建有效的柔性組織架構并非易事，特別是在與傳統組織架構的“爭鋒較量”中，會面臨諸多現實挑戰，如傳統組織架構的復雜性與冗余性、決策和分配機制不完善、領導者缺乏柔性管理技能等。基于此，本文將首先闡述柔性組織架構的基本特征，進而說明柔性組織架構如何促使組織提升柔性能力，最后明確搭建柔性組織架構的關鍵挑戰并提出應對之道。

柔性組織架構特征

如果將組織架構比喻成一個城市的道路網絡，那么不同部門和團隊就像城市中的不同區域，而員工則是道路上的車輛。傳統組織架構就是一種單一的道路網絡，所有車輛都必須按照既定的路線和規則行駛，可能會因交通擁堵導致效率低下。柔性組織架構則像是一種智能化的道路網絡，它可以根據交通狀況和需求動態調整路線和信號燈，使得車輛可以更加高效地行駛，避開擁堵區域，快速到達目的地。因此，柔性組織架構在結構和運作方式上更加靈活，能有效適應數智時代的動態性、競爭性與靈活性變革需求。

那么，哪種組織架構真正具有柔性呢？目前，學者們對這一問題還沒有確切的答案。斯坦福大學教授門德爾森（Mendelson）曾于2000年提出過信息時代助力組織成功的架構特征，即優質信息獲取、扁平決策架構、知識開放透明、任務簡明聚焦、信息網絡構建。具備這些架構特征的組織更善于快速應對外部環境變化，減少團隊內外合作障礙，融通各種信息和網絡資源等。我們將從功能結構、資源配置和決策方式等三個特征來區別傳統組織架構和柔性組織架構（見表1）。

結構模塊化

傳統組織架構通常采用嚴格的科層式結構，權力從上至下傳遞，不同部門或團隊有明確的功能分工和任務職責，在短期內很少改變。相比之下，柔性組織架構的結構更加扁平化，存在許多跨職能團隊，體現了結構模塊化的特征。結構模塊化要求組織內部存在多個功能模塊，每個功能模塊可根據外部需求臨時組合，組織因此得以靈活調整組織結構和人員分工，動態配置資源，以相對最優的方式應對環境要求。模塊之間功能和資源耦合能夠提升組織面對不斷變化的市場和技術的適應能力和反應速度，因此有助于實現組織內部的協調柔性。

集成產品開發（Integrated Product Development， 簡稱IPD）流程管理改革是組織強化結構模塊化設計的一個經典案例。在國內，華為公司最先引入IPD改革，并已形成一套包含產品開發的思想、模式、工具的完整系統工程。在華為，產品設計和開發被分解成一系列相互關聯的模塊，每個模塊都有明確定義的功能和接口，以便能夠被獨立地設計、測試和制造。通過跨部門團隊及并行的結構化流程運作，實現組織高效運轉，同時保證整體產品的性能和可靠性。IPD能有效縮短產品投入市場的時間、減少研發浪費、提高開發效率，最終實現產品收益躍增。

資源融通化

在傳統組織架構中，資源通常是集中控制并固定分配到不同職能部門，組織在資源利用上相對保守。柔性組織架構強調多功能和跨職能團隊，資源的配置更加靈活，體現了資源融通化的特征。資源融通化是將組織的資源進行組合打包，形成組織能力，并運用這些能力實現和維護利益相關者價值的過程。柔性組織需要跨越業務邊界、組織邊界甚至產業邊界調動并整合資源，發現部門內外、組織內外、行業內外存在的資源，配置并調用這些資源適應外部需求。因此，具備資源融通化特征的組織可以更高效地協調資源，強化資源柔性。

例如，生鮮零售平臺盒馬鮮生在疫情期間訂單激增的情況下打破組織內外邊界，探索跨部門、跨組織的協同工作方式，啟動“共享用工”，與之前有密切合作的企業對接，根據需求靈活招募與使用員工，緩解階段性員工短缺。盒馬通過靈活的排班和調配，允許員工根據實際情況調整工作時間和地點。同時，還鼓勵員工進行跨崗位培訓，使得員工可以在需要時靈活地在不同崗位之間轉換，以應對特殊時期的需求波動，彌補人力短缺。

決策智能化

在傳統組織架構中，決策權通常集中在高層管理者手中，下屬部門或個人的自主決策受到限制，導致決策流程緩慢，組織對市場變化的反應速度較慢。在柔性組織架構中，更多人員可以參與到決策中，決策權更分散，流程更簡化。更重要的是，借助數智工具，組織可以實現決策智能化。這意味著將專業知識與大數據級別的信息結合，利用數學統計和風險分析模型，用戶能夠做出更加科學的決策。決策智能化體現了數智技術對柔性組織的技術性支持，幫助組織對獲取的信息進行實時深度分析，同時實現決策層級的扁平化和去中心化，有利于在環境的動態變化中實現快速決策和資源耦合。

例如，雀巢公司與專注智能決策優化的杉樹科技合作，構建了電商智能計劃平臺以增強供應鏈敏捷性。這個平臺能夠全面接收各電商渠道銷售端的信息，實現信息的及時透傳和互聯。結合各種實時數據以及長短周期需求計劃，組織能夠靈活應對變化并作出最優決策。這一平臺有效為雀巢公司線上渠道銷售預測提供智能建議，解決了之前在電商直播需求計劃上的被動局面，使供應鏈部門能夠更準確地確定備貨時點和備貨量。

柔性組織架構如何發揮作用：慣例動態視角

探索了柔性組織架構特征后，我們需要進一步解答一個重要問題，即這些特征是如何促使組織實現柔性效能的。我們認為，慣例（routine）作為一種影響組織變革和創新的重要力量，非常值得關注。所謂慣例，是指組織中經由不斷重復而形成的一系列習慣。一般而言，慣例具有的重復性、穩定性和可預測性，與柔性組織對動態性、創新性和靈活性的要求呈現出極大的張力。然而，塞勒（Sailer）等學者提出的一種全新的慣例動態視角，為打造組織柔性提供了全新思路。他們認為，組織可以通過慣例對標（routine reflecting）、慣例編排（routine orchestrating）和慣例鏈接（routine chaining）等三個聚焦慣例的組織架構變革行動，來提升慣例主體間的協同互依能力，最終提升組織柔性效能（見圖1）。

慣例對標實現目標動態統籌

慣例對標是指在一個共享情境下不同慣例主體與一個集體目標保持一致。當組織面臨動態競爭環境而需要調整戰略目標時，慣例對標過程可以促使擁有不同慣例的主體（如不同模塊團隊）協調形成共同目標，進而為這一共同目標采取一致行動。舉例來說，某鋼鐵生產公司團隊在前期開發階段與分公司銷售中心團隊共同制定了個性化開發計劃，并牽頭組建了“產銷研”臨時團隊。在合作過程中，由于客戶對交貨期要求比較緊急，客戶經理反饋了這一信息。作為回應，雙方在前期基礎上專門組建了“用戶專屬保供團隊”，最終共同克服了各種突發問題，實現產品的順利交付。

數智技術驅動的柔性組織架構非常有助于組織慣例對標。首先，結構模塊化下不同模塊具有各自的慣例模式，相對獨立，但在統一目標的指引下可以進行組合，形成臨時性共同目標以應對外部動態環境需求。其次，資源融通化使得組織在慣例對標過程中能夠有效管理現有資源組合，并將不同資源進行整合以產生新能力。不同慣例主體在了解彼此資源現狀的基礎上，可以思考利用哪些現有資源來實現共同目標，尋求資源優勢互補和合理利用。最后，決策智能化幫助不同慣例主體從大數據中產生共同目標。智能化決策對組織中多個慣例模式進行分析，可以有效考慮不同慣例模式的特性，形成充分利用不同慣例優勢的共同目標。

慣例對標使擁有不同慣例的主體在實踐自身慣例的同時兼顧共同目標，實現目標動態統籌這種協同互依能力。由不同子目標統籌形成的共同目標能夠兼顧組織內外的需求，自身也會不斷調整以適應組織內外部實時變化，最終提升組織柔性效能。

慣例編排推動靈活網絡建構

慣例編排是指不同慣例模式共享物質、空間和時間資源。在資源有限的情況下，慣例編排有可能產生全新的有用信息，使組織關注之前未作為目標、任務或結果的外部機會，幫助組織有效應對外部動態競爭環境需求，增強集體基本功能和靈活性。例如，企業共享平臺能夠支持跨團隊協作和無障礙信息分享。這些平臺通常具有強大的知識管理和協作功能，團隊成員借此可以了解其他團隊共享的慣例，如代碼審查流程、版本控制規定、項目慣例流程等。這樣可以促進團隊內外的知識共享，促進知識的結構化、整合以及轉化利用，進而提升整個組織的效能。

數智技術驅動的柔性組織架構有助于組織慣例編排。第一，結構模塊化使不同模塊功能差異性凸顯。針對實時變化的外部需求，不同模塊可以并行開展行動，也可以以序列的方式實現功能上輸入和輸出的鏈接，有助于減少資源利用上的沖突，實現更加清晰、可預測的慣例編排序列。第二，資源融通化有助于不同慣例主體在慣例編排過程中有效協調資源。慣例編排涉及不同慣例模式共享資源，可能會出現資源沖突。此外，組織需要調配資源集中解決突然出現的緊急外部需求。資源融通化讓組織擁有足夠的可利用資源解決慣例編排過程中出現的資源緊張問題。第三，決策智能化幫助組織產生更合理的慣例編排方式。基于對慣例模式、現有資源組合和外部需求的深度分析，智能化決策能夠識別出不同慣例模式以怎樣的方式調配和安排資源可以有效應對外部需求。

慣例編排使各慣例主體共享物質、空間和時間資源。為了使資源在不同慣例之間平穩過渡，各慣例主體需要積極獲取信息、感知機會，促進彼此之間的資源流動，構建相互依存的資源網絡。靈活網絡建構這種協同互依能力有助于組織有效利用現有資源，使不同慣例主體順利進行合作和協調，最終提升組織柔性效能。

慣例鏈接保障行動即時響應

慣例鏈接是指行動被預設為一個慣例的輸出影響另一個慣例。換言之，一個慣例的輸出結果往往會決定另一個慣例的起始狀態。慣例鏈接不是慣例之間的過度依賴關系，而是表現為在保持彼此獨立的基礎上實現協同性。例如，在倉配一體化系統作業中，每個流程擁有不同的操作規則，彼此之間互不干擾。但是，通過倉儲和運輸管理系統的聯動，不同慣例之間可以實現信息數據的深度互通以及物流協同作業，從而讓整個體系高效運作。

數智技術驅動的柔性組織架構有助于組織慣例鏈接。第一，結構模塊化使不同模塊相互獨立又緊密相關。不同模塊可在功能上相互承接，以高內聚、低耦合的方式共同應對外部競爭環境變化。第二，資源融通化有利于慣例之間產生資源耦合，彼此提供資源支持。同時，當上游慣例因為外部沖擊產生相應變化進而擾動下游慣例正常行動時，下游慣例也能憑借資源融通能力保證慣例的穩定性和延續性。第三，決策智能化使組織能夠從數據中發現更有效的慣例鏈接方式，讓功能和資源上更加匹配的慣例處在鏈條上的臨近位置。同時，決策智能化也能讓組織在面臨外部動態變化時，迅速調整原先的慣例鏈接方式，形成新的鏈接組合以迅速對外部變化做出反應。

當不同慣例被有效鏈接起來，慣例內部的穩定性和慣例之間的協同性使得慣例在保持內部“勢能”的同時，也可以通過慣例合作的方式共同解決外部問題。因此，慣例鏈接有助于慣例之間形成行動即時響應這種協同互依能力。對外部環境動態變化的即時響應能力可以為組織成功應對外部需求節約更多時間，并在外部變化進一步復雜化之前產生可行的解決方案，進而幫助組織提升柔性效能。

搭建柔性組織架構的挑戰與應對

脫胎換骨：在傳統架構的革新中搭建柔性架構

搭建柔性組織架構需要經歷一次顛覆舊傳統、創立新秩序的學習和變革之旅，這要求企業不僅要革新傳統組織架構，還要妥善處理新舊架構轉換過程中的微妙關系。舉例來說，華為在推行IPD時，舉辦了數十場變革研討會，覆蓋公司各級員工，推動公司內外形成廣泛而深入的變革共識，為最終成功探索出適合華為的IPD之路奠定了堅實的基礎。從以部門為管理結構轉向以業務流程為核心的管理模式，華為最終成功實現產品研發體系的重大變革。

傳統組織架構通常具有穩定的層級結構、明確的權責分工以及剛性的管理模式，這些特點會對柔性架構的建立造成阻礙和影響。因此，必須在結構、資源和決策方面對傳統組織架構進行革新，以便為柔性架構的構建創造可能性。同時，組織變革是一個涉及全方位的過程，需要在戰略、運營、人才和技術等關鍵領域進行協同調整，這有助于組織架構突破固有的剛性。組織變革可能會面臨多種阻礙，必須采取措施來預防、減少和弱化變革阻力。組織需要通過有效的教育和溝通、參與和融合、引導和支持、談判和協商、操縱和合作，以及施壓等來促進傳統架構向柔性架構的轉變。圖2詳細展示了組織搭建柔性組織架構的關鍵要點。

創新引擎：在數智技術的驅動下支撐柔性架構

組織需要充分借力數智技術，在數智技術的創新驅動下，支撐柔性組織架構的發展。麥肯錫指出，組織基礎設施平臺是柔性組織轉型的基石。組織要建立健全數智技術基礎設施，包括數據平臺、云計算、安全保障等，以支撐柔性組織架構的搭建。例如，國網某省級電力公司與華為電力合作，構建配電數字底座，提升企業的網絡連接、智能計算和數字平臺能力，從過去的單點數字化轉向了有架構支撐的開放智能化。基于數字底座，該公司能夠更快速地識別電力異常情況，并將被動響應的作業模式轉變為主動服務，大幅提升了用戶滿意度。

除了建立健全的數智技術基礎設施等硬實力，組織還需關注軟實力的發展。其中，個體素養對柔性組織架構的成功搭建與應用具有重要影響。個體的溝通技能、自主性與責任心、學習能力以及團隊合作意識和能力，都直接影響著柔性組織的有效運作。更具體而言，要提升個體的人工智能素養（AI literacy）或人工智能商（AIQ），兩者都體現了個體對人工智能的理解與使用能力。特別地，人工智能商強調高效地將個體與人工智能的優勢最大化，同時將各自的劣勢最小化，從而更好地實現個人與人工智能的互補。組織需要培養和吸引具備數智技術能力的人才，建立組織內部的技術團隊，推動技術應用與創新。

變與不變：在組織慣例的協調下實現柔性架構

要實現柔性組織架構并提升組織協同互依能力，需要充分發揮組織內慣例的協調作用。全球最大流媒體音樂平臺Spotify采用了一套名為“Spotify模式”的工作模式。該模式強調加強團隊間的協作溝通，并根據具體任務因地制宜地構建組織架構。在這一模式中，“小分隊”即跨職能的自治團隊是關鍵要素。這些團隊不會被要求改變工作方法（如采用跨團隊統一的技術框架），而是被鼓勵在保持整體步調一致的前提下，充分發揮各自的價值。這種自主性和自治性使團隊更具靈活性，也減少了形式化的會議和流程。

前文分析中，我們指出，組織可以通過慣例對標、編排和鏈接等行動來提升慣例主體間的協同互依能力。具體而言，首先，需要在明確柔性戰略目標的基礎上，尋找不同慣例主體行為模式的“最大公約數”，從而降低集體行動帶來的協調成本，實現慣例對標。其次，有效的慣例編排有助于確保組織資源的最佳配置和利用。要對現有的慣例進行審查，在必要時進行慣例更新以確保慣例的時效性和適應性。將不同慣例主體擁有的資源匯總到資源池之后，需要將集體慣例編排方式以清晰易懂的方式表達出來，并且要設置督促執行和反饋機制，確保慣例編排的清晰性、適應性和執行力，進而促進組織內部高效利用共同資源。最后，為了實現慣例之間的流暢耦合與鏈接，要確定不同慣例之間的關聯和依賴關系，并使用標準化方式建立慣例間的鏈接。要確保每一個慣例主體可以順利展開自身的慣例行為，從而使組織在對不同慣例主體經常性和重復性動作進行組合協調的過程中，實現靈活性與多樣性柔性目標。

內功心法：在組織文化的凝聚下保障柔性架構

作為帶領IBM成功走出低谷的戰略家，郭士納在其自傳《誰說大象不能跳舞》一書中強調重塑文化的重要性。要搭建柔性組織架構，需要幫助組織成員改變他們的思維模式和工作習慣，使他們能夠理解并適應新舊文化之間的沖突，并最終形成更具韌性的新習俗和行為規范。舉例來說，在谷歌，員工被鼓勵花費一定比例的工作時間來從事自己感興趣的項目，這種政策被稱為“20%時間”，它為員工提供了更大的自主權和創造空間。這種文化鼓勵員工跨部門合作，嘗試新的工作方式和方法，從而培養了一種敏捷、靈活的工作態度。

毋庸置疑，領導者在重塑組織文化的過程中扮演著重要的角色。面對外部的激烈競爭和市場的動態變化，領導者必須首先展現出強大的適應性和應變能力。此外，他們需要認識到柔性架構的重要性，并愿意推動變革，將權力下放，鼓勵創新和自主決策。他們必須不斷向團隊明確學習的重要性，鼓勵員工提出新想法，嘗試新方法，允許失敗，并從中學習，逐步推動柔性組織架構成功搭建。

本文為國家自然科學基金面上項目“算法領導力對個體和團隊效能的影響：一個跨層整合動機模型”（編號：72172139）、國家自然科學基金青年項目“外來務工人員個人發展的組織管理研究”（編號：72202207）、國家自然科學基金專項項目“人-機交互場景下的員工心理規律與人力資源管理研究”（編號：72342025）的階段性成果。