企業(yè)集團資金集中管理模式構(gòu)建淺析

摘"要：當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟及政治形勢不斷變化，企業(yè)集團面臨著更大的生存發(fā)展壓力及資金壓力，資金的血液流通作用顯得尤為重要，資金管理理念也逐步深化。通過對資金集中管理的研究與實踐，企業(yè)集團可以更大化資金安全性、效率性、效益型，為企業(yè)帶來深度價值與收益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金集中；模式構(gòu)建

中圖分類號：F275;F276.4文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）23-0065-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.23.017

資金集中為資金的集權(quán)化、集約化管理方式。在我國企業(yè)不斷發(fā)展壯大、企業(yè)資金需求日益增長的大環(huán)境下，為滿足企業(yè)資金需求，達到合理高效利用存量資金、提升資金管控效益、降低資金成本、優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)的目標(biāo)，加強集團總部對資金的集中管控，構(gòu)建企業(yè)集團資金集中管理模式勢在必行。文章將對企業(yè)集團資金集中管理的必要性、不同模式的利弊作出分析，并以A集團公司為例提出資金集中管理模式構(gòu)建路徑。

1"資金集中管理的必要性

企業(yè)集團公司往往經(jīng)濟規(guī)模大、經(jīng)營范圍廣、組織層級多，建立統(tǒng)一資金集中管理平臺，實行資金集中管理必要性主要表現(xiàn)在以下三方面。

1.1"強化資金調(diào)度及監(jiān)控，提升管理效率

成員單位資金均歸集到母公司統(tǒng)一使用，有利于最大程度整合資源。通過集中管理，集團總部可以對下屬各單位資金靈活調(diào)度、集中分配，確保資金按照集團制定的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)運行，減少政策的中間傳遞環(huán)節(jié)及信息不對稱，及時監(jiān)控經(jīng)營活動中大額資金收付，降低監(jiān)管成本、防范資金風(fēng)險、保障資金安全。

1.2"合理高效利用資金，提升經(jīng)濟效益

各成員企業(yè)資金需求及余缺不一，采取資金集中管理有利于集團盤活存量資金，通過歸集成員企業(yè)閑置資金，統(tǒng)一調(diào)度籌劃，采用內(nèi)部貸款的方式，優(yōu)先使用內(nèi)部低成本資金，避免“存貸雙高”，降低融資成本及財務(wù)費用[1]。

1.3"集中資金資源，提高籌融資能力

資金集中后，集團總部資產(chǎn)及資金規(guī)模效應(yīng)加大，與各金融機構(gòu)議價能力增強，有助于提高融資能力，提升存款收益，降低融資成本。集團集中籌融資權(quán)后，對外采取多元化融資方式，對內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還，有助于提升集團社會影響力及綜合信用評級，集中優(yōu)勢代各成員單位籌集運營資金，滿足集團經(jīng)營和投資發(fā)展需求。

2"資金集中管理模式及手段

2.1"管理模式

一般來說，資金集中管理模式按照集權(quán)方式不同分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心或內(nèi)部銀行、財務(wù)公司四種模式[2]。

2.1.1"統(tǒng)收統(tǒng)支模式

全集團所有收付活動均由總部財務(wù)部門統(tǒng)一開展，集團開立銀行賬戶，統(tǒng)一管理所有成員企業(yè)資金并進行結(jié)算，成員企業(yè)不設(shè)銀行賬戶、不對資金進行管理。此種模式優(yōu)點在于集團總部高度集權(quán)，集團內(nèi)部資源配置、資金使用效率高。缺點在于成員企業(yè)不直接參與各自資金管理，無法及時對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)作出有效反應(yīng)，審批環(huán)節(jié)長、溝通成本高且抑制了成員企業(yè)經(jīng)營管理的積極性與創(chuàng)造性。

2.1.2"撥付備用金模式

由集團及總部財務(wù)部統(tǒng)一管理集團所有資金，集團定期向各成員企業(yè)撥付一定的現(xiàn)金備用金，由成員企業(yè)自行管理及使用，成員企業(yè)支出現(xiàn)金后到集團財務(wù)部門報銷補足備用金。相比統(tǒng)收統(tǒng)支模式，此種模式使成員企業(yè)有了一定的現(xiàn)金支用權(quán)，提升了成員企業(yè)的資金管理參與度和靈活度。缺點在于對資金預(yù)算精確程度要求較高，超過備用金額度的支出審批依舊環(huán)節(jié)長、溝通成本高。

2.1.3"結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

集團總部設(shè)立專門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)，服務(wù)母公司及分子公司，并負責(zé)集中管理所有成員企業(yè)銀行賬戶、資金結(jié)算、內(nèi)外部資金融通等各項資金活動，將企業(yè)自有資金和外部融入資金統(tǒng)一調(diào)度及監(jiān)管。此種模式優(yōu)點在于集團既可以有效管理資金，各成員企業(yè)也有自己的財務(wù)部門、銀行賬戶及現(xiàn)金經(jīng)營決策權(quán)。缺點在于內(nèi)部資金調(diào)度頻繁，交易成本較高，風(fēng)險管理能力不足。

2.1.4"財務(wù)公司模式

企業(yè)集團發(fā)展到一定水平后，由銀監(jiān)會批準(zhǔn)在集團內(nèi)部設(shè)立一家非銀行金融機構(gòu)的子公司，為集團成員提供金融服務(wù)，包括但不限于開立賬戶、承辦定期存款、發(fā)放貸款、買賣外匯、金融咨詢等。此種模式優(yōu)點在于實現(xiàn)市場化運作，資本運作能力更強、風(fēng)險防范方式更科學(xué)、專業(yè)技術(shù)能力更高。缺點在于設(shè)立審批要求較高，對成員企業(yè)資金監(jiān)控職能較弱。

2.2"管理手段

2.2.1"銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)

企業(yè)集團可以借助銀行提供的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，在主要合作銀行建立集團資金池，實現(xiàn)對同一銀行開戶的各單位資金的歸集、調(diào)度、內(nèi)部融資等的集中管理。

2.2.2"銀行跨行現(xiàn)金管理平臺

企業(yè)集團可以借助某一家主辦銀行的跨行現(xiàn)金管理平臺，對分散在各家銀行賬戶的資金進行集中監(jiān)控及管理，全面掌握集團資金動態(tài)和賬戶情況。

2.2.3"ERP軟件

企業(yè)集團可以借助ERP軟件，建立自己的資金管理系統(tǒng)，并通過銀企直連方式將銀行系統(tǒng)與企業(yè)系統(tǒng)聯(lián)通，實現(xiàn)多銀行資金結(jié)算、資金池統(tǒng)一管理，整合及分析集團內(nèi)部大數(shù)據(jù)。

3"資金集中管理實施路徑案例分析

3.1"企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

A集團公司資金管理方面主要面臨的問題有：一是內(nèi)部資金未及時歸位，關(guān)聯(lián)公司之間常年以欠付經(jīng)營相關(guān)款項的形式占用資金；二是集中調(diào)度利用不足，啟動外部融資前，未充分利用內(nèi)部資金，且集團內(nèi)部資金收益率、融資難易程度不一；三是資金管理精細化不夠，業(yè)務(wù)單位對資金盈缺敏感性不足、資金收支計劃準(zhǔn)確性不夠、資金管理績效激勵不足。

3.2"資金管理改進目標(biāo)

進一步加強資金集中管理程度，實施資金歸集、加強資金計劃，實行內(nèi)部借款及統(tǒng)貸統(tǒng)還，以保障資金安全為基本原則，同時資金權(quán)屬不變并采取有償存貸方式，使集團整體資金使用便利。

3.3"資金集中管理實施路徑

3.3.1"建立集團資金池，完成經(jīng)營資金歸集

提升存量資金使用效率，實現(xiàn)統(tǒng)一管理運作及實時調(diào)撥，并按集團總部發(fā)展戰(zhàn)略配置及投放資金。

（1）歸集范圍：集團全資、控股子公司。

（2）前期準(zhǔn)備：開展銀行賬戶清理，進一步縮減賬戶數(shù)量，嚴(yán)格“收支兩條線”管理，檢查及整頓收、支串戶現(xiàn)象；上線資金系統(tǒng)相關(guān)功能模塊；清理及完善與集中資金存放銀行各項業(yè)務(wù)設(shè)置，確保銀企數(shù)據(jù)交換暢通；完善資金管理制度體系，明確資金歸集模式、歸集范圍及管理權(quán)責(zé)，完成內(nèi)部宣貫及動員。

（3）實施步驟：先試點后鋪開，選擇全資子公司作為試點，根據(jù)試點情況改進、調(diào)整相關(guān)工作機制及系統(tǒng)，再完成全集團資金歸集。

（4）歸集策略：收入戶按日自動歸集，支出戶按月自動歸集，月末預(yù)留部分鋪底資金，各子公司公司支出戶節(jié)余資金超過的鋪底資金的部分，自動歸集上劃。

歸集設(shè)置下的資金流如圖1所示。

圖1"資金歸集流程

（5）結(jié)息規(guī)則：集團總部結(jié)合各被歸集子公司資金存量情況及現(xiàn)金池全年整體利息收入情況，將資金歸集后取得的利息收入進行分配，分配原則為各子公司得到的利息不低于集團總部從現(xiàn)金池主辦銀行取得的協(xié)定存款利率。

（6）其他：支出戶的下?lián)芸筛鶕?jù)實際情況，選擇即撥即付或按計劃下?lián)埽渲邪从媱澫聯(lián)芸梢辉乱淮危蛞辉律倭慷啻巍Ｈ邕x擇即撥即付，則需要由資金管理系統(tǒng)配合實現(xiàn)計劃控制。

3.3.2"加強資金計劃性，提高精細化管理程度

使用多種手段加強資金計劃性，掌握資金使用周期和收付規(guī)律。

（1）實施步驟：上線資金系統(tǒng)內(nèi)資金計劃模塊，所有成員企業(yè)資金收付均納入資金計劃進行統(tǒng)一管理；資金歸集后，按照審批通過的月度資金計劃統(tǒng)一從集團下?lián)苊吭滦枨筚Y金；使用資金系統(tǒng)監(jiān)控所有上線銀行賬戶流水及余額；將資金計劃準(zhǔn)確性、執(zhí)行偏離度等指標(biāo)納入績效考核體系。

（2）編報規(guī)則：按年編制總體資金預(yù)算，按月提交資金計劃，每月月末規(guī)定的時間之前提交次月月度資金計劃；重大臨時性資金需求，可編報追加月度資金計劃，累計已提交的月度和追加資金計劃總額不超過年度資金預(yù)算；對計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控及預(yù)警。

資金計劃編報流程如圖2所示。

圖2"資金計劃編報流程

（3）其他：各公司的月度資金計劃必須確保及時性和準(zhǔn)確性，如當(dāng)月實際資金支付偏差達到當(dāng)月資金支出計劃總額的一定比例，則必須在上報下月資金計劃的同時，附上詳細的說明。因上報差異而可能引起資金安排或使用中的不良后果，由各公司自行負責(zé)。

3.3.3"優(yōu)化內(nèi)部資源利用，加強外部金融合作

整合資金資源，資金集中到集團后，集團變?yōu)橘Y金管理的中樞，一方面可以使用內(nèi)部調(diào)劑盤活內(nèi)部存量資金，另一方面可以使用統(tǒng)貸統(tǒng)還模式統(tǒng)一對外籌集經(jīng)營性資金，提高與銀行等金融機構(gòu)的議價能力，進一步優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低資金成本。

（1）實施步驟：內(nèi)部資金歸位，量化資金占用成本，如未按時結(jié)清內(nèi)部往來欠款的，按照欠款天數(shù)及集團綜合融資成本率計算成本；建立內(nèi)部貸款制度，各成員單位經(jīng)營或短期投資借款需求，優(yōu)先依靠集團內(nèi)部資金調(diào)劑。內(nèi)部資金調(diào)劑原則為在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)資金效益最大化，提高融資效率，對于各下屬公司的短期資金缺口可優(yōu)先選擇使用內(nèi)部調(diào)劑資金。內(nèi)部資金調(diào)劑由集團總部統(tǒng)一安排及開展，各下屬公司之間不自行進行。內(nèi)部資金調(diào)劑期限以1年以內(nèi)為主，一般用于下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營中的流動資金需要。集團總部應(yīng)當(dāng)對包括內(nèi)部資金調(diào)劑的金額、期限、用途、償還能力和還款資金來源等內(nèi)容進行內(nèi)部審批。

集團內(nèi)部資金不足時，使用外部借款（統(tǒng)貸統(tǒng)還）資金，進一步加強與金融企業(yè)的全方位合作，發(fā)揮銀行等金融機構(gòu)比較優(yōu)勢，加強銀行間的競爭，為企業(yè)爭取更多利益。

（2）計息規(guī)則：內(nèi)部調(diào)劑的利率在資金中心設(shè)立初期統(tǒng)一設(shè)定為LPR價格-固定下浮比例，中長期內(nèi)集團提升自主定價能力，在反映市場利率變化的基礎(chǔ)上，根據(jù)下屬公司經(jīng)營狀況、信用風(fēng)險等因素進行差異化定價，建立信用風(fēng)險評價指標(biāo)體系，根據(jù)體系進行打分，引入信用風(fēng)險溢價，內(nèi)部調(diào)劑利率設(shè)定為LPR價格-下浮比例+信用風(fēng)險溢價。

統(tǒng)借統(tǒng)還利率按照集團總部從外部取得的綜合融資成本率計算利息。

3.4"需注意的問題

3.4.1"管理模式的選擇

目前大型企業(yè)集團一般選擇財務(wù)公司模式或者資金管理中心模式進行集團資金的集中管理。其中資金管理中心更偏向管理職能，可以從集團總部層面提供業(yè)務(wù)支持，更利于資源的調(diào)度與安排和對整體的把控；財務(wù)公司更偏向服務(wù)功能，不僅需要滿足銀監(jiān)會較為細致的監(jiān)管要求，還存在部門壁壘及產(chǎn)生較多非增值活動等問題，較難從集團總體的組織設(shè)計、人力資源配置、績效評價等方面開展工作。從集權(quán)和可控的角度來看，資金集中管理的職能職責(zé)應(yīng)放在集團總部而非專業(yè)公司。

3.4.2"規(guī)避法律及審計風(fēng)險

一是企業(yè)集團在確定資金集中管理范圍時，不應(yīng)歸集子公司貸款賬戶或其他特殊性質(zhì)資金賬戶，以免觸發(fā)貸款合同違約或違反其他特殊性質(zhì)資金管理法律、制度或要求；二是企業(yè)集團應(yīng)完善和規(guī)范資金集中管理的規(guī)范及會計行為，以確保集團總部和子公司之間的資金關(guān)系能通過財務(wù)核算準(zhǔn)確計量，以證明公司與股東之間人格并不混同，避免債權(quán)人要求公司和實施濫用權(quán)力的股東承擔(dān)連帶責(zé)任的法律風(fēng)險；三是資金集中相關(guān)賬務(wù)處理，應(yīng)嚴(yán)格按照財政部發(fā)布的《資金集中管理會計處理應(yīng)用案例》執(zhí)行。

3.4.3"涉稅問題

需重點關(guān)注以下稅收法條：一是根據(jù)財政部、稅務(wù)總局公告2021年第6號文，企業(yè)集團內(nèi)單位之間資金無償借貸免征增值稅的稅收優(yōu)惠政策執(zhí)行期限延長至2023年12月31日；二是企業(yè)集團或企業(yè)集團中的核心企業(yè)以及集團所屬財務(wù)公司按不高于支付給金融機構(gòu)的借款利率水平或者支付的債券票面利率水平，向企業(yè)集團或者集團內(nèi)下屬單位收取的利息，免征增值稅，如高于支付給金融機構(gòu)借款利率水平或者支付的債券票面利率水平的，應(yīng)全額繳納增值稅，貸款利息收入增值稅稅率6%，且不能作進項抵扣；三是非金融企業(yè)向非金融企業(yè)借款的利息支出，不超過按照金融企業(yè)同期同類貸款利率計算的數(shù)額的部分，準(zhǔn)予所得稅稅前扣除，超過按照金融企業(yè)同期同類貸款利率計算的數(shù)額的部分不準(zhǔn)予稅前扣除。

3.4.4"資金風(fēng)險防控

資金集中管理，資金風(fēng)險也會相對集中，對集團整體的風(fēng)險控制提出更高要求，需要在資金管理的事前、事中、事后全流程中建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險識別和風(fēng)險防控體系，包括：樹立風(fēng)險防控意識、構(gòu)建內(nèi)控體系、加強信息化建設(shè)、健全風(fēng)險預(yù)警機制、強化資金管理監(jiān)督等。

3.5"保障措施

3.5.1"加強制度保障

一是完善賬戶管理標(biāo)準(zhǔn)，按照統(tǒng)一要求管理銀行賬戶、嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線管理、控制并縮減賬戶數(shù)量；二是建立并落實月度資金計劃制度，量入為出進行資金平衡，以計劃控支出；三是加強資金相關(guān)制度建設(shè)。

3.5.2"加強環(huán)境建設(shè)

資金集中管理涉及面廣，是一項系統(tǒng)工程，從內(nèi)部來說，需從上而下統(tǒng)一思想認識，從外部來說，統(tǒng)貸統(tǒng)還模式及相關(guān)涉稅問題需提前與稅務(wù)局溝通報備，還需加強與銀行方及ERP軟件方合作，建立科學(xué)、規(guī)范的資金集中管理體制及運作程序，提升資金結(jié)算效率。

3.5.3"加強風(fēng)險監(jiān)控

一是根據(jù)崗位不相容原則加強Ukey及票證管理；二是樹立風(fēng)險管理和防范意識，關(guān)注資金余額變化；三是重大資金支付嚴(yán)格按照企業(yè)相關(guān)制度執(zhí)行；四是常態(tài)化與內(nèi)外部審計協(xié)作，在年度決算之外，根據(jù)實際情況開展專項審計。

3.5.4"加強人才培養(yǎng)

加強財務(wù)人員宏微觀分析能力及金融實踐能力，充分利用信息資源，及時向決策層提供資金余額及可調(diào)度資金變化、中長期資金余缺預(yù)測、融資成本及方式權(quán)衡等方面數(shù)據(jù)及建議。

4"資金集中管理的發(fā)展趨勢

國務(wù)院國資委〔2022〕1號文要求將司庫體系建設(shè)作為促進財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的切入點和突破口，著力重構(gòu)內(nèi)部資金等金融資源管理體系、完善制度體系和管理架構(gòu)，并要求具備資金全盤可視、金融資源可控、風(fēng)險識別與預(yù)警、決策分析四個方面能力。

這意味著企業(yè)集團資金集中管理將逐步升級為司庫管理，即資金運營管理。資金管理的理念，將從“財會視角”轉(zhuǎn)向“金融視角”，企業(yè)集團從單純的管理貨幣資金存量和現(xiàn)金流量，變?yōu)楣芾斫鹑谫Y源，包括境內(nèi)外的貨幣資金、內(nèi)外部融資、長短期投資、財務(wù)風(fēng)險等，重點管理銀行賬戶、資金池、債務(wù)融資、資金預(yù)算、資金結(jié)算、票據(jù)、應(yīng)收款項、擔(dān)保、境外資金、供應(yīng)鏈金融、戰(zhàn)略決策支持11項職能。

而隨著數(shù)字經(jīng)濟的高速發(fā)展，數(shù)字技術(shù)將持續(xù)為集團資金集中管理賦能，資金管理的要素、場景、工具都將進一步數(shù)字化，對企業(yè)的頂層設(shè)計、信息安全、數(shù)據(jù)治理、人才隊伍等都將提出更大的挑戰(zhàn)。

5"結(jié)論

總體來說，企業(yè)集團資金歸集模式的構(gòu)建和執(zhí)行策略選擇方式多樣，需根據(jù)實際，結(jié)合總部及下屬成員企業(yè)資金流轉(zhuǎn)特點[3]，在一般操作模式基礎(chǔ)上進行個性化選擇，最終實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)管理的集中統(tǒng)籌，加強管理效率、提高資金收益、防范財經(jīng)風(fēng)險，為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)提供更好的決策依據(jù)和管理保障。

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［作者簡介］劉慧（1987—），女，湖北武漢人，碩士研究生，中級會計師，華中科技大學(xué)MPAcc，研究方向：資金管理。