W大酒店績效改善路徑研究

摘" "要：隨著經濟的快速發展，對標管理理論在國內廣泛運用且不斷發展，眾多大型央企與民企從中受益。因此，聚焦于酒店行業，旨在探討運用對標管理理念提升酒店績效的方法。站在財務的角度，以W酒店為例，剖析其在全球經濟逆市場化背景下，企管運營中如何運用“三對理念”中的對標管理理念相關指標，改善企業經營管理狀況。研究結果表明，在W酒店對標管理的三大類共13個對標指標中，達標類指標為存貨周轉率；改進類指標是銷售利潤率和現金流動負債比率；次級類指標包括凈資產收益率、總資產報酬率、成本費用利潤率、資產收益率、總資產周轉率、應收賬款周轉率、不良資產比率、流動資產周轉率、資產負債率、速動比率。其中，達標類指標占7.69%，改進類指標占15.38%，次級類指標占76.92%。綜上所述，建立酒店企業對標指標體系對于明確績效改善路徑有著積極意義。

關鍵詞：對標管理；酒店管理；改善路徑

中圖分類號：F270.3" " " "文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2024）24-0092-06

引言

近年來，受市場環境變化大、管理創新力度不足等因素的影響，根據挖貝網數據中的山水酒店發布的2022年度報告，報告期內公司實現營業收入32 041.08萬元，同比減少17.39%，歸屬于掛牌公司股東的凈利潤-7 980.19萬元，上年同期-5 412.83萬元，同比虧損增加；古井酒店發布2022年年度報告，報告期內公司實現營業收入4 388.61萬元，同比減少19.39%，歸屬于掛牌公司股東的凈利潤-1 215.52元，同樣年度業績虧損嚴重，使企業損失慘重。這些問題的出現引起了實務界、理論界對酒店管理問題的廣泛關注。

酒店管理問題對酒店的發展至關重要，那么，管理者管理水平的提高與酒店價值存在怎樣的關系？如何提高酒店管理者的管理水平？多數學者從酒店委托激勵的角度進行研究。在我國，不少學者從財務的成本控制層面研究酒店管理與酒店業績間的關系，如學者湯文華、高勁松等，研究發現，加強酒店成本控制可使酒店利潤增加。然而，當酒店成本下降到一定程度后，僅靠成本控制難以繼續提高酒店管理水平，酒店企業業績水平也無法持續增長。

本文基于廣西壯族自治區W酒店的實際數據，闡明對標管理與酒店績效的內在關聯，論證和檢驗對標管理在酒店績效改善中的作用和價值，為酒店對標管理的內在機理與實證會計證據，進一步豐富對標管理與酒店績效關系的理論研究，拓展人們對于現代酒店企業管理方向的認識和理解。

一、研究背景

施樂公司在20世紀70年代末最先提出了Benchmarking的概念。2008年起，中央企業業績考核的新規定首次引入“行業對標”原則，2011年廣西壯族自治區國資委提出了進一步加強企業對標管理工作的指導意見。當前，對標管理已廣泛應用于人力、質量、庫存、成本、營銷、研發等各項管理活動中。

近年來，隨著我國經濟規模的迅速增長，酒店行業在數量和規模上都迅速增長，已成為社會主義市場經濟中的重要參與者。

但是由于部分酒店企業市場競爭力不強，忽視了發展的質量，使得該行業部分企業出現了經營風險，經營業績與經營能力逐步下滑，直接體現在銷售利潤率（GOP率）、償債能力、平均客房收益（RevPAR）等財務指標中。為扭轉企業經營不利的局面，部分酒店企業管理層意識到，只有增強經營能力、提升經營水平才是走出困境的唯一渠道，亟須找到行業標桿，開展對標管理工作。本文選擇W酒店作為研究對象，力圖以財務分析為方向建立酒店企業對標管理體系，并為類似企業提供借鑒。

在實際的操作中，W酒店往往采用“對標、對表、對照”的管理手段（見圖1），即通過對比標桿找出差距，對比表格行落實，對照標準提出問題。即從宏觀目標、過程控制和微觀細節方面，全方位地為相關企業管理提出整體解決思路，推動企業生產經營的不斷優化和管理水平、管理績效的不斷提升。同時，推動企業內部對標和外部對標兩個管理目標，外部對標管理是以競爭對手的職能、業務流程、績效等為基準的標桿管理，其目的就是趕超競爭對手。

具體來說：內部對標是將企業生產經營指標或者績效最好的某一部門作為“標桿”開展對標工作；外部對標是將其他企業作為標桿，從而找出差距，提高自身，分為競爭性對標、行業對標、一般性對標。

對標管理的類型和特點如表1所示。

二、指標體系的建立

根據上述指標體系建立的思路與原則，本案例選擇體現酒店企業經營狀況的盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況三個方面內容的指標體系，具體如圖2。

三、案例選擇

本文選擇位于廣西壯族自治區的W酒店作為案例進行對標分析。W酒店是溫德姆酒店集團旗下高端品牌，自2019年運營以來，業務發展迅速，上下游供應商遍布全國，已成為自治區內規模較大的酒店之一。

人員基本情況方面，截至2023年12月31日，酒店正式員工262人，實習生29人，合計291人。

部門和機構設置。酒店目前領導班子3人，設置“一辦七部”，包括：行政辦、市場銷售部、房務部、餐飲部、工程部、人力資源部、財務部和保安部。

在員工職級體系方面，酒店沿用溫德姆品牌標準，按同級別、同類型酒店行業慣例，為便于爭取客戶、培養人才，依據崗位需求、技能熟練程度進行分級管理。在酒店行業中，通常會提供較多高頭銜職位，并非完全依據管理職責來賦予相應職位名稱，部分“經理”并無相應級別的實際管理權限。

按溫德姆體系職級及人數分布如下：行政管理級（SE）3人、總監級（A）5人、經理級（B）22人、普通員工級（G）332人，合計362人，實習生（T）49人。管理層人員占總人數的8.29%，基層員工占91.71%。

2019年以來，酒店經歷了多次高層人事變動、經營模式轉變等重大事項，同時受全球經濟增長疲軟影響，酒店GOP水平持續下滑，酒店運營面臨困境。

酒店管理層已認識到公司發展中存在的問題，同時也在思考如何調整經營策略，這也是本文選擇該酒店企業作為分析案例的主要原因。

（一）對標模型建立

1.標準值測算模型

f（x）n=■■f（x）■

其中：f（x）n表示對標年酒店的對標標準值，為過去三年企業績效評價標準值的算術平均數；f（x）■表示對標年份前m年績效評價標準值，m=1，2，3。根據該測算模型可計算出酒店企業對標指標體系臨界值。由于本文對標年份為2021年，故選擇2020—2022年績效評價標準值來計算2022年酒店企業對標指標體系臨界值。

2.臨界值測算

根據2020—2022年績效評價標準值中的評價標準以及模型f（x）n=■■f（x）■測算出酒店企業對標體系標準劃分臨界值。本文所構建的酒店企業對標指標體系臨界值以及基于此臨界值劃分的對標標準區間并非固定不變，而是隨國資委績效評價標準值各年份變化而變化。

3.對標標準區間的劃分

對標是找出被對標企業與標桿企業的差距，從而提出改進措施進行達標，本文將對標標準區間分為三個層次，即達標類、改進類、次級類。達標類表示被對標企業達到了行業標桿，其經營管理措施可以被其他對標單位借鑒；改進類表示被對標企業具備一定的經營水平，但是尚未達到行業標桿，還需要針對性地提出改進措施；次級類表示被對標企業經營狀況較差，離行業標桿還有較大差距，需要采取強有力的經營改進措施。參考對標指標體系臨界值，現劃分對標標準區間如表2所示。

（二）對標案例分析（見表3）

1.對標結果

本文選取W酒店2022年財務數據計算出對標值，在對標的三大類共計13個對標指標中，達標類指標1個，為存貨周轉率；改進類2個，分別為銷售利潤率和現金流動負債比率；次級類共10個，分別為凈資產收益率、總資產報酬率、成本費用利潤率、資產收益率、總資產周轉率、應收賬款周轉率、不良資產比率、流動資產周轉率、資產負債率、速動比率。達標類指標僅占7.69%，改進類指標占15.38%，次級類指標達76.92%。

2.對標情況分析

（1）盈利能力分析

在W酒店盈利能力的五個指標中，一個指標對標情況為改進類，四個指標對標情況為次級類，其中凈資產收益率為-0.27%，與達標標準17.9%相差18.17%；總資產報酬率-0.03%，與達標標準17.9%相差12.93%；銷售利潤率1.79%，與達標標準10.2%相差8.41%；成本費用利潤率-0.01%，與達標標準4.2%相差4.21%；資本收益率為-0.29%，與達標標準18.1%相差18.39%。

經過深入分析可知，W酒店為盡快將規模做大，片面追求營業收入規模，因而忽略了盈利能力，GOP率設定較低，直接導致盈利能力指標無法達標。可見W酒店的盈利能力嚴重不足，提升的空間還比較大。

（2）資產質量狀況分析

在資產質量狀況五指標中，一個指標對標情況為達標類，4個指標對標情況為次級類，其中總資產周轉率為2.41次，與達標標準相差4.59次；應收賬款周轉率10次，與達標標準相差11.1次；存貨周轉率44.84次，超過達標標準9.14次；不良資產比率為2.5%，與達標標準相差2.1%；流動資產周轉率2.42次，與達標標準相差8.68次。

經深入分析可知，W酒店2022年為沖刺營業收入，存貨周轉率大幅超過達標標準，雖然收入增長、存貨周轉都比較快，但是應收賬款回款速度較慢，資金占用嚴重，并且還產生了部分壞賬，直接導致W酒店總資產周轉率、應收賬款周轉率、不良資產比率、流動資產周轉率無法達標。

（3）債務風險分析

在債務風險的三個指標中，一個指標為改進類，兩個指標為次級類，其中資產負債率為232.16%，與達標標準49.67%相差182.49%；速動比率為54.59%，與達標標準140.23%相差85.64%；現金流動負債比率5%，與達標標準12.3%相差7.3%。

經深入分析可知，W酒店近年來營業收入規模增長較快，但是應收款項回款速度較慢，造成現金短缺，因此，W酒店近年來基本上依靠舉債經營，債務規模上漲較快，導致了資產負債率上升較快，速動比率、現金流動比率也不理想，公司償債能力、融資能力急劇下降，債務風險上升較快。

3.對改進管理采取的達標措施

根據前文達標分析，W酒店2022年年底的盈利能力、資產質量、償債能力等幾個方面都與達標指標存在較大差距，W酒店要改善公司經營狀況，逐步將次級類對標指標提升至改善類標準值，將改進類指標提升至達標類指標。要圍繞價值來創造目標，制定的措施可執行、指標能量化、過程可追溯、節點可控制的追標事項清單，逐級開展月度跟蹤，保障工作措施和業務事項清單的全面落地。動態跟蹤評價對標指標差距縮小程度、追標事項完成情況等，形成并建立月度跟蹤排名、季度評價分析、年度動態考核與激勵的閉環流程模式，定期開展最佳實踐案例征集、評選、分享活動，持續深化對標提升。為應對嚴峻的經營形勢，酒店管理層成立對標管理專班，解決“與誰對、對什么、怎么對、怎么趕、怎么檢驗”的問題，輔以績效考核的有效配套措施，目標導向重獎、重罰。

2023年，W酒店以對標管理為抓手，組織人員到上海市、杭州市、重慶市、成都市、廣州市、深圳市及本省首府實地考察先進酒店運營情況，錨定服務質量提升、管理水平提高，聚焦關鍵經營指標，加強服務培訓、進行精細化管理，價值創造能力顯著增強。酒店營業收入同比增長58%、GOP同比增長69%。針對對標結果，W酒店2023年從以下幾個方面提出了核心達標措施。

（1）提高經營收入品質和盈利能力

W酒店對標不達標的主要原因是，近年來W酒店盲目擴大營業收入規模，對合作方的盡職調查不足，部分合作方質量不高，同時盲目追求營業收入規模，忽視經營效益。要想提高經營收入的規模和質量，一是要在保證服務和產品品質的前提下，積極開拓商務市場，改進就餐環境，開發線上爆品，加大餐飲推廣力度，大力提升餐飲的營業收入規模和利潤水平。提高西餐廳、中餐廳、特色餐廳、行政酒廊與宴會廳上座率，在收入、成本、服務品質方面要對標內部和外部兩個口徑，目標是要占酒店年度收入、利潤雙過半。二是要對客房客源結構進行分析，重點關注客房客源協議客戶有效轉化率，要重視OTA板塊，提升團隊類、協議類、散客類客戶的盈利總貢獻水平，及時調整營銷策略，重點開發和維護零售類、食品類、金融類等客戶市場開發，提升客房出租率，為創客房收入新高和夯實客房營銷基礎提供保障；深入拓展酒店月餅、粽子、年貨等特色產品開發和創收。三是要對合作方進行甄別，強化合作方在財務、法律、業務等方面的盡職調查，重構供應商庫，提高經營業務合作方的質量。四是改變以往只重規模不重質量的經營方式，適當提高經營收入的最低收益率標準，確保經營質量穩步提高。五是打造智慧型酒店，在單位內部持續實施年度能源管控計劃，降低能耗成本。六是建立主要業務研究例會制度，研究新業務、新營銷的可行性，集中控制經營風險，提高運營的效率。

（2）采取措施降低不良資產比例，提高資產質量

一是高度重視應收賬款等不良資產的處置工作，成立專門工作領導小組，由領導小組統籌、組織、協調各項工作，制定不良資產的處置方案，與個人績效直接掛鉤，加大對逾期應收賬款的考核頻率和力度，分類施策，并落實到位，確保真正實施；二是實行酒店業務風險分級預警制度，明確各級風險控制的目標，加大酒店業務風險的控制力度；三是抓住W酒店業務中存在的主要問題，針對客戶的不同做出“一類一策”和“一戶一策”的應收賬款專項清收方案，逐步實現行業客戶的批量催收和集中催收，及時獎罰。

W酒店通過圍繞提高經營收入質量、改善資產質量等幾個方面核心達標措施，從團隊建設、人員培訓、內部控制、合同管理、績效考核、欠款回收、客戶管理等企業經營管理的各個方面采取具體達標措施，將次級類指標改善為改進類指標，將改進類指標改善為達標類指標。

四、對標管理存在的問題及不足之處

（一）對標指標的設置不夠合理

目前，W酒店主要通過所選取的財務指標進行對標管理，并沒有同時考慮行業特點、企業所處區域的經濟環境、地理位置、氣候環境、交通運輸條件等，僅憑財務指標來進行對標分析存在一定的局限性，或缺乏連貫性和可比性。

（二）未建立完善的配套獎懲機制

目前W酒店開展對標工作的時間不長，還是處于數據收集、分析和對標初級階段，離真正的對標管理目標的實現還有一定的差距，況且尚未建立完善的對標管理激勵體系和評價體系，沒有調動各部門人員參與對標工作的積極性。

（三）對標工作與企業的經營管理重心脫節

對標管理的最終目的是要提高經營效率，提升市場競爭力，實現企業戰略目標。過于關注技術層面則是對對標管理的理解有偏誤，過于注重財務則使對標管理不能發揮應有的作用，企業管理仍會停留在原先的水平。

五、對標管理改進建議

（一）針對對標指標的設置不夠合理的建議

W酒店將進一步優化對標指標，在選取對標指標時，既要考慮財務指標等定量指標，也應結合企業實際情況增設部分定性指標，如GOP指標、客房出租率、包廂上座率、OTA板塊、規模指標、市場指標、客戶指標、創新指標、管理指標等。同時還應與BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）和目標管理等有效方法結合使用。當對標管理的指標和績效管理工具結合使用時，能更好地幫助企業全方位對照企業標桿查找出自身的差距和薄弱環節，不斷優化管理方法，使對標管理工作達到真正意義上的戰略管理目標。

（二）針對未建立完善的配套獎懲機制的建議

W酒店應盡快改進對標管理配套的獎勵和考核機制，完善對標管理的考評制度，對提升指標和指標降級的部門和人員進行獎懲，充分調動員工對標管理的積極性和主動性，保持對標工作的連續性和長久性，推動企業對標管理的長期深入實施。

（三）針對對標工作與企業的經營管理重心脫節的建議

對標管理必須與企業自身發展戰略相結合，選擇標桿時需始終圍繞企業戰略目標。對標管理是一個動態的系統工程，對對標對象的選擇要契合酒店當前的硬件條件、營業規模、盈利能力、管理水平等，通過比較對比，找出可提高的空間，努力縮小差距，甚至實現超越先進水平的目標。

從長遠角度而言，應對標世界一流企業，深入剖析酒店競爭力現狀，查找出價值管理意識薄弱、凈資產回報率較低、成本競爭力較弱、創新驅動能力不足等短板，推動全要素對標管理在酒店企業中的實施。培育對標氛圍濃厚的企業管理文化，打造專業的對標管理人才隊伍，糾正將對標管理工作片面地視為某個部門或環節工作的錯誤觀念，使對標管理能夠與企業整個經營管理流程以及企業戰略管理目標有機融合。

綜上所述，對標管理應是在企業內實施全領域、全過程、全級次、高標準、嚴細實的全要素對標管理，是全局性、全員性的系統工作。企業高層到基層每一位員工都應認識到對標管理的目標和意義，并把目標管理貫徹落實到酒店的每一個生產經營環節，做真、做實、做深對標提升行動，才能更好集聚各類資源，促進企業管理水平、綜合實力及企業績效全面提升，實現企業高質量發展。

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