航天企業協同推進“三鏈五要素”的實踐

北京控制與電子技術研究所（以下簡稱北控所）是中國航天科工集團內唯一的控制系統總體所，也是國內唯一的集航天防務裝備精確制導控制、指揮控制于一體的專業研究所。經過56年的發展，北控所已具有較強的系統及產品設計、試驗、批生產和質量保證能力，成為我國航天防務裝備控制領域的領軍單位和國防科技工業建設的中堅力量。

進入“十四五”時期，北控所全面落實集團公司“1+4”戰略，堅持“技術立所、質量鑄所、人才強所、產業興所、全面發展”的戰略方針，全面推進管理改革與模式調整，圍繞重大工程項目實施，切實發揮原創技術策源地和現代產業鏈鏈長的引領帶動作用，以創新鏈、產業鏈、人才鏈“三鏈”協同推進為核心，以黨建、組織、能力、資源、平臺“五要素”深度融合為基礎，著力打造基于新型舉國體制、服務國家重大工程的控制系統一體化戰略體系和能力，推動重大工程項目順利實施并取得顯著成效。

融合式配套機制建設

貫徹系統工程理念，優化組織運行架構。一是建立三級責任人體系?；凇靶『诵?、大協作”的產業特點，在重大工程項目明確之后，北控所即組織建立覆蓋系統、單機和核心關鍵器件單位的責任人體系，責任人體系由管理責任人體系和技術責任人體系組成。其中，管理責任人體系負責工程的實施、協調和推進，對本單位工程管理工作負責；技術責任人體系負責研究工程建設的技術方案，解決工程中遇到的重難點技術問題。

二是建立全要素組織機構。北控所采取跨部門、跨單位聯合編組的方式組建全要素工程管理辦公室，負責工程計劃管理與考核、質量管理與監督、條件建設、財務經費管理、人才保障、黨建、廉潔、審計、法務、安全、物資采購等相關職能管理人員以正式公文形式予以下發；考慮人員分散于各單位及相關部門，辦公形式采用“遠程協同與集中辦公相結合”的模式，在每季度初或關鍵節點、重點工作密集時，采取集中辦公形式，更好地兼顧人員使用效率與成本。

三是建立全維度制度體系。為進一步規范重大工程項目管理，結合工程項目特點，由管理辦公室在組織管理、計劃管理、質量管理、條件建設、經費管理、數字工程、人才保障、廉潔監督、安全管理、保密管理等方面制定專項制度并嚴格執行。產業鏈相關單位及部門、中心基于上述制度，進一步細化分解為業務操作手冊、違規計分規則、考試題庫，重大工程項目全體人員實行“考試上崗—積分清零下崗—再教育上崗”的管理模式，進一步提高項目規范化、科學化管理水平。

四是建立工程質量責任制。北控所推進實施控制系統質量管理責任清單，進一步落實工程崗位質量責任制，責任清單覆蓋工程項目所有單位和人員，在明確工程內全部人員任職資格、崗位職責的基礎上，進一步明確廠所級兩總、各級設計師、調度、型號質量師等技術崗位和管理崗位相關質量職責。

完善項目過程管控，強化全程引領帶動。一是建立一體化計劃調度機制。在運行機制上，工程項目團隊實行“日報制、周例會、月計劃、季考核”計劃調度模式，由管理辦公室調度按月梳理下發當月計劃，詳細分解各項工作，將具體工作分解到崗、到人，明確完成標準和時限；每月末對計劃完成情況進行盤點，并于季度落實考核，考核結果直接體現到相關責任人季度績效中；實行日計劃、日調度，采取“三班倒”、“產品24小時不落地”等措施，提高管控力度。針對配套單位未完成計劃，則直接體現至其供方評價和合同經費撥付中。

二是建立伴隨式技術交流機制。聘請內外部專家，成立伴隨專家指導組，全程伴隨指導、協助解決工程建設難點問題。按季度召開工程項目技術交流會，人員范圍覆蓋系統、單機和器件專家，選取工程項目推進實施的技術難點開展交流，共同推進技術攻關進展。

三是建立一站式資源配置機制。在重大工程項目論證之初，依托論證隊伍同步開展能力建設條件論證；在論證過程中，重點關注與技術攻關需求的匹配性、實施進度的匹配性以及全鏈路已有能力條件的統籌性，以“全鏈路協同、跨行業統籌、高質量共享”為原則，提升存量能力條件的使用效能。在資金結算上，以高質量、低成本推進工程項目實施為重點，集中收集配套單位訴求，對付款期限、方式、周期等要素進行統籌規劃。

開放式創新平臺建設

打造創新聯動體系，持續深化集智攻關。一是構建關鍵技術協同攻關機制。按照“頂層規劃、需求牽引、自主創新、以點帶面、統籌推進、生態布局”的總體思路，邀請所內外專家以及控制系統配套單位專家聯合成立重大工程項目技術狀態委員會，全面梳理重大工程項目關鍵技術體系，引入技術成熟度9級評價方法，對每項技術的成熟度進行綜合評價。圍繞每項關鍵技術突破目標，形成技術攻關清單，按照“一清單、一團隊”模式組建跨單位、跨項目、跨業務、跨中心的專項攻關團隊，明確時間表和路線圖，作為責任令和實施計劃予以推進實施。

二是構建基礎研究懸榜選將機制。突出應用牽引，圍繞重大工程項目技術發展需求，北控所積極梳理和捕捉重大工程項目技術方向，總結凝練出“科學問題”，對內依托所長基金、對外依托開放基金，重點面向控制系統全級次單位、知名院校開展“懸榜選將”行動，具體突破“卡脖子”或關鍵技術的應用基礎理論和技術原理。

三是構建專項問題競合融優機制。隨著重大工程項目的深入實施，在部分難點問題解決上，北控所采取“競合融優”模式，按照“一本要求、多家競爭、擇優合一”的原則開展專項問題攻關或核心產品研制，由多家單位按照統一的技術要求開展競爭研制，綜合比優后由勝出單位牽頭、各家參與，充分吸收各家技術方案特點，將兩個或多個技術方案的優勢融合在一起，形成最優的總體方案。

堅持開放辦所理念，持續打造創新生態。一是開展創新平臺分類建設。創新平臺是集聚創新資源、匯聚創新人才、開展技術創新的有效載體。北控所將創新平臺建設作為推動重大工程項目實施的重要抓手，基于重大工程項目需求和關鍵技術體系，重點開展創新平臺分類建設，參照技術成熟度模型，將創新平臺分類為前沿探索平臺、研發創新平臺、成果轉化平臺、產業孵化平臺。

二是構建創新平臺運行機制。為保證創新平臺高效運行，北控所全面梳理每個技術方向國內排名前十的院所、高?；驁F隊，并按年度定期更新，形成《全國細分技術領域top10清單》，作為儲備合作對象。同時，每兩年由北控所科技發展部組織梳理重大工程項目創新平臺建設需求，采取自上而下、自下而上的模式，結合重大工程項目技術攻關的演進階段，梳理不同類型的創新平臺建設需求、目標、運行模式等，由科技委與技術狀態管理委員會進行評審，符合重大工程項目建設需求的予以立項。

穿透式產業鏈路建設

強化總體一體設計，推動系統鏈式研發。一是組建平臺化產品研發隊伍。北控所設置總工程師負責牽引控制系統全級次單位開展平臺化產品研發，在核心配套單位、關鍵器件單位設置副總工程師，并聘任相應人員組建平臺化產品研發隊伍。

二是構建平臺化產品開發體系?？刂葡到y平臺化產品開發體系是指基于重大工程項目研制需求，以核心技術為基礎形成產品平臺，在平臺基礎上支持多項目群解決方案，形成核心技術支持核心產品，核心產品支持解決方案的平臺化產品開發體系架構，實現重大工程項目研發模式由 “一個項目、一支隊伍、一套流程、一批產品”的傳統模式，轉變為基于控制系統平臺化的敏捷開發模式。

三是強化平臺化產品強制應用。明確提出“平臺化隊伍主建、工程項目隊伍主用”的管理模式，并配套建立平臺化產品應用管理制度，累計制定北控所企業標準規范131項、全級次企業標準規范200余項，明確了平臺化產品的設計標準以及型號應用的準入要求等，同步開展單機要求、關鍵器件、軟硬件接口統型。

強化總體穿透管理，提升系統核心能力。一是加強全級次計劃統籌管理。北控所積極開展全級次一本計劃管理，每年年初由管理辦公室向相關配套單位下發項目年度計劃，組織各配套單位開展計劃分解，并統一匯總至管理辦公室。辦公室對計劃進行整合、匹配后，每年3月印發項目全級次年度計劃，每月度組織各配套單位進一步細化分解全級次年度計劃，形成全級次月度計劃，作為月度點評、考核依據。

二是加強全系統質量綜合管控。建立控制系統一體化質量監督體系，建立質量監督隊伍，在核心單機單位設置質量監督代表。質量監督代表獨立于型號隊伍，緊密圍繞重大工程項目產品研制生產流程、關鍵環節、薄弱環節和重大風險點開展工作，在任務轉階段、出廠、質量問題歸零等關鍵環節出具報告或簽署意見，對可能影響試驗或任務成敗的重大質量隱患擁有否決項。

三是構建一體化價格管理機制。構建目標成本約束下的產品設計機制，建立兼職成本經濟師隊伍，負責組織開展成本壓降與統計分析工作。項目立項之初，按產品層級設置目標成本；項目轉階段，開展經濟性分析審查，將是否滿足目標成本要求作為項目是否轉階段的重要依據，同時按照“全部項目100%開展全周期經費策劃、型號轉段100%開展成本費用歸集、結題型號100%開展內部審計”推進成本過程管理。定期選定高價值、大批量單機、器件組件，成立技術、市場、財務、審計、項目等人員組成的審價專班開展供應鏈“穿透”審價，指導單機目標成本確定。

聚合式人才體系建設

聚焦精準引才機制，不斷打造人才高地。一是突出高端引才。北控所堅持把引進人才放在單位發展大局中來謀劃，圍繞重大工程項目需求，繪制人才地圖，以雙一流、專業排名、大賽排名為基礎，建立知名院校、團隊擇優庫；以全球、全國相關領域“高被引專家”“獲獎專家”“關鍵領域專利發明者”等名單為基礎，建立高精尖人才聯系庫，在供給端解決“人才有誰”的問題；立足科技戰略布局與技術攻關方向，逐個重大項目梳理人才需求，制定高端人才引才計劃，實行掛圖作戰，在需求端解決“人才引進誰”的問題；同時一事一議制定引進方案，設置“伯樂獎”，創新“柔性引才”、“帶土移植”等方式，采取項目合作、企業合作等靈活方式引智用才，打造“高端人才+牽頭項目+配套團隊+配套政策”的全方位引進模式。

二是突出合作招才。北控所注重打好“產學研合作牌”，大力加強與高校合作，實行校企“雙導師制”，采取定向委托培養、開設“訂單式”特色班、共建聯合培養平臺、人才培養基地等方式，與高校聯合培養人才，實現產學研深度融合。

聚焦精心育才體系，不斷打造雁陣格局。一是以頭雁領航為制高點。重視重大工程項目高端人才選樹與培養，建立重大工程項目領軍人才遴選、推樹、培養一體化推進機制，堅持“主要領導協調、全體領導盡銳出擊、高端朋友圈鼎力協同”的模式，進一步加強高端人才選樹的組織策劃與系統實施，與知名高校合作開展航天學歷提升專班，推動高端人才隊伍學歷不斷提升。

二是以鴻雁奮飛為關鍵點。著眼優化型號隊伍年齡結構，全面梳理重大工程項目任職及晉級要求，全面梳理主任設計師的崗位畫像，針對每個人的短板不足，分級分類系統實施精準培訓，堅持訓用結合，有計劃地開展干部點名調訓和專業選訓。

三是以成雁展翅為增長點。按照“以實戰狀態接班”標準，實施重大工程項目菁英人才培養計劃，搭建青年助理平臺，先后有5個批次113人次得到分類歷練；重點加強對35歲以下技術干部的培養，已有127名學員通過“傳幫帶”成為型號“兩總”梯隊建設的重要力量。

四是以雛雁豐羽為落腳點。不斷創新“老帶新、師帶徒”工作思路，抓教師，建立“技術+管理”雙導師模式；抓教材，所級按照“一專一策”、部門層面按照“一人一策”、班組層面按照“一崗一冊”設計培訓教材，構建三級培訓體系，重點加強對新員工對設計規范、科研流程、管理技能等軟技術、知識的學習和掌握；抓教學，加強培訓效果評估及上崗考試剛性要求，助力新員工完成從“進門”到“上馬”的快速轉變。

聚焦精準激勵導向，不斷激發干事活力。北控所以多維評價為切入點，在重大工程項目中推行人才積分制評價模式，搭建“5+X ”多維評價體系。其中，“5”指的是人才的基本信息（占比5%）、項目業績（占比40%）、成果產出（占比35%）、工作經歷（占比5%）、人才培養（占比10%）；“X”指的是重點圍繞重大工程項目的重難點任務，每年選定不同的評價主題開展定量評價，從而實現對積分制管理的創新應用。