以精準化改革舉措賦能國企高質量發展 國有企業改革深化提升行動取得階段性成果

“國有企業改革深化提升行動開始以來，國務院國資委與各地、各中央企業積極構建協調機制、完善工作推進機制，采取了一系列有力有效措施推動各項改革任務落實落地。根據各單位工作臺賬，總體進度符合預期。”

在9月27日舉辦的國有企業改革深化提升行動2024年第三次專題推進會上，國務院國資委黨委委員、副主任王宏志表示，國有企業改革深化提升行動實現了時間過半、任務過半。

這次會議是黨的二十屆三中全會閉幕之后召開的首次改革推進會。

黨的二十屆三中全會審議通過的《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》（下稱《決定》）對全面深化國資國企改革作出一系列新的重大部署。國務院國資委黨委書記、主任張玉卓對落實黨的二十屆三中全會精神作了系統安排。

對此，王宏志提出，對于《決定》提出的新任務新要求要結合實際深入研究；對于《決定》部署的已有改革任務要繼續推進、持續深化；對于《決定》提出的各類經營主體都要落實的共性要求，也要高度重視，結合實際提出落實舉措。

《國資報告》記者注意到，此次推進會提出了一批更加精準的改革要求。比如，要盡快啟動職務科技成果賦權改革試點，允許科技人員在成果轉化收益分配上有更大自主權；要因地制宜、因企制宜發展戰新產業，防止過度競爭和“內卷”；對于個別外部董事過度避險、“從眾否決”等現象強化正向引導；2025年國有企業必須普遍推行管理人員末等調整和不勝任退出制度；以科技創新為切入點推動盡職合規免責取得新進展等，確保今年完成70%以上改革主體任務。

賦予科研人員創新“四權”，提升科技創新效能

健全國有企業推進原始創新制度安排，是三中全會的重要部署，也是近年來國有企業改革的重要內容，其目的在于更好優化創新生態，激發科研人員創新動力。

應該說，當前激勵科研人員的政策已有很多，關鍵是如何在實踐中落地見效。

比如，中國一汽搭建虛擬持股平臺，通過現金激勵、股權激勵組合模式，實現團隊項目與科研人員收益深度綁定。2023年以來轉化78項，創造效益6000余萬元。

“我們對承擔國家重大科技項目攻關的核心技術團隊工資總額予以單列，今年有8戶企業申請單列工資總額1.24億元、同比增長31%。”山東省國資委黨委書記、主任滿慎剛表示，山東省國資委引導企業將工資總額增量優先用于科技人才激勵，對關鍵核心技術人才實行“一人一議”協議開放薪酬、上不封頂，已引入166名高層次和短缺專業高端人才，協議薪酬水平最高達同職級平均薪酬的6倍，人才“頭雁效應”持續釋放。

中海油研究總院在改革中，探索了以項目長負責制為核心的揭榜掛帥制度，授予了項目長四項權利，即選人用人權——項目長可以自行“組閣”，如找不到足夠人手自動下臺；績效考核權——項目長可以決定項目35%的獎金分配；研究自主權——項目長可以決定研究方向調整等事宜；經費執行權——項目長可以簽字報銷差旅和合理費用等。

權限大了、收入高了。此舉不僅有效激發了項目長的工作積極性，也充分調動了更多科研人員的工作動力。一些從事管理工作的科研人員回流到科研一線，使得研究總院真正成為中國海油的“創新大腦”。

此次推進會上，王宏志進一步提出，要賦予科學家和科技領軍人才更大技術路線決定權、更大經費支配權、更大資源調度權，允許科技人員在成果轉化收益分配上有更大自主權。

開展更多高質量并購，因地制宜、因企制宜發展戰新產業

國有企業改革深化提升行動實施以來，國資國企加快推進“三個集中”，加強在關鍵核心技術攻關和前瞻性戰略性產業領域的投入布局。

《國資報告》記者梳理認為，實踐中國資國企進一步發力戰新產業的路徑大致有四種。

一是增強對既有項目、產業的支持力度。

此前，國資國企已經布局了相關產業，改革中從資源配置、機制支撐等方面給予更多傾斜。

比如，兵器裝備集團把支持長安汽車電動化、智能化發展放在前所未有的重要位置。資金層面，支持長安汽車設立“1+2+1”百億級產業基金；政策層面，兵器裝備集團建立汽車產業重大問題協調機制，建立汽車板塊專門投資授權機制等。

深圳市國資委全面落實戰新產業發展實施方案，推動深圳重投等市屬企業主攻半導體和集成電路、智能終端等重點領域。截至今年7月底，深圳國企戰新產業總資產4520億元，較年初增長10%；營業收入1046億元，同比增長205%。

二是投資新建企業、項目。

9月26日，中國石油藍海新材料項目在江蘇南通開工。該項目旨在充分發揮中國石油上游資源和煉化技術優勢，先期建設高端聚烯烴新材料項目。該項目配套下游高端化、差異化化工裝置16套，主要產品包括聚烯烴彈性體、茂金屬聚乙烯等，可廣泛應用于航空航天、醫療衛生、汽車、光伏和高檔包裝膜等領域。

近期，中國石油依托既有項目改造和新項目投資，在新材料產業布局方面取得多項進展，先后涉足乙烯-辛烯-POE彈性體、極低密度聚乙烯、醫用藥包材聚烯烴樹脂等等。

三是推進內部既有資源整合重組。

比如，中國鈾業針對產業集約化程度不高、規模不均衡、布局結構不合理等結構性問題，按照專業化、區域化、集約化的思路，將直接管理單位從29家整合為12家，將126戶法人組合為12個集約化規模化的產業集群，進一步提高業務集約度和運行效率。

四是實施對外并購，這也是社會各界最為關注的方式。

比如，為了進一步發力半導體產業，今年8月22日，華潤集團通過旗下磐石潤企以117億元收購長電科技22.53%的股權，進一步鞏固其在半導體行業的布局。

2024年3月，中國電信所屬量子科技集團公司（以下簡稱量子集團）收購上市公司科大國盾量子技術股份有限公司（以下簡稱國盾量子）23.08%股權，成為國盾量子的第一大股東。截至2024年7月底，量子密話密信用戶年新增187萬戶，在網用戶總規模突破420萬戶，建成全球最大的量子城域網。

一直以來，國有企業的大部分資產分布在傳統產業。布局戰新產業時，相當比例的投資集中在新能源、節能環保產業，在人工智能、生物技術、量子科學等領域布局不足，存在“低端內卷”和“高端缺失”態勢。

對此，國務院國資委提出，要因地制宜、因企制宜發展戰新產業，防止過度競爭；要圍繞新技術、新領域、新賽道開展更多高質量并購。

聚焦關鍵環節健全公司治理

在國企改革三年行動中，絕大多數國有企業都已經建立了較為完善的公司治理結構。新一輪國企改革更多地要解決從“形似”到“神似”的問題。

在全面建立黨委（黨組）前置事項清單基礎上，國資國企結合實際，積極推動清單更加精準、務實。

比如，中國物流集團全面梳理各級企業黨委、董事會、經理層的權責邊界，把分散在各項制度中的黨委研究討論和決定事項進行系統集成，形成“多單一表”的權責體系，分類形成適用于“黨委—董事會、黨總支—董事會、黨支部—董事會、黨委—執行董事、黨總支—執行董事、黨支部—執行董事”等六種不同治理結構企業的議事清單通用模板。

江蘇省國信集團將前置研究事項細化為31條具體內容，并量化前置研究討論標準；將黨委前置研究流程嵌入OA系統，實現全流程線上閉環管理。

國務院國資委提出，今年年底之前，前置研究事項清單尚未優化的，要完成優化；效果不明顯的，要繼續完善。

外部董事作為企業領導人員隊伍的重要組成部分，對于提升國有企業公司治理水平、促進企業發展具有重要意義。國有企業改革深化提升行動開始后，國資國企在改革中進一步建強外部董事隊伍、進一步發揮外部董事作用。

比如，中煤集團拓寬外部董事來源，從重點子企業、高等院校、行業協會等單位選聘外部董事，不斷完善專職外部董事人才庫。

廣東省國資委配強配優省屬企業外部董事，省屬企業專職外部董事占比由2022年底的21.95%增加至30.43%。建立覆蓋駐粵央企、省屬企業及地市國企的兼職外部董事人才庫，目前入庫人選547人。

中核集團建立標準化外部董事配備模型，以“1+1+N+X”為基準，第一個“1”為子企業正職或相當職級負責人擔任的外部董事，第二個“1”為熟悉財務、金融、法務、審計等方面的外部董事，“N”為熟悉任職企業主業的外部董事，“X”為符合“雙百企業”“科改企業”任職特殊要求的外部董事。

四川省國資委強化考核評價結果運用，解聘不勝任或不適宜的外部董事14名。

王宏志說，對于個別外部董事存在的過度避險、“從眾否決”等現象，要強化正向引導，鼓勵外部董事盡職盡責、高效行權。

聚焦薄弱環節深化市場化經營機制

此前的改革實踐證明，推進經理層成員任期制和契約化管理是構建新型經營機制、實現“經營機制新”的重要抓手。

國有企業改革深化提升行動開始以來，國資國企進一步推進經理層成員任期制和契約化管理“剛性兌現”“提質擴面”。

“提質擴面”方面，國資國企積極推動任期制和契約化管理向各級管理人員拓展，分類分層落實管理人員經營管理責任。

截至2024年8月底，中煤集團9戶二級企業管理人員簽約比例已達100%。

截至2024年6月底，天津市國資委一級企業全部實行管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出制度，86.3%的各級子企業更大范圍、分層分類落實管理人員經營管理責任，末等調整和不勝任退出制度覆蓋面達到81.5%。

華能瀾滄江水電公司在厘清界限、細化標準、暢通渠道和規范管理等方面統籌發力，著力解決干部“能下”難題。一是積極引導主動“退”。引導年齡偏大、動力不足的干部主動退出領導崗位，轉任咨詢崗位。近三年各級干部共退任咨詢87人，占干部總數的14.2%。二是科學評判推動“轉”。建立干部與技術技能人才雙向發展的“H形”通道，近三年共有22名干部被聘任到技術技能崗位工作，其中2人被聘任為集團首席技術專家。三是精準考核強制“下”。2023年有55名管理人員因考核靠后被調整崗位，退出比例達7.4%。

面向未來，王宏志提出，管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出要在“更廣”“更深”上下功夫。“到2025年，國有企業管理人員必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度。”

“剛性兌現”方面，江西省國資委要求企業不得設置“保底”績效年薪。年度經營業績考核不合格或觸發退出條件的，扣減全部績效年薪。任期經營業績考核不合格的，扣減全部任期激勵。

2023年，中糧集團所屬的17家二級子企業中，有4家因年度經營業績考核得分未達標，所有班子成員獎金全部清零。

“剛性兌現”不只影響收入多少，還會影響職位高低。

南航集團2023年以來累計調整不適宜擔任現職的黨組管理干部12人，末等調整、不勝任退出中層及以上管理人員202名。

干部能上能下，“下”來的干部以后怎么辦？

中糧集團、華能瀾滄江水電公司等單位持續跟蹤，精耕“下”后管理，對于影響期滿且符合任用條件的，按規定重新使用，避免“一下了之”。

有人下，就要有人上。

中廣核持續健全優秀人才脫穎而出機制，連續四年開展集團公司黨委管理干部公開選拔，已有7名“80后”優秀人才走上二級公司正職崗位。總部處級崗位原則上100%通過公開遴選產生。成員公司管理崗位50%以上面向全集團公開競聘，40歲以下管理干部占比超過50%，干部年齡結構更加合理。

中國有色探索建立“國內+國際”人才雙循環機制，通過組建境外出資企業中方人員“預備隊”，為境外企業建立“人才庫”，打造內部“人才市場”。近三年通過“預備隊”為境外企業輸送近100名管理和技術人才，占境外企業同期招聘人員的30%。

競爭上崗也好，末等調整也好，前提是建立科學合理的管理人員考核評價體系。

深圳市國資委按照“三比四新”（比歷史、比市場、比標桿，新業績、新貢獻、新創新、新提升）原則確定考核目標，考核結果分為A、B、C、D四個等級，其中A等級比例不超過30%，A+B等級比例不超過2/3。

中國電氣裝備根據業績考核得分直接計算所屬企業負責人薪酬，得分越高薪酬越高，得分所處的區間越高每分的含金量越高。其中，基準分110分以下每分2500元，110—120分每分5000元，120— 120每分10000元，以此類推，最高每分30000元。通過“看得見摸得著”的薪酬激勵，鼓勵所屬企業負責人主動完成挑戰目標。

千斤重擔大家挑，人人頭上有指標。在不少企業，績效管理已經實現了全員覆蓋。

2023年，華潤集團全員績效考核覆蓋率100%，市場化退出13770人、比例達3.5%。中煤集團2023年公開招聘比例繼續保持100%、員工市場化退出率達2.5%。

中石化易捷公司在業績與薪酬雙對標的基礎上，設計薪酬職級，明確各職級薪酬水平，一般崗位按照勞動力市場價位25至50分位值確定；核心崗位按照勞動力市場價位50至75分位值確定。職位層級越高，業績表現與經營結果關系越緊密，浮薪比越大，經營班子浮薪比達75%，前端業務部門浮薪比高于中后臺部門，銷售類為主的崗位，浮薪與業績完全掛鉤考核，上不封頂、下不保底。

完善國資國企管理監督體制機制，營造更好改革氛圍

“針對大家反映的當前合規免責的條件和程序不夠明確、操作性不夠強等問題，要進一步細化在履職盡責前提下免予追責的具體情形和適用條件。”王宏志表示，可考慮以科技創新作為切入點，強化創新包容。“對創新沒有達到預期目標的，即使只證明此路不通，也應予以肯定。”

黨的二十屆三中全會提出，要“完善管理監督體制機制，增強各有關管理部門戰略協同”。

“增強戰略協同，前提是各部門各司其職、各負其責。要理順公共管理部門和國資監管機構的職責邊界，防止‘政企不分’‘九龍治水’。”王宏志表示。