組織變革“進行時”：數字化時代的持續變革藝術

無論企業在誕生時組織設計得多么完美，在運行一段時間之后都必須進行變革。“不變革則消亡”，變革成為貫穿企業生命周期的永恒主題。在新的數字化時代，組織變革更是國內外企業面臨的普遍問題，迫切需要更好的理論指導。

20世紀80年代之前，計劃變革理論是組織變革領域的主導范式。該理論假設領導者具有前瞻性能力，可看清未來發展愿景，并能清晰規劃出實現愿景的途徑和方法；認為影響變革目標實現的主要因素來自管理者和員工，因此領導者的首要任務就是通過授權、教育、培訓等策略克服來自員工的變革阻力。庫特·勒溫（Kurt Lewin）提出三階段模型，成為計劃變革的經典模型。此后，約翰·科特（John Kotter）通過分析100多家企業案例總結出組織變革的八步驟模型。

計劃變革理論將組織變革看成一個個離散的變革事件或場景，認為變革是非頻繁的、不連續的。領導者力圖通過“再凍結”等策略將每次變革的最終階段清晰固化，努力使新的工作流程和方法成為穩定的，可重復的管理工具。然而，隨著20世紀七十至八十年代高科技企業的興起，企業進入英特爾公司前總裁安迪·格魯夫所稱的“10倍速變化”時代，計劃變革理論前提受到極大挑戰。本納德·伯恩斯（Bernard Burnes）基于調研尖銳地指出，經由計劃變革理論模型指導的組織變革實踐70%以上都是失敗的。無論是理論界還是實踐界都應將以往計劃變革為主導的思維轉向持續變革的思路上來。

數字化時代的持續變革：從鏈家到貝殼找房

自20世紀八十年代開始，持續變革得到越來越多的關注。基于全球12家科技企業的案例研究，肖納·布朗（Shona L Brown）與凱瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）認為，掌握持續變革藝術才是企業在快速變化環境下成功轉型的根本，那些持續變革推動的企業管理具有如下特征：領導者不只關注溝通，而是將半結構要素與大量互動活動結合起來推動產品創新。這個結合不是僵化地執行流程，也不是混亂到流程失控。企業通過一系列低成本的調查試驗探索未來，而不是依賴于單個計劃來設計未來，也不是通過被動反應來適應未來。隨著時間推移，領導者通過設計和實施有節奏的過渡程序將現有項目和未來項目的產品聯結。

持續變革理論將組織變革視為持續展開的系列場景式變革事件，前一階段的變革結果可以作為下一個階段變革的前提和基礎，變化本身具有自組織和不斷調整的特點。在持續性的浮現變革過程中，影響下一步變革方向的不僅包括領導者的行動，還包括變革本身蘊含的勢頭。在過去20多年間，鏈家到貝殼找房的發展歷程給我們提供了一個持續變革的實踐案例。

第一階段（2001—2009年）：標準化

21世紀初，中國二手房交易市場普遍存在信息不透明和服務質量參差不齊的問題：假房源、一房多賣、買房賣房兩頭坑等經常出現；收看房費、扣押金、收招聘費等賺錢手段也時有發生。在這樣的背景下，鏈家2001年成立于北京，聚焦二手房業務與租賃業務。秉持“客戶至上、誠實可信、團隊合作、拼搏進取”的價值觀，鏈家決定招聘無行業經驗的大學畢業生，從基礎培養，避免其受到行業不良風氣的影響。2004年，鏈家推出“陽光交易模式”，確保交易透明公正，明確規定員工只能收取傭金，不得賺取差價。盡管困難重重，創始人左暉仍堅持做“難而正確的事”。2007年，為了規范房地產交易市場，國家出臺了一系列指導交易透明化的政策，包括存量房網上簽約和二手房交易資金監管等。鏈家迎來了爆發式增長，2005年鏈家店面從30家增長到105家，2009年更是達到520家，員工人數從2004年的200多人增長到2009年的1萬人。

隨著“陽光交易模式”的成功實施，鏈家開始推行內部管理的標準化。2009年，鏈家引入IBM咨詢團隊推行服務標準化，通過建設SE系統（Sale Efficiency，銷售效率），將經紀人從委托到簽約的工作流程劃分為六個階段，有效管理各階段信息傳遞的方式和頻率；建設TE系統（Transaction Efficiency，交易效率）管理簽約后的批貸、過戶、完稅等流程，確保交易的高效和順暢。

第二階段（2010—2014年）：線上化

2004年首推“陽光交易模式”之后，2011年，鏈家再開行業先河，推出“真房源行動”。此前，房產中介往往同時發布真假房源信息，以低價的假房源吸引潛在買家促進真房源銷售。鏈家的真房源行為，就是提供真實存在、真實在售、真實價格、真實圖片的房源。推出“真房源行動”后，鏈家業務一度連續下滑，導致很多經紀人辭職或不滿。三個月后，市場反應積極，之前流失的顧客返回，成交額恢復。更重要的是，“真實”成為鏈家的核心競爭優勢。

2010年鏈家進軍互聯網，啟動電子商務平臺“鏈家在線”，隨后升級為“鏈家網”。2010年6月，鏈家推出O2O模式，以互聯網為實體店的前臺，解決信息不透明、消費體驗差和經紀人效率低的問題。2014年，鏈家內部孵化出ACN網絡（Agent Cooperation Network，經紀人合作網絡），改變了房源從掛牌到成交的傳統“一站式”模式，由多個經紀人合作完成整個銷售過程。通過這種模式，房屋成交率提升了5倍，成交速度提高了5到10倍。在此階段，鏈家從傳統線下房產經紀公司轉型為擁有大規模線下門店和豐富房源信息的線上線下一體化科技企業。

第三階段（2015—2017年）：全國化

作為國內最大且唯一提供全產業鏈服務的房產O2O平臺，鏈家在此時期經歷了快速擴張。2015年，企業開啟“走出北京”的戰略，先后收購合并伊誠地產、德佑地產、易家地產、中聯地產、好旺角、元盛房產等14家房地產中介企業。到2016年，鏈家在全國28個城市擁有8000家門店，13萬名房地產經紀人，接近7000萬套房源數據。2015年，鏈家交易額達到7090億元，營業收入增至155億元，較2014年增長近四倍。

外部擴張加速，內部管理也需要不斷調整。如何有效管理規模達十萬乃至百萬的團隊是左暉持續思考的問題。早在2010年，鏈家就投入5000萬（相當于當年全年利潤）聘請IBM提供咨詢服務，以優化內部管理并制定發展戰略。面對擴張帶來的壓力，鏈家開始思考：經紀人究竟是公司的員工還是客戶？將經紀人視為員工帶來了管理復雜性挑戰，而視為客戶則可以無限擴展。因此，鏈家開始通過數字化平臺來支撐經紀人更好地展現自我，甚至鼓勵高階管理者離職創業，讓經紀人成為平臺上的客戶。

這一階段，鏈家實行扁平化管理，提升了經紀人獲取政策、用戶分析、產品服務等信息的效率，從而使他們能夠更科學地為用戶提供更個性化的專屬服務。與之相應的，薪酬體系得到調整。鏈家提高了經紀人的分傭比例并實施門店利潤分享機制。將門店作為獨立經營單位，使經理和員工更注重服務質量和客戶滿意度，進而顯著提升業績。

第四階段（2018年至今）：平臺化

2018年4月，鏈家集團宣布品牌升級為貝殼找房，并將鏈家轉變為旗下直營品牌，同時啟用并購品牌德佑推廣特許加盟，面向全國開放合作，成為居住服務平臺。

貝殼平臺旨在提升整個行業的服務水平，以實現“有尊嚴的服務者，更美好的居住”的企業使命。貝殼找房APP的核心能力來源于前期鏈家開發的工具，如“樓盤字典”、VR技術和ACN經紀人合作網絡。ACN合作網絡為基礎，貝殼為房產中介行業制定一系列標準化規則。基于信息共享和傭金分配等規則，原本獨立運作的經紀人在加入貝殼后合作完成交易，從而將惡性競爭轉化為有益的合作，實現“1+1>2”的效果。行業版的經紀人合作網絡在鏈家內部網絡的基礎上增加了“陪審團”制度，由優秀經紀人組成的自治團體負責解決爭議，推動經紀人合作網絡的自主管理和監督，促進經紀人的正當競爭和平臺機制的持續改進。

鏈家通過貝殼找房實現線上線下一體化，形成完整的商業閉環生態系統；貝殼則借助鏈家在房產交易服務行業的堅實基礎迅速發展。2018年至2020年，入駐貝殼的經紀門店數量增長6倍，經紀人數量增長5倍，總交易額達4萬億。貝殼并于2020年成功上市。至2023年底，貝殼管理著4.2萬家門店和39.7萬經紀人。

如前所述，計劃變革理論是由變革領導者制定的愿景和計劃所推動的一次性變革，這種變革刻意消除變革階段之間的關聯性。然而，如果我們把變革看成是一個連續過程，那么組織變革就是不斷對當前事件的重新定位。從這個意義上來講，持續變革可以劃分為多個連續不斷的階段和事件，每個階段和事件的變化都會影響到下一階段的變革方向。例如，左暉在創建鏈家不同發展階段的變革任務時也有這樣的系統化布局：“當時在成都，我們和伊誠地產競爭很激烈，所以在那個時候開始考慮平臺化，但一開始不太敢，我們想先通過并購去試試，然后才有了2015年的全國并購。” 2015年，鏈家先后在成都、上海、北京、深圳、杭州、重慶、濟南、廣州、大連、煙臺等一、二線發達城市合并收購了14家房地產中介企業，推動鏈家從傳統房地產中介向技術驅動的平臺企業轉型。然而，這一系列并購的并非孤立事件，而是鏈家為數字化和平臺化轉型布局的一部分。早在2008年，鏈家便開始建設“樓盤字典”數據庫，積累了大量準確的房產數據，為平臺房源信息的真實性提供了堅實保障。2010年，鏈家推出“鏈家在線”平臺，并持續進行數字化和信息化改造，數字技術為貝殼搭建了數字化創新的底層架構。縱觀鏈家的成長和轉型，每一次技術更新、市場擴張或并購整合，都不是孤立事件，而是多因素相互作用、相互影響的結果。

那么，什么行動可以提升變革持續的可能性呢？與計劃變革理論的假設不同，持續變革理論中，領導者基于“勢”的認知和戰略行動至關重要。當面臨不利的“勢”時，領導者應采用“造勢”策略來主動引導環境因素，塑造有利于組織變革的形勢。例如，早在2014年創立鏈家網時，鏈家就有過做“貝殼”的構想。但當時行業數據化水平較低，數據收集、整理和鑒別能力尚處萌芽階段，信息分散孤立，無法實現互聯互通。在接受訪談時，左暉講到：“當時我們就決定使用‘貝殼’這個名字和域名ke.com，目標是打造開放平臺，但時機尚未成熟。”為此，鏈家逐步推進體系內的互聯網化，從傳統線下房產經紀逐步轉型為數據驅動的全價值鏈房產服務平臺。當“勢”變得有利，領導者會采取快速、直接行動以達到“順勢而為”的目的，這是2018年貝殼找房平臺的時機。

在持續變革過程中，企業希望達到的最終目標是復雜和模糊的，領導者需要將變革過程劃分為數個連續階段，并通過上一階段為下一階段的啟動塑造有利形勢。這時，為變革制定漸進目標成為一門精妙的藝術，需要在每個變革階段的行為和情境之間實現微妙的平衡。換言之，持續性變革不是一次實施變革的行動，是變革過程中一系列決策和行動的累積。因此，更有效的做法是從一開始就為持續性做籌劃，而非到最后一步才意識到這個問題。

掌握持續變革的藝術

中國文化將變革視為連綿不絕、循環往復的過程。這樣的認識與中國人擅長“整體思維”的特點有關，即習慣于將事物描述成為彼此、相關的整體。這也是過去十年間，本文第一作者及其研究團隊持續研究的問題。我們發現，與計劃變革理論不同，持續變革過程的領導者扮演著不同角色，需要從以下六方面思考其職責所在。

從整體入手思考變革問題

管理者在觀察企業系統時，不僅要關注系統內發生的事件，還需不斷審視系統的結構和行為，系統結構才是行為與事件產生和演變的根本原因。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，管理者要跳出企業當下事務看問題。左暉就是一位經常以旁觀者身份觀察企業的管理者。“我的優勢在于，我一直在這個企業的邊緣，從外面看這個企業，這是很重要的。有時候覺得這公司好像和我也沒什么太大的關系。”在日常決策中，他常常堅持個人觀點，但如果團隊有異議，他會選擇后退一步，為團隊提供更大的自主空間。從企業邊緣的視角，左暉帶領管理層不斷反思企業發展：從“社會是否需要鏈家”到“誰能挑戰鏈家”再到“如何改善整個行業”。

創建可能性設想

創建生動的可能性設想不同于計劃變革理論的遙不可及的愿望，是通過將未來情景和自身意圖聯系起來，幫助管理者看到正在涌現的機會。在商業模式和業務形態上，鏈家從單一的服務提供者轉變為產業鏈的主導者和整合者貝殼，這是互聯網環境給予企業最大的機會。如表1所示，鏈家采用B2C（企業到消費者）模式，通過垂直自營模式運營，依靠內部控制的資源和渠道直接與消費者交互。在轉型為貝殼后，商業模式演變為S2B2C（Service-toBusiness-to-Consumer）模式，通過構建開放平臺，連接包括房地產經紀公司、開發商以及金融服務提供者在內的多方參與者，間接服務于最終用戶。這一從垂直自營品牌到數字化開放共創平臺的成功轉型，得益于數字技術和產業數字化機制的創新。在內部管理上，企業的核心能力體現在產品、運營和行政三方面，這分別對應前臺、中臺和后臺的能力要求。鏈家向貝殼的轉型體現了從側重前臺到平衡前中后臺的重大轉變。

發現變革核心問題和路徑

一旦管理者認為已找到最相關的問題（通常是三到五個問題），接下來應該尋找的是變革路徑。這不是一個機械過程，更類似于一個尋寶游戲，需要在過程里不斷認識和反思，找到核心問題會指明下一階段變革工作的方向。那些“突然出現”的事件和意外，往往對我們發現深層次問題有更重要的啟示性。左暉對貝殼平臺化轉型有如下認識：“我們知道，如果在短期內不能獲得足夠的勢能將會很麻煩，我們必須很快形成一個比較大的規模……我們當時能夠發展規模的組織都是獨立的，比如德佑是獨立的一條線，鏈家是獨立的一條線， KA（key account，重要客戶）是獨立的一條線……這是第一。第二，我們強調在追求規模的同時，效率和品質不能大幅下降。” 在貝殼找房成立之初，企業面臨的核心問題是如何在確保品質的前提下實現規模增長。為此，企業提出在12個月內接入10萬家門店、100萬經紀人和賦能100個中介品牌的目標。2018年5月21日，在貝殼找房宣布成立一個月后，鏈家集團進行了組織架構調整：貝殼找房、鏈家和德佑三條線各自管理自己的核心目標，同時共同服務一個總目標。為了快速吸引門店加盟，貝殼大規模投放廣告，銷售費用增長了1.5倍。

探尋系統改變的“杠桿點”

古希臘物理學家阿基米德在發現杠桿原理后曾說：“給我一個支點，我就能撬動地球。”杠桿點是指使其產生微小變化，便可導致系統行為發生顯著變化的點。找到系統的杠桿點并非易事，因此，在分析系統時，最好先建立一個簡化模型以描摹其結構。雖然模型無法做到完全真實，但它能在一定程度上幫助我們識別“杠桿點”。在左暉看來，“線下的能力，可能從0到1是比較容易的，但是真正從1到N，是比較難的。線上其實是反過來的，線上門檻比較高，從0到1比較難，但從1到N其實沒那么難。”那么，如何找到平臺化轉型從0到1的“杠桿點”？在貝殼成立之初，平臺的準入規則不僅要求真房源，還要求所有入駐品牌完全采用平臺的系統，所有參與者高度透明。貝殼認為，所有人走出“囚徒困境”有助于提升整體效率，但這引發了傳統中介公司對失去房源資源控制的擔憂以及對鏈家“既做裁判員又做運動員”的質疑。面對生存問題，貝殼發現，吸引行業大玩家需要更高的時間成本，而對有技術和場景需求的中小型經紀公司而言，貝殼相當具有吸引力，因為中小公司缺乏獨立做大的基礎。通過吸納大量中小型經紀公司，貝殼不僅跨越了從0到1的生存難關，還構建起了強大的平臺效應。截至2018年年底，貝殼已進入全國95個城市，連接了121個房產經紀品牌、1.96萬家門店和16.8萬經紀人。隨著市場份額和行業影響力的迅速擴大，貝殼還吸引了包括21世紀不動產在內的大品牌加盟。

在現實生活中，管理者往往采用線性思維來理解復雜的世界。這種思維方式使企業在許多方面作出錯誤的判斷、選擇和預測，從而得出與實際情況不符的結論。如果管理者無法察覺并改變這種慣有的錯誤思維模式，他們將繼續陷入其中，結果只能是越來越偏離正確方向。

讓組織始終處于“混沌”狀態

計劃變革理論的目標在于創建穩定、固化的組織狀態，而持續變革則要求組織始終處于“混沌”狀態，在追求平衡的過程中，保持非平衡狀態。混沌代表了一種無序與有序之間的狀態，具有高度創新性和不可預測性的特點。《莊子·應帝王》描述了中國文化里的混沌智慧：“南海之帝為倏，北海之帝為忽，中央之帝為混沌。倏與忽時相與遇于混沌之地，混沌待之甚善。倏與忽謀報混沌之德，曰：‘人皆有七竅以視聽食息，此獨無有，嘗試鑿之’。日鑿一竅，七日而混沌死。”為了保持“混沌”狀態，管理者需要不斷制造問題，即通過所謂的“折騰”使組織處于變化之中，保持變化的勢能；因為一旦靜止下來，再啟動變革會要求組織和員工付出更大的能量。左暉說：“盡管我們嘗試通過各種機制解決這個問題，但沒有人愿意總是處于變動之中。所以我覺得組織存在的價值就是要不斷去折騰每一個人，包括高級干部輪崗，都是要防止組織僵化。”人總有惰性，不愿長期處于變動中，而組織需要持續變革，保持最大靜摩擦力。為此，他采取一系列措施來“折騰”員工。例如，貝殼的高級干部必須定期輪崗，即便是從業務非常好的北京調到其他城市，也必須克服壓力。

關注循環機制而非單一事件的處理

在持續性變革過程中，管理者面臨的不是“簡單因果關系”的問題，因此，需要用系統思維替代傳統的線性思維。系統思維的核心在于將問題作為一個整體系統進行分析和解決。組織系統不僅包括存量，還涉及流入量和流出量，同時存在反饋循環，這些反饋循環包括調節循環和增強循環。這些變化是動態的，而不是固定的。調節循環的作用在于，無論系統存量的初始值如何，都能將其引導至目標狀態。例如，人在剛開始工作時總是精神飽滿的，工作一小時后有可能會感到疲憊，喝杯咖啡后精神會再次振作，恢復到剛開始工作時的狀態。增強循環的作用是強化系統中希望的變化態勢。這也是左暉認為貝殼平臺創建時最難的地方：“平臺發展無非要在三件事情——規模、效率、品質上面有一個平衡，最重要的是要有一個正循環產生。并且我們知道，它一開始的時候就會很難。一開始加入的無非就是兩撥人，一撥是我們的粉絲，一撥是快干不下去的人，把我們當ICU看。”

在應用系統思維時，管理者不僅要審視系統的存量和流量變化，還要關注系統中的各種循環。系統中可能存在多個調節循環和增強循環，這些循環之間可能會相互影響。

結束語

當前，數字經濟在全球社會扮演著日益重要的角色，各種數字和智能技術（如云計算、人工智能、大數據分析、機器學習、物聯網、區塊鏈、虛擬現實等）迅速發展，推動著社會生產、生活和治理方式的深刻變革。這些技術不僅改變了企業的經營模式和人們的生活觀念，還迫使研究者和實踐者重新思考關于管理本質問題的基礎假設。

沿著舊地圖，很難找到新大陸。數字化時代，人們要改變關于組織變革實踐的深層次認識，從以往計劃變革為主導的管理思維轉向持續變革的思路上來，以應對日益復雜和多變的數字化轉型和創新壓力。左暉所帶領的鏈家在過去20多年間的轉型實踐是理解持續變革的典范案例。“做難而正確的事”，這是支撐左暉帶領鏈家集團完成每一個時期艱難變革任務的價值觀，也是當時情境下管理者展開持續變革的一個指引。

在案例素材整理和分析過程中，我們充滿了對已過世的左暉先生的崇敬。我們感謝李翔所著的《詳談左暉》一書，以及貝殼集團管理者對此項研究中訪談工作的支持，讓我們有機會認識到企業波瀾壯闊的轉型實踐背后左暉先生的管理智慧。

本研究受到國家自然科學基金重點項目（72432007）“人工智能時代的商業模式演化理論和實踐研究”支持。