有限公司全面預算管理面臨的困境及對策探討

摘要：近年來，隨著經濟下行壓力不斷加大，有限公司的經營狀況和生產模式遭受了一定的沖擊，需要加強內部財務管理，以增強自身在市場中的競爭力。全面預算管理作為財務管理中的一項重要內容，對提升有限公司的財務管理水平具有重要作用，因而越來越多的有限公司逐漸將全面預算管理運用到日常的生產經營中。但就實際情況而言，大部分有限公司對全面預算管理缺乏正確認識，加之相關制度體系也不完善，使全面預算管理在有限公司中發揮的作用并不明顯。文章通過論述全面預算的特征及特點，評價其對有限公司生產經營的作用，再結合當前有限公司在應用全面預算管理過程中存在的問題，提出了幾點改進策略，以此促進有限公司的長效發展。

關鍵詞：有限公司；全面預算管理；財務預算

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）30-0106-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.30.027

1引言

全面預算管理通過收集、分析公司在當前階段生產經營中的信息及數據，再對有限公司的未來生產發展進行規劃，包括對公司內部生產部門和生產環節的成本分配進行調節控制，從而促進各生產要素對成本和資金的利用，使各部門協調發展[1]。與此同時，由于我國大部分有限公司的規模較小、融資渠道有限，加之有限公司財務管理建設不完善，導致有限公司在應用全面預算管理的過程中存在嚴重的不足和漏洞，主要表現在對預算管理的范圍和目標不明確、制度體系不完善、管理方法落后等。進一步加強有限公司的全面預算管理，有利于提高公司內部各生產要素對成本的利用效率，提高有限公司的經濟效益，加強公司的內部控制，促進有限公司全面發展，增強市場競爭力[2]。

2有限公司預算管理的特點

2.1優化資金配置

資金是有限公司生產及經營發展的基礎，有限公司的資金配置主要受融資渠道、產業規模以及內部結構的影響，例如部分有限公司的業務內容注重產品品質，因此其在生產原料和生產加工方面的資金配置就會更加注重；部分有限公司的業務內容更傾向于定向服務，那么其資金配置就會向銷售部門傾斜。相較于傳統的財務管理模式，全面預算管理模式對公司內部財務內容的涉及將更加全面，需要公司內C7SFcXoT3qZvJ6Vmsv6SsW2qpEMhMQlXJ3DNtoH8XfY=部各職能部門的主動配合和協調，通過對內部生產成本資金消耗過高的部門或環節進行資金配置的削減，可以節約整體的生產成本；與此同時，將額外節約的成本分配給資金短缺的生產部門或環節。通過這種分配方式可以有效改善有限公司的成本資金分配。除此以外，通過資金的優化配置，還能讓公司內部員工體會到全面預算管理相較于傳統財務預算管理的優越性，使其在生產管理中積極落實，加強部門與部門之間的協作和信息交流，使有限公司的資金配置水平更上一層樓，提高資金配置的利用效率。

2.2以戰略為中心

有限公司的戰略是指公司的長期或短期的發展目標、生產目標，一方面，公司戰略既包含了各生產環節和生產部門的經營目標，又包括公司未來產業結構的優化和產業轉型升級的方向。全面預算管理的作用恰好對應了有限公司的戰略目標，通過對公司階段性的生產信息進行核算匯總，再結合信息化技術對公司當前的生產經營狀況進行分析，可以為公司后續的發展目標、產業轉型升級提供可靠的指引和方向。另一方面，全面預算管理的財務數據核算結果還具有一定的準確性和有效性，這對公司領導管理層的決策具有一定的促進作用。

2.3具備控制約束力

全面預算管理的范圍非常廣，包括公司內部的各生產環節，例如設計、決策、生產加工、運輸、銷售等，對于生產設備和人力資源的管理，也是其管理內容之一。通過制定全方位的規章監督體系，對企業內部的各種生產要素做出規范和優化，可以提高公司的生產效率和生產質量[3]。利用全面預算管理可以有效增強公司的內部控制能力，使產品的質量和生產水平更加標準化。

3有限公司全面預算管理的價值

3.1有利于清晰戰略目標

全面預算管理是指對未來特定時期內的經濟活動展開全面預測，并對其進行規劃。在此基礎上，以公司不同生命周期發展特征為依據，對戰略目標和年度經營計劃進行細化。同時，還可以通過對戰略目標的解釋，讓各部門和員工對公司的戰略目標有更加深刻的認識，從而將公司員工的工作積極性充分調動起來，提升公司的整體運營效率。全面預算管理可以對有限公司的資源進行合理調配，對預算執行進行監控和分析，還可以利用對執行結果的分析，為經營活動決策提供依據，從而幫助有限公司實現戰略管理目的。

3.2有利于管控經營風險

在實施全面預算管理的同時，有限公司可以對風險進行事前預測，從而了解有限公司在生產經營過程中的潛在風險。有限公司可以通過對各生產環節進行控制和優化，來增強自身的抗風險能力，并獲得最大的收益，通過對成本進行控制，從而提高公司的競爭能力。通過對全面預算管理進行科學運用，能夠根據有限公司的實際情況，制定一系列完整的操作方法和有效的制度，從而對公司內部進行有效的控制，并針對生產經營及管理中存在的漏洞，及時采取有效的措施，降低風險發生概率，有效地防范各種風險，保障有限公司的利益不受到影響[4]。

3.3有利于促進部門溝通

全面預算管理對有限公司的部門溝通聯系具有重要的促進作用。當前公司內部的部門溝通仍然存在諸多問題，不同部門因其不同的功能而導致管理目標不統一，甚至產生沖突，其根源在于部門利益不同。全面預算管理可以將各部門獨立的目標進行統一，以整體利益最大化為原則，對各部門的目標進行合理調整，確保與公司大方向一致，實現各部門的相互配合。與此同時，對各部門的績效考核標準進行調整，使其與公司總體的考核制度保持一致，而不是在一個獨立的環境中展開績效標準的制定，這樣可以實現各部門間的協調與合作，促進交流的順暢進行，從而達到有限公司的利潤最大化。實行全面預算管理，可以根據部門預算和有限公司的戰略目標，對有限公司的生產經營進行有效的組織與協調，最大限度地分配有限公司的資源，控制有限公司的資金流動，使有限公司的資金得到充分利用，確保有限公司能夠有序、穩定、持續地發展。

4有限公司全面預算管理工作的依據

公司預算編制是一項重要的管理工具，有助于規劃和控制財務資源，以實現公司的長期和短期目標。預算編制的依據是確保公司的財務穩健和業務運營的關鍵因素之一。在編制預算之前，公司需要考慮多方面的因素，下文將對有限公司預算編制的主要依據進行闡述。

4.1公司的經濟環境和行業特點

有限公司預算編制的第一個重要依據是公司所處的經濟環境和所屬行業的特點。經濟環境包括國家和全球經濟的整體狀況，如通貨膨脹率、利率、匯率等。行業特點則包括市場競爭程度、市場規模、市場增長率等。這些因素會直接影響公司的銷售收入、成本結構和市場份額。例如，在高通貨膨脹率的環境下，公司可能需要提高產品價格以保持利潤水平，同時也可能會受到市場需求下降的影響。因此，了解和分析公司所處的經濟環境和行業特點是制定預算的第一步。

4.2公司的歷史財務數據

有限公司的歷史財務數據是編制預算的另一個重要依據。通過分析公司過去幾年的財務表現，可以識別出一些趨勢和模式，從而更好地預測未來的財務狀況。這些歷史數據包括銷售收入、成本、利潤、現金流等方面的數據。通過比較不同年度的數據，可以確定增長率和季節性變化等關鍵因素，這有助于為未來的預算制定提供參考。此外，歷史財務數據也可以用于評估公司的財務穩健性和償債能力，從而制訂合理的資本預算和資金籌集計劃。

4.3管理層的戰略目標和計劃

有限公司的管理層戰略目標和計劃是預算編制的另一個關鍵依據。管理層通常會制定長期和短期的戰略目標，這些目標可以涵蓋市場份額的增長、產品創新、成本控制等方面。預算應該與這些戰略目標保持一致，以確保公司的財務計劃支持戰略目標的實現。此外，管理層還可能有特定的計劃和倡議，如市場擴張計劃、降低生產成本計劃等。預算編制需要考慮這些計劃，以確定資源分配和資金需求。

4.4市場需求和客戶反饋

有限公司預算編制的依據還應包括市場需求和客戶反饋。了解市場需求是確保產品和服務能夠滿足客戶需求的關鍵因素。市場調研和分析可以提供關于市場趨勢、競爭對手和客戶偏好的信息。此外，客戶反饋也是重要的依據，因為它可以揭示客戶對公司產品和服務的滿意度以及改進的需求。基于市場需求和客戶反饋，公司可以制定銷售預算、市場推廣預算和產品研發預算等。這些預算可以幫助公司更好地滿足市場需求，提高市場份額。

4.5法規和合規性要求

有限公司在預算編制過程中還必須考慮法規和合規性要求。不同行業和地區可能有不同的法規和合規性要求，涉及稅務、會計、勞動法、環境法等各個方面。公司需要確保預算符合所有適用的法規和合規性要求，以避免法律問題和罰款。這包括預算中的稅務規劃、合同條款的遵守、員工權益的保護等方面的考慮。

可見，有限公司預算編制的依據是多方面的，包括經濟環境和行業特點、歷史財務數據、管理層戰略目標和計劃、市場需求和客戶反饋以及法規和合規性要求。這些因素相互關聯，共同影響公司的預算制定過程。通過綜合考慮這些依據，公司可以制定出更準確、可行的預算，以支持公司的財務決策和經營計劃。

5有限公司全面預算管理面臨的困境

5.1全面預算脫離戰略目標

有限公司在管理業務過程中使用預算是一種常見的做法，以確保資源的有效利用并實現公司的戰略目標。全面預算管理是一種廣泛采用的方法，在整個組織內對資源進行規劃、控制和評估。然而，盡管其潛力巨大，但許多有限公司在實施全面預算管理時仍然面臨著一些困境。

全面預算的戰略目標是指公司發展和轉型的總體方向及計劃，應在制定整體戰略目標的基礎上，將戰略目標細化至各部門。全面預算管理的核心應該是確保財務資源的分配與公司的戰略目標一致，如果公司在預算過程中忽略了這一點，可能會導致資源分配不當，從而無法實現戰略目標。但就實際情況而言，大部分有限公司由于對生產過程中的部門缺乏指導，導致對公司及部門的戰略目標不明確，從而在內部管理和成本控制上偏離了公司計劃，這不僅造成了管理資源的浪費，還同時制約了全面預算管理的實施，影響了公司的發展。同時，部分有限公司過于關注短期業績，而忽視了長期戰略目標。在這種情況下，全面預算管理可能會導致過度的成本削減，影響了未來的增長潛力和競爭力[5]。

5.2編制方法不夠科學

當前，一些有限公司的財務管理方式還停留在傳統的手工計算階段，其信息數據的處理效率較低，而且，其對財務成本計算的結果也可能存在一些誤差。在實施財務會計管理時，沒有根據功能目標，確定專門的業務活動，沒有明確的成本歸集和分配對象。同時，部分有限公司還有很強的傳統金融管理理念，尤其是在財務管理和會計核算方面，其對科學化的全面預算管理不夠重視。例如，在進行成本核算管理時，公司沒有足夠重視成本核算管理和成本控制方面的工作，也沒有進行相應的統計歸集分析，導致成本核算數據不準確。

5.3預算控制力不佳

目前，我國有限公司的成本控制程度還不高，主要表現為成本計算的結果有偏差，沒有一個行之有效的審核系統。成本核算結果在成本控制中有著很大的作用，由于一些公司的財務管理技術比較落后，相關財務人員的專業素質不高，這就導致成本的核算結果很可能會與現實中不一致。而成本核算是成本控制的前提，如果計算結果存在可靠性和準確性不足的問題，那么后期對成本的控制就會造成誤判，從而對成本的控制效果和控制水平產生很大影響。

同時，現在大多數的有限公司都缺少相應的審批機制和控制制度，對于支付范圍超出、支付流程不符合標準、違規支出等行為，也沒有制定具體的規范措施，導致成本控制不到位。比如，工作人員的公務旅行和辦事，在申請出差審批后，可以對其差旅費進行報銷。但是，實踐中由于大部分的差旅申請都是在出差事項完成后才進行提交報銷，從而造成了差旅費用的超支，這是成本控制中缺少流程規范的一種表現。因為當前有限公司的財務管理中缺少信息化技術手段，所以使用人工來進行成本控制和管理就有很大的局限性，在經費審批上也沒有規范的信息化流程，這就導致成本控制的效率很低。如果不能對其進行有效管理，將很容易引發金融風險。

5.4評價考核體系不完善

有限公司在實施全面預算管理措施時，最主要的一項就是建立一個完整的監管體系，其在調整運營方式、糾正財務人員工作中的缺陷等方面都具有很大的積極作用，從而可以確保有限公司內部控制工作的順利進行。目前，雖然很多有限公司已逐步建立了全面的內部控制體系和控制制度，但其在實際開展工作時仍然存在較多的問題。首先，一些公司設立監管部門時存在不合理之處。在有限公司的內部控制工作中，大多數有限公司都沒有設立專門負責監督評價的職能部門，大多數的監督評價依然由財務部門來進行，而公司沒有獨立的監督部門，會造成監督的落實不到位，監督評價的結果流于表面，并不能發揮出其應有的作用。其次，有限公司在實施考評和監管時，還存在一些不合理的地方。在進行考核工作時，公司還是以一個部門為單位進行考核，所以對所有員工的預算考核，都是在部門內部展開的，這種方式的使用，導致整個考核過程中缺少了更高的監督性。與此同時，公司各部門沒有正確認識內部控制制度考核，所以在實際的考核工作中，很可能會出現一些不合理的情況，這將極大地打擊員工的工作積極性，不利于進行基層的管理工作。

6加強有限公司全面預算管理的有效對策

6.1強化預算和戰略目標結合

全面預算管理是以實現公司的戰略目標為導向的，首先，在制定預算目標時，要找到正確的戰略目標，應對公司的短期目標和長期目標進行統籌考慮，對各種資源進行合理配置，以提升公司的內控水平和盈利能力，并增強抵御內外經營風險和財務風險的能力，以最終達到公司的戰略目標。其次，當確定公司的年度預算目標時，可以使用數據模型來分析公司的宏觀市場環境及政策法規等，再使用全面預算管理的方法來配置公司的內部資源，從而確定公司的發展方向，選擇與公司整體預算管理目標及各部門所能達到的子預算管理目標相一致的預算管理目標。所以，在制定有限公司的年度預算管理目標時，應遵循一種動態的管理方式，對環境的變化以及競爭結構的變化密切注意，并對其進行及時的調整，從而形成一種動態的、具有生命力的預算管理體系。

6.2提升編制方法的科學性

近年來，由于經濟下行壓力不斷加大，有限公司在經營過程中面臨著較大困境，市場競爭越來越激烈，隨著財務管理在生產中的不斷應用與實踐，全面預算管理也逐漸被有限公司的管理層所重視。而在具體執行過程中，部分公司由于缺乏有效的編制方法和核算方法，導致其在進行財務管理的過程中出現了失誤，因此優化管理方法十分重要。

首先，應對預算執行過程中進行詳細的描述，對每一個步驟都進行詳細說明，讓每一個步驟都能夠按照自身的要求進行。其次，以預算執行動態監測制度為基礎，建立多渠道、多層次、多元化的信息交流制度，對預算執行進行監測與預警，以對預算執行結果進行監督，提高預算執行的自覺程度。最后，加強預算調整的管控，通過定期的預算執行會議，將預算執行情況的分析結果提交至管理層，并針對分析結果中出現的問題提出改善方案，最后通過全面預算管理委員會進行投票決定。

6.3構建完善的評價考核體系

全面預算評價考核體系是全面預算管理模式能否有效執行的基礎，因此有限公司應注重構建評價考核體系。應成立專門負責考核的監督管理部門，由領導管理層牽頭架構，同時針對各生產部門的實際情況，制定具有針對性的評價考核體制，在實際生產過程中，以評價考核體系為準則，監督員工在生產過程中的執行和落實。除此之外，定期收集b0vAXaFCiEBldpj7cOZgag==公司內部對于評價考核體系的意見和建議，對于考核體系的不合理之處應進行整改和完善，同時還要維持預算管理內部控制的基本原則[6]。

7結語

綜上所述，隨著市場競爭愈加激烈，有限公司在市場環境中面臨著嚴峻考驗，全面預算作為財務管理中非常重要的管理手段，是有限公司提高自身財務管理水平的重要措施。有限公司在落實全面預算管理時，應充分將全面預算的特征與公司實際的生產經營狀況相結合，基于有限公司的整體發展目標，通過強化預算和戰略目標結合、強化預算編制方法的科學性、構建完善的評價考核體系等方式，加強有限公司內部的全面預算管理，提高有限公司在市場中的競爭能力。

參考文獻：

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［作者簡介］李雨萌（1996—），女，漢族，河南新蔡人，本科，中級會計師，研究方向：全面預算管理。