公立醫院“一院多區”護理崗位設置與人力資源動態調配探索與實踐

【摘要】公立醫院“一院多區”背景下，護理崗位管理需注重系統性、前瞻性與創新性。某院結合“一院多區”發展戰略與護理學科發展需求，構建了護理崗位設置方案和護理人力資源動態調配機制，實現了護理崗位標準化設置、護理人力前瞻性測算、護理崗位分類別培訓、護理績效過渡性考核，以及全院、系統、科室層面的護理人力資源動態調配，以適應多院區同質化、高質量發展。

【關鍵詞】公立醫院；“一院多區”；護理崗位；護理人力資源；動態管理；績效考核

中圖分類號：R47 文獻標識碼：B

Exploration and Practice of Nursing Post Setting and Dynamic Management of Human Resources in \"One Hospital and Multi-Campus\" of Public Hospitals/LUO Jinkai， MAO Wenping， ZHANG Jie， et al.//Chinese Health Quality Management，2025，32（2）：52-56

AbstractUnder the background of the rapid development of \"one hospital and multi-campus\" in public hospitals， nursing post management needs to focus on systematic， forward-looking and innovative. Combined with the development strategy of \"one hospital and multi-campus\" and the development needs of nursing discipline， a hospital constructed a nursing post setting scheme and a dynamic allocation path of nursing human resources， which realized the standardized setting of nursing posts， forward-looking measurement of nursing manpower， training of nursing post classification， transitional assessment of nursing performance， and dynamic allocation of nursing manpower at the level of nursing department， system and department， so as to adapt to the homogenization and high-quality development of multi-campus.

Key wordsPublic Hospitals; \"One Hospital and Multi-Campus\"; Nursing Post; Nursing Manpower Resources; Dynamic Management ; Performance Appraisal

Firstauthor's addressBeijing Friendship Hospital， Capital Medical University， Beijing， 100050， China

《全國護理事業發展規劃（2021-2025年）》對護理崗位管理提出了明確要求和具體措施，旨在通過優化護理崗位設置，合理配置護理人力資源，加強培訓與考核，完善薪酬待遇與激勵機制，以及推進信息化建設等手段，全面提升護理服務水平和管理效能［1］。隨著醫療衛生事業的快速發展，大型公立醫院“一院多區”邁入從量變到質變的關鍵發展階段，在提升醫療服務覆蓋面和可及性的同時，給護理崗位設置與人力資源管理帶來了挑戰，亟需構建科學合理的護理崗位設置方案和人力資源動態管理機制，從而實現不同院區間護理人力資源統一招聘、培訓、調配和管理［2］，進而確保各院區護理質量的同質化。本研究以某院“一院三區”護理崗位管理為例，分析多院區背景下護理崗位管理存在問題與面臨困境，探索構建護理崗位設置方案和人力資源動態調配路徑，同時結合信息技術，統籌實施護理崗位科學化測算與配置，以及護理人力資源動態化調配與管理，旨在為“一院多區”護理崗位管理提供參考。

1 問題分析

樣本醫院為北京市大型三級甲等綜合醫院，目前形成了“一院三區”發展格局，三個院區均為“大綜合”設置，所有學科在每個院區均有覆蓋。在多院區發展進程中，該院護理人力資源管理面臨兩大困境。

一是護理隊伍結構出現暫時性失衡。隨著“一院多區”戰略實施，護理人力資源管理模式需緊跟醫院發展的內外部環境變化而調整。該院雖然在院區擴張、床位增加的關鍵節點，測算了護理人力缺口，實施了應屆護理畢業生及有工作經驗中年資護士的差異化雙向護理人力招聘，但大量新入職護士加入護理團隊，使得“老中青”搭配的隊伍結構出現暫時性失衡，護理管理者梯隊出現斷層。2018年8月-2024年8月，醫院新招聘護士1 221人，其中應屆護理畢業生897人、有工作經驗的中年資護士324人，中、高級職稱護士占比從16.24%稀釋至9.77%，亟需科學設置崗位、實施分類分級培訓。

二是護理人力資源跨院區調配不暢與績效考核方案不適用雙重障礙。隨著多個地理位置分散的院區逐步建立并同步運營，組織架構的復雜性凸顯，管理鏈條的延長與職責界定的模糊導致多院區間的護理人力資源動態調配路徑不暢。同時，傳統的“一刀切”績效考核模式忽視了各院區發展的獨特性與差異性。2018年12月新院區建設之初，護士工作模式由既往固定院區模式轉變為跨院區模式，但績效考核方案尚未成熟，亟需搭建清晰的組織架構，優化崗位調配方案［3］，實施過渡性績效考核機制，激發護理隊伍整體效能。

2護理崗位設置與管理方案

2.1標準化崗位設置

為應對“一院多區”護理崗位設置面臨的數量龐大、職責重疊及非專業技術性工作分配不均等問題，該院對崗位進行統一化設置與標準化管理。一方面，梳理全院625個護理崗位，將職責相似或重復的護理崗位進行優化、整合。另一方面，分析崗位職責，將非專業技術性工作轉移給醫療輔助人員［4］，釋放護士到高級護理實踐中，優化崗位人力配置。最終基于護理崗位性質與功能，將崗位類別設置為護理管理崗、臨床護理崗及其他護理崗三大類。其中，護理管理崗5類，臨床護理崗23類（含基本崗位20類、專科崗位2類、機動崗位1類），其他護理崗2類，見圖1。針對管理崗位，實施護理部主任、護理部副主任、科護士長跨院區一體化統籌管理及護士長單院區單一科室精細化管理相結合模式。此外，為了保證護理工作流程的標準化和同質化，針對臨床護理崗及其他護理崗，細分為病房、門診、手術室等6大系統。護理部制訂臨床護理崗位管理制度，建立統一的崗位說明書基礎框架，包含崗位職責、任職資格、工作標準、考核指標等4項要素［5］。護士長在崗位說明書基礎框架之上，根據不同院區的物理環境、就診對象與工作流程等，差異化設置護理崗位說明書，以準確反映各院區特色。

2.2電子化崗位排班

按照床護比配置各病房的臨床護理人力。借助護理人力信息化管理平臺進行電子化排班，排班界面自動顯示護士姓名、能級，由護士長在系統端進行人員排班及床位分配。同時，系統自動統計當日不同崗位能級的護士人數及占比，便于管理人員審查排班合理性，盡可能避免人員排班沖突、人力配比不合理等情況，合理配置不同能級護士。在新院區建設初期，為確保不同院區護理人力的穩定，采取80%的護理人員相對固定、20%的高級護理人才跨院區輪轉排班的管理模式。在不同院區班次相對固定的情況下，通過平臺標記跨院區排班的輪轉護理人員，以匹配至不同院區相對固定的班次，實施跨院區智能化排班。

2.3前瞻性崗位測算

為了應對醫院多院區擴張下患者需求激增與業務范圍拓寬帶來的護理人力缺口問題，該院緊密圍繞新院區發展與學科建設的可持續性目標，利用護理人力信息化管理平臺，實施護理人力前瞻性測算與規劃。平臺的建立實現了護理人員信息錄入、檔案管理、人力調動、人員注銷的動態化管理，護理管理者能夠實時、精準獲取人力數據。醫院將每年第四季度設置為護理人力測算與規劃的關鍵節點，護士長通過平臺端維護下一年度預期開放床位數后，系統依據規則引擎算法，根據平臺中科室在職護士數與預期開放床位數自動測算床護比，并按照后臺設置的標準床護比推算床護比偏差與護士缺口數，同時平臺借助BI工具的數據挖掘與分析功能，及時向管理層推送護理人力預警信息，提高決策效率和精準度。基于前瞻性人力測算結果，該院制訂了差異化護士招聘策略。面對緊急擴張床位等突發情況，在前三個月內迅速啟動社會招聘程序，實現護理人力快速補充；面對常規性的護理人力增長需求，每年11月提前規劃并啟動應屆護理畢業生招聘流程，確保新入職護士在次年8月到崗，緩解因招聘滯后導致的人力不足，及時、精準補充護理人力缺口。

2.4分類崗位培訓

2.4.1 新入職護士分類培訓與分級授權

為了解決“一院多區”發展中新護士激增與高年資護士比例稀釋導致的護理人力結構失衡問題，該院建立了新入職護士分類別崗位培訓體系。對于臨床護理工作經驗≤2 a的護士，實施以“三基三嚴”為核心的理論與技能培訓，由科室帶教護士進行導師制培訓；同時，實施高風險操作分級授權制度，即根據崗位能級明確高風險操作范圍，通過專業考核的護士方可獨立承擔臨床工作。對于臨床護理工作經驗＞2 a的護士，實施以專科護士培養為主的理論與技能培訓，同時增設醫院文化、核心制度、人文護理等培訓課程，促使其快速融入醫院文化。

2.4.2護理管理崗位人才培育

為破除新院區發展及護士長退休導致的護理管理者斷層困境，該院前瞻性啟動“青年護理人才”培育項目，儲備護理管理崗位人才。通過理論考核及現場答辯形式，在全院范圍內精準選拔青年護理人才，實現病區與青年護理人才1：1精準對接和定制化培育。同時，采取每兩年為一個周期的滾動培養策略，結合“一對一”導師制模式，加速青年護理人才向管理崗位人才轉型。此外，為了提升護士長隊伍管理效能，實施護士長“筑基”及“賦能”雙軌制培訓模式，形成護理管理崗位人才選拔、培育、任職、培訓的長效機制。

2.5過渡性崗位績效

為了應對新院區收支不平衡導致的績效分配失衡問題，該院實施差異化與過渡性并重的績效考核策略。該院構建“一院三區”統一的績效管理制度與考核指標體系，在此基礎上，根據各院區發展實際實施差異化考核策略，即主院區維持穩定且成熟的績效考核模式，新院區則采取分階段推進模式，初期側重平穩運行，后期逐步引入工作量與效率指標，確保公平性與適應性。針對新院區開業初期業務量小、成本高的特點，采取過渡性保護措施，未立即實施全面績效考核，3個月后試行績效考核，參照主院區同等標準，輔以考勤補助等激勵措施，促進護理人力合理流動。經過6個月監測與調整，新院區全面實行統一的績效考核體系［6］。

3護理人力資源動態調配路徑

3.1建立分級分類組織架構

面對多院區規模擴張帶來的管理組織架構模糊、跨院區管理職權不清晰問題，該院依托“法約爾”模型，建立了按職能劃分的組織架構［7］，打破了長期以來困擾醫院多院區管理的“條線”與“板塊”壁壘［8］，構建了崗位調配管理分級分類組織架構，形成適用“一院多區”的護理崗位管理網狀組織架構（圖2），共分為三級。在二級架構中，通過探索整合、重新界定護士長的管轄職能與范圍，按照專業或器官系統劃分并設置科護士長，實現同一系統的科護士長跨學科、跨院區管理，促進護理人力資源橫向流動與配置，提升管理效率［9］。

3.2 構建三級動態調配網絡

為了解決多院區間因管理壁壘、信息不對稱、資源分布不均等導致的護理人力跨院區調配不暢問題，該院根據臨床實際需求及護理崗位調動區域，構建了包含全院、系統、科室層面的三級動態調配網絡，同時將三級動態調配網絡融合至醫院護理人力信息化管理平臺，實現護理人力跨院區動態調配操作的自動記錄、歸檔、統計與分析。

第一，護理部主導的全院護理人力動態調配。一是應急護理人力調配。為了應對突發公共衛生事件下的護理人力緊急調配問題，該院基于權變理論制訂了“情境-崗位-人力”適配策略，雙重標簽化護理人力，即根據護士個人能力分為0級～IV級，將護士專業能力與崗位需求的匹配程度分為“高、中、低”三個等級，同時構建了“人力來源—人才儲備—人才需求—人力輸出”四維三類護理應急人力儲備模式，優化應急隊伍的多層次崗位結構［10］。二是動態崗位支援。為了應對新院區業務量攀升導致的部分崗位人力不足問題，該院啟動特殊時段調配護理人力至公共平臺或低價值崗位的支援方案，實現崗位配置與崗位效能的雙提升。例如，在門診區域靜脈采血高峰時段，增設兩名動態崗護士，由門診治療室護士長根據候診人數隨時調整動態崗護士人力與工作時間。三是專業崗位優化。為了應對新院區手術業務高效運行下人力不足、器械流轉慢的問題，該院創新性實施消毒供應中心專業崗位前移策略，即將消毒供應中心消毒護士崗前移至手術室清洗區，由其進行器械初步清洗工作，一方面縮短器械流轉時間，確保手術器械處理效率和準確性，另一方面減輕手術室護士兼顧手術輔助工作與器械初步清洗工作的負擔，使手術室護士專注于手術輔助工作。

第二，科護士長主導的系統內部護理人力調配。為了解決系統內部科室床位擴張或業務量擴增導致的護理人力不足問題，科護士長綜合分析系統內各科室的實際需求與護理人力資源的可用性，實施系統內跨院區的護理人力調配。

第三，護士長主導的科室內部護理人力即時調配。為了有效解決科室某一時段工作量激增導致的護理人力不足問題，護士長綜合分析科室內各病區的工作負荷、護士能力及人力需求，從同一科室的不同病區或跨院區抽調護士，實現護理人力的即時補充。

4應用效果

第一，提高了護理人力資源配置效率。在2018年12月新院區開診緊急任務中，護理人力信息化管理平臺預警人力缺口，醫院迅速啟動社會招聘程序，僅用兩個月時間完成426名護理人力補充。2018年8月-2024年8月，醫院床位數由單一院區1 256張增加至三個院區3 306張，護理人力由1 551人增加至2 772人，床護比達1：1.02，滿足了醫院擴張需求。

第二，優化了護理隊伍結構。截至2024年8月，中、高級職稱護士占比從9.77%上升至13.20%。此外，60%青年護理人才經過培育任職護士長，護士長隊伍平均年齡由45.41歲下降至41.03歲，降低了多院區快速發展下護理管理者斷層風險。

第三，實現了護理人力跨院區動態調配。在2018年12月、2023年12月、2024年4月兩個新院區新建或擴建的三個關鍵時段，跨院區調配護理人力分別達526人次、373人次、316人次。2018年12月-2024年8月，年均跨院區調配護士1 507人次，有效應對了各院區突發情況以及業務高峰護理人力不足問題。

5討論

5.1信息化助力護理人力精準測算與動態調配

在公立醫院“一院多區”發展背景下，醫院的物理空間布局擴大，原有護理人力難以及時滿足短期擴張床位的緊急需求及學科發展的長期需求［11］。因此，護理人力配置的前瞻性測算與準備至關重要。護理人力測算數據的精準性是護理人力資源合理配置的關鍵。相關研究［12］表明，信息化平臺的應用促進了數據共享和流程優化，有效提高了管理效率。本研究中的護理人力信息化管理平臺實現了不同院區護理人員從信息錄入、檔案管理、調動到注銷等過程的實時記錄、更新與統計分析，便于護理管理者及時掌握現有護理人力的精準數據，同時平臺自動測算床護比，并按照后臺設置的標準床護比推算床護比偏差與護士人力缺口，為護理管理者配置人力資源提供了依據。此外，平臺具有不同院區間數據共享和可視化展示功能，為護理崗位調配與管理提供了便捷化路徑，提高了管理效率［13］，降低了人力成本［14］。未來，隨著大數據、人工智能等信息技術的不斷發展，護理管理者應綜合考慮不同院區所在地區疾病譜、護士能力、季節性疾病高發期等復雜因素，構建具有精度和效度的護理崗位人力配置預測模型，科學、合理配置護理人力資源，優化“一院多區”護理崗位結構。

5.2過渡性績效分配促進護理崗位正向激勵

公立醫院面對規模擴張與成本控制的雙重挑戰［15］，逐步從“粗放型規模擴張模式”向“效益型成本管控模式”轉變。該院目前運行的三個院區中，A院區體系成熟，B、C院區尚在起步階段，業務量不足與人力成本高的問題并存，在新院區收支平衡前亟需實施科學合理的績效考核方案。傳統以工作產出為唯一標準的績效考核體系難以體現公平性，影響護士工作積極性，已不適用于新院區。該院在多院區發展過程中，深度融合了差異化與過渡性績效考核模式，形成初期保護、過渡期引入、持續激勵的漸進式績效考核機制，有效緩解了新院區運行初期的護理工作壓力及績效考核失衡問題。未來，醫療機構應契合公立醫院高質量發展要求，應用信息技術精準采集護理工作量、護理操作風險難度系數等多元化指標數據，引入更加科學合理的權重分配方法，構建“一院多區”模式下的護理崗位績效測算模型，提高績效考核的效率與公平性［16］。

參考文獻

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通信作者：

毛文平：首都醫科大學附屬北京友誼醫院護理部繼續教育護士長

E-mail：mwp1206@126.com

收稿日期：2024-10-30

修回日期：2024-11-20

責任編輯：任紅霞