自有品牌與大單品的邏輯交集

自有品牌是經(jīng)銷商或零售商創(chuàng)立的品牌。從目前的影響力來看，零售商因其規(guī)模較大和實(shí)力較強(qiáng)，其自有品牌的影響力遠(yuǎn)超經(jīng)銷商創(chuàng)立的自有品牌，因此，探討自有品牌能否打造出大單品，以零售商自有品牌為代表更有意義和說服力。

大單品是制造商企業(yè)贏利的利器，是強(qiáng)勢品牌存在的根，一個大單品可以支撐起一個品牌和企業(yè)，助力企業(yè)從寂寂無聞到行業(yè)大鱷。王老吉、六個核桃、元?dú)馍值葻o一不是從0跨越到百億品牌俱樂部。這種驕人的成績不免引起自有品牌擁有者的覬覦。將自有品牌打造成大單品意味著為企業(yè)開辟了一條新的商業(yè)路徑和一個新的利潤來源。

自有品牌能否打造出大單品？也許我們能從自有品牌與大單品的邏輯交集中窺探出一絲機(jī)會，找到自有品牌需要努力的方向。

大單品的底線標(biāo)準(zhǔn)和自有品牌的現(xiàn)狀

1.大單品的量與質(zhì)

究竟年銷售額達(dá)到多少才能稱之為大單品？目前各行業(yè)沒有一個定量的標(biāo)準(zhǔn)，有人說年銷售額過10億元，也有人說需要更多。其實(shí)，這一數(shù)字是動態(tài)變化的，而且不同行業(yè)不同品類也千差萬別。所以，過于精準(zhǔn)地界定大單品的年銷售額意義不大。只要某一產(chǎn)品能迅速在本行業(yè)產(chǎn)生較大的影響力，且銷售額排名靠前，就可以從量的層面上稱之為大單品。

但大單品不能簡單地用銷售額來體現(xiàn)，之所以能夠產(chǎn)生大銷量，是因?yàn)榇髥纹肪邆湟韵沦|(zhì)的特點(diǎn)作為重要支撐：

一是大需求和大品類。大單品占據(jù)的是一個具有廣譜需求的市場和優(yōu)質(zhì)的品類賽道，具有龐大的目標(biāo)消費(fèi)人群，這是形成大單品的前提和基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，為消費(fèi)者提供獨(dú)特的購買理由，創(chuàng)造特色的用戶價值，滿足其需求點(diǎn)。小眾市場既成就不了大單品，也不可能生長出大企業(yè)。

二是建立牢固的品牌心智認(rèn)知，生命周期長。大單品不是“各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年”的網(wǎng)紅爆品，大單品具有長期性，具有穿越市場周期波動的能力。大單品極致地表達(dá)了品牌差異化價值和主張，代表品牌建立品牌認(rèn)知并牢牢占據(jù)顧客心智。大單品的價值“生了根”，這也是其能保持旺盛生命力的重要原因。目前市場上的大單品大都有10年以上的發(fā)展歷史。

三是較高的渠道滲透率。大單品通常在線上和線下多種形式的渠道售賣，并有各自精耕的主要銷售渠道，形成強(qiáng)滲透，消費(fèi)者很容易隨時隨地便利性購買。

四是聚焦“單”的戰(zhàn)略定力。大單品無疑是單一產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品群，是企業(yè)營銷推廣資源上聚焦的對象。企業(yè)要敢于取舍，不斷聚焦，堅(jiān)持單品制勝，培育和創(chuàng)新大單品。

2.自有品牌的現(xiàn)狀

自有品牌銷量方面，目前沒有哪一家零售商或行業(yè)協(xié)會發(fā)布自有品牌某一單品的銷售數(shù)據(jù)，從側(cè)面也反映了當(dāng)前沒有哪一個自有品牌單品能在行業(yè)產(chǎn)生震撼性的影響。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示，中國超市Top100企業(yè)的自有品牌占比約為5%。這一比例與制造商品牌相比還相差太遠(yuǎn)。

自有品牌發(fā)展方面，目前國內(nèi)零售商自有品牌的開發(fā)處于自有品牌1.0+2.0時代的混合狀態(tài)，即自有品牌商品雖然具有價格優(yōu)勢，但商品品質(zhì)參差不齊，品類創(chuàng)新、產(chǎn)品差異化價值等品牌核心價值層面的突破創(chuàng)新更是寥寥無幾。這樣的狀態(tài)與前述大單品質(zhì)的特點(diǎn)相距甚遠(yuǎn)。

質(zhì)的短板方面，自有品牌擁有者在大數(shù)據(jù)加持下具有領(lǐng)先的信息源優(yōu)勢，對照前述大單品質(zhì)的特點(diǎn)來看，除了在大需求和大品類這一點(diǎn)有保障，在其他方面都存在先天的基因缺陷。

所以，我們有一個粗淺的定性判斷：當(dāng)前零售商自有品牌發(fā)展的天花板尚未觸及大單品的底線標(biāo)準(zhǔn)，亟須加強(qiáng)內(nèi)功修煉。

自有品牌和大單品的核心運(yùn)營邏輯對比

1.自有品牌的核心運(yùn)營邏輯

自有品牌的核心運(yùn)營邏輯是：品質(zhì)、效率和價值。品質(zhì)是指為消費(fèi)者提供有質(zhì)量保障的商品；效率是指通過全鏈路供應(yīng)鏈效率的提升，實(shí)現(xiàn)極致性價比；價值是指為消費(fèi)者提供更加物超所值的商品體驗(yàn)，首先是價格優(yōu)勢，其次是優(yōu)于競品的產(chǎn)品期望價值或附加價值。

自有品牌的發(fā)展會經(jīng)歷三個階段，每個階段都有其不同的戰(zhàn)略使命、外在表現(xiàn)和內(nèi)在的核心運(yùn)營邏輯。

低值低價階段

這一階段自有品牌的使命是擴(kuò)大商業(yè)利潤。自有品牌的外在表現(xiàn)是低值低價，其核心運(yùn)營邏輯是供應(yīng)鏈效率，主要是通過減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、壓縮更多流通成本和品牌溢價成本等附加成本來實(shí)現(xiàn)降本增效。表現(xiàn)在終端零售環(huán)節(jié)上就是低價，核心是價格力。通過價格競爭力，搶奪價格敏感型消費(fèi)者的市場。不可否認(rèn)，當(dāng)前處于這個階段的零售商業(yè)仍然存在，尚無資格觸及打造大單品這一話題。

品質(zhì)低價階段

這一階段自有品牌的使命是助力渠道戰(zhàn)略突圍，尋找新的增長點(diǎn)，維持和擴(kuò)大商業(yè)利潤。自有品牌的外在表現(xiàn)是品質(zhì)基礎(chǔ)上的低價，即物美價廉。其核心運(yùn)營邏輯是全鏈路供應(yīng)鏈效率的提升，通過對全供應(yīng)鏈的管理效能、產(chǎn)品選品效率、規(guī)?；瘍?yōu)勢等方面的提升，實(shí)現(xiàn)極致性價比。這個階段的供應(yīng)鏈本質(zhì)上已經(jīng)升級成為價值鏈。

比如沃爾瑪，通過原料訂單采購、運(yùn)輸成本優(yōu)化、庫存管理、精準(zhǔn)選品、全渠道鋪貨等方式，將強(qiáng)大的供應(yīng)鏈實(shí)力轉(zhuǎn)化為沃爾瑪自有品牌長期穩(wěn)定的性價比優(yōu)勢，做到天天低價。

京東自有品牌也聚焦全鏈路運(yùn)營效率的提升，持續(xù)把供應(yīng)鏈打造成價值鏈。2023年，京東自有品牌發(fā)布了“新燈塔計(jì)劃”，持續(xù)助力合作伙伴實(shí)現(xiàn)降本、提質(zhì)、增效，并聚焦產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)督和用戶服務(wù)體驗(yàn)，打造領(lǐng)先行業(yè)的專業(yè)客服體系以及用戶第一的質(zhì)量體系，做好“新燈塔計(jì)劃”的“守塔人”。

但在這一階段，自有品牌仍然沒有觸及產(chǎn)品的期望價值或附加價值層面，即沒有開發(fā)出滿足用戶需求、體驗(yàn)的差異化、特色化或個性化價值的產(chǎn)品。

京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東提出了“10節(jié)甘蔗理論”，根據(jù)這一理論，整個價值鏈被分為10個環(huán)節(jié)：創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送和售后。京東坦言前5個環(huán)節(jié)交給品牌商控制，自己只專注于價值鏈的后5個環(huán)節(jié)，無意將自有品牌打造成大單品。

當(dāng)前，處于這個發(fā)展階段的零售商是主流性的存在，包括國外自有品牌發(fā)展很成熟的零售商，本質(zhì)上仍然處于這個階段。這個階段的自有品牌仍缺少屬于自己的獨(dú)立基因，也難以打造出真正的大單品。

產(chǎn)品價值階段

這一階段自有品牌的使命是做新品類、新產(chǎn)品的差異化創(chuàng)新者，以消費(fèi)者需求或未滿足點(diǎn)為導(dǎo)向，或以新技術(shù)為驅(qū)動創(chuàng)新產(chǎn)品，或與消費(fèi)者共創(chuàng)品牌化的產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供差異化的價值、良好的產(chǎn)品體驗(yàn)或情緒化價值。自有品牌的外在表現(xiàn)是品牌化、個性化、差異化，消費(fèi)者甚至忽略或忘記了價格因素。這一階段自有品牌的核心運(yùn)營邏輯是，在極致供應(yīng)鏈效率基礎(chǔ)上的產(chǎn)品期望價值或附加價值乃至更多潛在價值的呈現(xiàn)。

當(dāng)前，有些零售商開始探索或嘗試升級自有品牌的差異化創(chuàng)新價值。

比如，永輝饞大獅小青檸汁這樣設(shè)計(jì)：甄選北緯8°—23°的越南當(dāng)季新鮮小青檸，獨(dú)創(chuàng)工藝鎖鮮源頭美味；獨(dú)創(chuàng)兩大工藝，乳化工藝充分鎖住小青檸的清甜香氣與醇厚口感，脫氧工藝保障食品安全和產(chǎn)品穩(wěn)定性；0香精0色素0防腐劑，好喝、健康又有顏。

處于這個發(fā)展階段的零售商業(yè)，自有品牌擁有了屬于自己的獨(dú)立基因，具備了打造出大單品的頂層基礎(chǔ)，但距離打造大單品仍然有很長的路要走，大單品的培育和操作層面是零售商自有品牌必須面對和跨越的鴻溝。

可以看出，在自有品牌的演進(jìn)過程中，隨著自有品牌的使命發(fā)生改變，自有品牌的核心運(yùn)營邏輯也發(fā)生了升級改變，呈現(xiàn)給消費(fèi)者的外在表現(xiàn)也發(fā)生了質(zhì)的變化，從低價這一單一邏輯升級到了品質(zhì)、價值和效率。

自有品牌打造大單品，意味著核心運(yùn)營邏輯將再一次升級，新的運(yùn)營邏輯必須與大單品的打造方法產(chǎn)生交集。

2.大單品的核心操作邏輯

大單品的核心操作邏輯：廣譜需求、差異化價值、精準(zhǔn)傳播建立品牌心智認(rèn)知、渠道破局和營銷推廣模式。

第一，廣譜需求。市場基于需求，需求是產(chǎn)生一切市場行為的基礎(chǔ)，需求越強(qiáng)烈，越容易形成市場；需求越廣譜，市場容量也越大。這是打造大單品的市場基礎(chǔ)。

第二，差異化價值。需求必須與競爭導(dǎo)向相結(jié)合，消費(fèi)需求是否被其他品牌滿足是能否取得競爭勝利的關(guān)鍵因素，如果即將進(jìn)入的消費(fèi)市場已經(jīng)被其他強(qiáng)勢品牌占據(jù)，不僅成就不了大單品，連生存都可能面臨問題。競爭導(dǎo)向的需求論本質(zhì)是滿足差異化需求，建立差異化價值。

第三，精準(zhǔn)傳播，建立品牌心智認(rèn)知。大單品必須在消費(fèi)者心智中建立牢固的認(rèn)知，與網(wǎng)紅爆品不同的是，網(wǎng)紅爆品沒有在消費(fèi)者心智中建立牢固的品牌價值認(rèn)知，其依賴于互聯(lián)網(wǎng)的短期流行趨勢和社交媒體的紅利，是短期的市場現(xiàn)象和流行趨勢的產(chǎn)物， 一旦流行退潮便煙消云散。自有品牌要打造大單品，必須針對目標(biāo)消費(fèi)人群進(jìn)行精準(zhǔn)傳播，反復(fù)種草，建立品牌心智認(rèn)知。

第四，渠道破局。渠道解決了產(chǎn)品銷售的便利性問題，是實(shí)現(xiàn)大單品銷量的基礎(chǔ)。企業(yè)資源不同，大單品的渠道破局方法也不同。企業(yè)資源短缺，要考慮集中優(yōu)勢兵力，甚至從最小單元做起，突破一點(diǎn)，打開一個缺口，從核心市場或根據(jù)地市場點(diǎn)式突破，逐漸擴(kuò)大市場領(lǐng)域和渠道范圍。企業(yè)資源充足者，更傾向于全面鋪市，迅速實(shí)現(xiàn)全渠道高滲透。比如知名快消品品牌大單品的線上和線下渠道滲透率高達(dá)80%以上，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行渠道精耕。

第五，營銷推廣模式。營銷模式是引爆和做大大單品的營銷方法的集合，中國企業(yè)往往不缺乏精彩的戰(zhàn)略思想，但缺乏有效執(zhí)行和做大的模式，沒有營銷模式，單品做不大。有效的執(zhí)行往往又受制于員工隊(duì)伍wdO1YZdCjeS8qXDdYx5+HA==的執(zhí)行力。企業(yè)之間的品牌基礎(chǔ)、各項(xiàng)資源、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、經(jīng)銷商實(shí)力都不一樣，不能照搬照抄成熟企業(yè)的營銷模式，企業(yè)需要通過營銷實(shí)踐結(jié)合行業(yè)成功的營銷理念，打造出適合本企業(yè)特點(diǎn)的營銷推廣模式，這是大單品做大的戰(zhàn)術(shù)保證。

渠道精耕和營銷推廣模式是打造大單品的下盤功夫。再優(yōu)秀的產(chǎn)品基因，如果落不了地，最終也只是鏡花水月。

市場管理環(huán)節(jié)是保障大單品旺盛生命力的最后一道籬笆，市場管理混亂會導(dǎo)致價格體系混亂和渠道體系崩盤，最終導(dǎo)致產(chǎn)品消亡。

3.自有品牌打造大單品的邏輯關(guān)聯(lián)

自有品牌要打造大單品，必須做到：

其一，在核心操作邏輯上與大單品產(chǎn)生交集。從自有品牌和大單品的核心操作邏輯對比來看，自有品牌打造大單品欠缺的恰好是下盤功夫，即渠道破局和營銷推廣模式，自有品牌必須將這些短板補(bǔ)上。

其二，關(guān)聯(lián)邏輯調(diào)整。渠道破局和營銷推廣模式這兩個營銷動作并非孤立存在，這將對自有品牌現(xiàn)有的核心運(yùn)營邏輯帶來影響和挑戰(zhàn)。在營銷4P（產(chǎn)品、價格、渠道、推廣）系統(tǒng)中，各要素不是單一方向推進(jìn)，而是彼此關(guān)聯(lián)、相互作用的，一個要素的改變意味著要重塑營銷4P系統(tǒng)的其他方面。比如，渠道破局和營銷推廣模式反過來對價格體系產(chǎn)生重大影響，意味著低價戰(zhàn)略將不能支撐渠道精耕和營銷推廣所需要的營銷費(fèi)用。

如果從制造商的角度來看，打造大單品的這些核心運(yùn)營邏輯，包含以下方面的工作：

其一，架構(gòu)完善的市場部門。從產(chǎn)品的頂層設(shè)計(jì)工作、營銷戰(zhàn)略的制訂到后面的品牌推廣都離不開市場部的助力?？茖W(xué)的市場研究保證新產(chǎn)品進(jìn)入的是一個差異化的大需求市場，分品類的產(chǎn)品經(jīng)理保證新品創(chuàng)意的專業(yè)性。大單品核心運(yùn)營邏輯的前三項(xiàng)都在這個部門完成。

其二，專業(yè)的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。品類創(chuàng)新、差異化的新產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)離不開技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的支持，產(chǎn)品經(jīng)理的創(chuàng)意設(shè)想可不可行、能不能落地，最終還得技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)說了算。

其三，銷售運(yùn)營和管理團(tuán)隊(duì)。打造大單品的最后兩項(xiàng)工作需要在這個部門完成。此前，自有品牌的銷售運(yùn)營更偏重打造極致化的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)降本增效。但今后的工作方向?qū)谶@一基礎(chǔ)上進(jìn)行變革調(diào)整或新增組織機(jī)構(gòu)，確保渠道拓展和營銷模式探索工作的進(jìn)行。這意味著零售商自有品牌以供應(yīng)鏈為核心的運(yùn)營邏輯必須進(jìn)行升級。

自有品牌打造大單品必須打通的邏輯屏障

全面審視自有品牌零售商與制造商之間的差距，這些差距構(gòu)筑了自有品牌通往大單品的邏輯屏障，自有品牌零售商補(bǔ)齊了這些短板才具備打造大單品的基礎(chǔ)。

邏輯屏障一：商品品類上的戰(zhàn)略聚焦

自有品牌是基于商品分類的全域開發(fā)，涵蓋生鮮、食品、飲料、個人護(hù)理及化妝品、家居用品、服裝、文化體育用品等眾多類目上萬個SKU（最小存貨單位）。而制造商品牌是基于心智分類的專業(yè)制造，聚焦在某一單一領(lǐng)域，通常只有較少的商品類目和SKU。即便如此，制造商每年都還在進(jìn)行SKU的梳理和優(yōu)化，淘汰效益差的商品，以便聚焦資源。

這意味著自有品牌進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦的選擇難度會更大一些，自有品牌不可能全面開花地締造各個行業(yè)的大單品，憑一己之力抗衡整個行業(yè)市場，而一定是選擇某一個潛力大的市場機(jī)會或者進(jìn)行品類創(chuàng)新。這是自有品牌必須優(yōu)先打破的屏障。

邏輯屏障二：產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)和頂層設(shè)計(jì)能力

制造商品牌的產(chǎn)品經(jīng)理配置是以商品分類甚至心智分類為基礎(chǔ)單元的專業(yè)分工，比如個人護(hù)理領(lǐng)域，制造商品牌會配置護(hù)膚品產(chǎn)品經(jīng)理、洗發(fā)水產(chǎn)品經(jīng)理、沐浴露產(chǎn)品經(jīng)理……而自有品牌涵蓋太多的商品分類和SKU，不可能配置過細(xì)。這意味著自有品牌的產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)是全域共享的，其每個產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)著眾多品類大軍，無論從專業(yè)度還是投入的時間和精力上，制造商品牌都是占據(jù)優(yōu)勢地位的。自有品牌欲打造大單品，必須在即將進(jìn)入的商品類別配置專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，縮短與制造商品牌的差距。

邏輯屏障三：技術(shù)研發(fā)能力

制造商品牌通常有自己獨(dú)立的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這是其進(jìn)行產(chǎn)品升級或品類創(chuàng)新的技術(shù)保證。目前，自有品牌商品主要采取ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）合作的方式擁有自己的品牌，部分自有品牌商雖然采用的是OEM（原始設(shè)備制造商）方式，但僅限于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)層面上獨(dú)立自主，并沒有自己的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在大單品更多概率是源于新品類的當(dāng)下市場，沒有自己獨(dú)立的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，無疑加大了打造大單品的難度。

邏輯屏障四：戰(zhàn)略低價

與制造商品牌高質(zhì)高價、充分發(fā)揮品牌溢價功能不同，自有品牌的價格戰(zhàn)略是品質(zhì)低價，這是零售商發(fā)展自有品牌的初心和核心競爭力，以品質(zhì)為基礎(chǔ)保障，以價格優(yōu)勢獲得良好的用戶體驗(yàn)。但低價意味著沒有足夠的利潤空間去做分銷渠道設(shè)計(jì)和品牌的傳播推廣。沒有分銷渠道設(shè)計(jì)，自有品牌只能在私域渠道小范圍內(nèi)自產(chǎn)自銷；沒有品牌傳播推廣就很難建立品牌認(rèn)知，而沒有品牌在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知沉淀，何來大單品？

從消費(fèi)心理學(xué)角度上來看，低價=低質(zhì)。抹去這一認(rèn)知很難，認(rèn)知大于事實(shí)，消費(fèi)者認(rèn)知中的“低品質(zhì)自有品牌”當(dāng)然難以成為大單品。

低價沒有未來，打造大單品絕不能走低價戰(zhàn)略，哪怕自有品牌零售商已經(jīng)做到了極致的供應(yīng)鏈。自有品牌打造大單品，必須突破低價戰(zhàn)略，走中高端路線，在利潤設(shè)計(jì)上為品牌的傳播推廣和分銷設(shè)計(jì)預(yù)留空間，在消費(fèi)心理上為消費(fèi)者建立美好的品質(zhì)聯(lián)想。

自2023年以來，硬折扣風(fēng)潮日盛，商超聞風(fēng)跟進(jìn)，大單品和硬折扣這兩種模式在商超可以以雙品牌形式并存，但絕不能以單品牌形式茍合，道不同不相為謀。

邏輯屏障五：渠道自洽

自有品牌擁有者本身就是渠道商，即自有品牌有自己專屬的私域渠道，可以做到很強(qiáng)勢，但私域以外的渠道因彼此的競爭關(guān)系較少進(jìn)入，所以從全域角度來看，自有品牌在全國市場全渠道鏈上滲透率較低，而制造商品牌則是全域覆蓋，目標(biāo)是與所有的渠道商建立合作關(guān)系。

支撐大單品需要有較高的渠道滲透率，而在競爭關(guān)系下，如何能被其他零售商接受？戰(zhàn)略競合是美好的一廂情愿還是有可操作性呢？這恐怕需要零售商自己去嘗試，在嘗試中判斷難度和可操作性。

如果自有品牌進(jìn)入全渠道銷售，其觸達(dá)消費(fèi)者的成本和傳播成本將劇增，相比制造商品牌，其成本優(yōu)勢也就蕩然無存，自有品牌的零售價格優(yōu)勢也會進(jìn)一步減弱，價格體系也必將改寫，這進(jìn)一步印證了前述所說的自有品牌打造大單品必須突破低價戰(zhàn)略這一模式。

自有品牌也在通過布局線上渠道試圖突破自身渠道限制這一瓶頸，京東等平臺不乏零售商自有品牌的身影，這是值得肯定的，但還不夠，線下渠道是自有品牌打造大單品繞不過去的一道屏障。在數(shù)字化和線上購物日益普及的背景下，盡管線上平臺的銷售占比近年呈增長趨勢，但線下渠道依然是主要的力量。以元?dú)馍譃槔?，電商平臺起家的 元?dú)馍钟?021年開始發(fā)力傳統(tǒng)線下渠道，當(dāng)年銷售額達(dá)到73億元，比2020年的銷售額27億元增長了170%，其中80%—90%的銷售額來自線下渠道。若非如此，元?dú)馍稚踔劣锌赡軟]落成網(wǎng)紅爆品。

自有品牌打造大單品，必須突破自有品牌零售商的渠道自洽行為。自有品牌可嘗試以下路徑突破：

其一，做大做強(qiáng)自身的渠道。國外有些商超的自有品牌之所以能與制造商品牌抗衡，源于自身渠道的強(qiáng)勢。

其二，布局線上渠道，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)營銷。從經(jīng)營成本和操作難度上來看，這是目前最適合自有品牌的做法。

其三，戰(zhàn)略競合。嘗試與競爭對手之間展開戰(zhàn)略競合，對彼此的自有品牌相互扶持、相互滲透。當(dāng)前，線下各零售商之間競爭是主流，競合是緣分，可以嘗試但不能奢望。

其四，布局線下渠道。依托經(jīng)銷商布局線下渠道。

邏輯屏障六：渠道分銷

既然線下市場對于自有品牌打造大單品這么重要，如果自有品牌擴(kuò)大分銷范圍，誰來解決自有品牌的線下鋪市問題？

選擇經(jīng)銷商是不二舉措。

零售商自己直接做渠道分銷已經(jīng)被制造商證明是一種錯誤的經(jīng)營模式。20世紀(jì)90年代末，一些制造商品牌采用了自己建立辦事處或分公司的經(jīng)營模式，相比設(shè)立經(jīng)銷商，因管理成本更高，經(jīng)營效率低，企業(yè)利潤不佳而放棄。

但假如零售商選擇經(jīng)銷商分銷自己的產(chǎn)品，新的問題又來了，零售商曾經(jīng)是經(jīng)銷商的“婆婆和噩夢”，現(xiàn)在反過來請求經(jīng)銷商代理自己的品牌，這之間將會面對錯綜復(fù)雜的博弈關(guān)系。

自有品牌打造大單品的自我革命方式

從自有品牌與大單品的核心運(yùn)營邏輯對比以及自有品牌打造大單品需要突破的邏輯屏障來看，當(dāng)前形勢下，沒有哪一家零售商有這樣的力量去打造自有品牌大單品。零售商試圖打造自有品牌大單品，必須進(jìn)行自我革命：

一是組織型變革。即按照前述邏輯思想進(jìn)行變革，組織調(diào)整大于技術(shù)調(diào)整，這種變革方式將是激進(jìn)的、革命性的和徹底的，操作難度高，風(fēng)險性大但收益高。

二是技術(shù)改良型變革。優(yōu)先布局線上渠道，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)營銷，借鑒元?dú)馍值绕放频淖龇?，并視自有品牌的發(fā)展情況進(jìn)一步調(diào)整策略方向。技術(shù)調(diào)整大于組織調(diào)整，這種變革方式手法溫和，操作難度低，風(fēng)險性較小。

這里重點(diǎn)說下適配技術(shù)改良型變革的雙輪驅(qū)動：品類選擇+新媒體互聯(lián)網(wǎng)營銷。

品類選擇。不管是在成熟的品類領(lǐng)域，還是另辟具有潛在發(fā)展趨勢的新品類領(lǐng)域，一定要選擇容易在互聯(lián)網(wǎng)賽道上成長的品類領(lǐng)域打造自有品牌。品類的選擇還要針對年輕的受眾人群，并與社交媒體相匹配，不適合進(jìn)行新媒體傳播的品類建立不了心智認(rèn)知，做不成大單品。

品類參考標(biāo)簽：新品類、年輕態(tài)、使用頻率高、有話題、易分享、有場景、有體驗(yàn)、有熱度。比如元?dú)馍帧⒒ㄎ髯?、珀萊雅等品牌。

新媒體互聯(lián)網(wǎng)營銷。利用抖音、 快手、 小紅書、B站、微博、微信 等社交媒體和平臺KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）、KOC（關(guān)鍵意見消費(fèi)者）等進(jìn)行品牌推廣。這些平臺具有高互動性，可以通過建立交流和分享的話題， 增加用戶之間的互動機(jī)會。在這些社交媒體的強(qiáng)滲透性下，愉快地、輕松地進(jìn)行品牌種草行為，將大單品的價值基因在消費(fèi)者心智中悄悄地完成注冊。

（作者：高繼中，廣州麥營銷咨詢機(jī)構(gòu)品牌戰(zhàn)略顧問，營銷專著《動銷四維》作者）