以歐美市場(chǎng)為例，國(guó)民品牌如何應(yīng)對(duì)自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)

近年，硬折扣浪潮所帶來(lái)的全球快消品自有商品化，讓每一家大型CPG（快速消費(fèi)品）公司都感受到極大的壓力，自有商品和低價(jià)商品讓品牌公司長(zhǎng)期積累的消費(fèi)者心智和品牌忠誠(chéng)度逐漸喪失。本篇我們來(lái)聊聊品牌方如何應(yīng)對(duì)硬折扣背后的自有品牌浪潮。

路無(wú)非兩條：競(jìng)爭(zhēng)或者合作。

如果選擇競(jìng)爭(zhēng)

大部分品牌方不得不開(kāi)始與硬折扣自有品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而為了應(yīng)對(duì)未來(lái)硬折扣體系自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)，我們認(rèn)為傳統(tǒng)快消品公司的運(yùn)營(yíng)理念需要進(jìn)行一系列調(diào)整。這一點(diǎn)在我們所跟蹤研究的國(guó)外所有大型CPG公司的策略轉(zhuǎn)變中，都得到了印證。

我認(rèn)為傳統(tǒng)快消品公司至少需要做5件事：

優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合

一方面，要毫不猶豫地砍掉冗余的品牌線。全球大型快消品公司一半以上至少擁有100多個(gè)品牌，但是其中20%的品牌卻創(chuàng)造了公司80%的利潤(rùn)。在傳統(tǒng)零售時(shí)代，也許你保留多余的資產(chǎn)養(yǎng)著虧損品牌是可行的；可一旦進(jìn)入折扣零售時(shí)代，你很難指望在維持較低營(yíng)銷(xiāo)成本的前提下還能保留每個(gè)品牌。

另一方面，在砍掉冗余品牌的同時(shí)，釋放更多資源來(lái)支持現(xiàn)有品牌，并推出新品牌。尤其在食品領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)比較有意思的現(xiàn)象是，大眾消費(fèi)類(lèi)型的產(chǎn)品其實(shí)是受到硬折扣沖擊最大的，而一些面向細(xì)分群體的產(chǎn)品卻實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。

提升產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新

理論上，消費(fèi)者應(yīng)該更喜歡品牌商品而不是硬折扣自有商品，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為品牌商品具有質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。但有意思的是，對(duì)于許多品牌來(lái)說(shuō)，隨著時(shí)間的推移，這種質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)幾乎消失了。其實(shí)也很好理解，因?yàn)樽杂衅放粕a(chǎn)商和品牌方在供應(yīng)鏈成本和產(chǎn)品質(zhì)量上的差距一定是會(huì)縮小的。所以，我們需要思考：品牌方在將來(lái)憑什么繼續(xù)保持品牌溢價(jià)？

投入更多的資源，當(dāng)然是迭代產(chǎn)品質(zhì)量的一種思路。但是從國(guó)外CPG公司的趨勢(shì)來(lái)看，品牌快消品公司未來(lái)最大的成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力還是來(lái)自創(chuàng)新和開(kāi)創(chuàng)新的品類(lèi)。比如你是否能夠找到下一個(gè)汰漬開(kāi)創(chuàng)合成洗滌劑品類(lèi)，下一個(gè)可口可樂(lè)開(kāi)創(chuàng)碳酸軟飲料品類(lèi)，下一個(gè)幫寶適奠定一次性尿不濕品類(lèi)，下一個(gè)吉列開(kāi)創(chuàng)一次性剃須刀片品類(lèi)。這樣才能驅(qū)動(dòng)品牌公司實(shí)現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，而自有品牌會(huì)更多繼續(xù)扮演一個(gè)快速跟隨者的角色。

所以我還有一個(gè)觀點(diǎn)就是，在零售折扣時(shí)代，或者零售自有商品時(shí)代，新品類(lèi)創(chuàng)業(yè)品牌和新品牌的創(chuàng)業(yè)環(huán)境會(huì)更好，因?yàn)樗鼈冚^少地面對(duì)來(lái)自硬折扣自有品牌的壓力。

加大營(yíng)銷(xiāo)力度

硬折扣零售確實(shí)也做廣告，但其商業(yè)模式?jīng)Q定了其無(wú)法像CPG品牌公司一樣達(dá)到集中廣告和營(yíng)銷(xiāo)資源的水平。所以，未來(lái)對(duì)于品牌方的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)能力，整合營(yíng)銷(xiāo)能力和消費(fèi)品牌心智的植入能力，會(huì)有更高的要求。換句話說(shuō)，新的營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品創(chuàng)新，才是快消品能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

采用促銷(xiāo)策略

當(dāng)然我們知道硬折扣從來(lái)不做價(jià)格促銷(xiāo)，而品牌方價(jià)格促銷(xiāo)對(duì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期影響也相對(duì)有限，因?yàn)轭l繁的促銷(xiāo)活動(dòng)會(huì)讓消費(fèi)者養(yǎng)成等待促銷(xiāo)的習(xí)慣。但是產(chǎn)品促銷(xiāo)在吸引新消費(fèi)的過(guò)程中依然會(huì)發(fā)揮非常重要的作用。

增加個(gè)性化

當(dāng)然品牌方也可以做一些更有個(gè)性化的事情。

比如定制化包裝，我們說(shuō)包裝是驅(qū)動(dòng)終端銷(xiāo)售非常重要的因素。我們看到消費(fèi)者愿意支付5倍的溢價(jià)去購(gòu)買(mǎi)定制包裝的奧利奧餅干，當(dāng)然未來(lái)個(gè)性化包裝支付的溢價(jià)可能會(huì)下降，但這將是一種將品牌商品與自有商品區(qū)分開(kāi)來(lái)的方法。

又比如很多快消品品牌公司在為現(xiàn)有產(chǎn)品添加服務(wù)。為什么？因?yàn)橛行紊唐繁葻o(wú)形服務(wù)更容易被復(fù)制。所以你可以看到寶潔公司的Tide Spin——顧客可以使用手機(jī)APP向汰漬品牌快遞公司訂購(gòu)洗衣服務(wù)。你也可以看到雀巢收購(gòu)了Freshly，這是一家美國(guó)訂購(gòu)餐飲公司，主要提供包括無(wú)麩質(zhì)、高蛋白、低碳水和素食的Meal Kit（類(lèi)似于中國(guó)的料理包預(yù)制菜）。其核心原因就是這幾年Meal Kit大幅度地顛覆了原有速凍食品的市場(chǎng)。

所以，在研究完歐洲和北美的大多數(shù)食品飲料和日化類(lèi)目后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有一個(gè)類(lèi)目是硬折扣自有品牌很難替代的，即護(hù)發(fā)產(chǎn)品。因?yàn)椋?/p>

1.護(hù)發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)新程度高。護(hù)發(fā)產(chǎn)品一年內(nèi)推出的新產(chǎn)品占同年品類(lèi)總銷(xiāo)售額的4%以上且需要大量投資，這使得硬折扣難以競(jìng)爭(zhēng)。

2.產(chǎn)品差異化程度高。品牌方產(chǎn)品線廣，一般會(huì)開(kāi)發(fā)多個(gè)產(chǎn)品線來(lái)滿足廣泛的需求，包括去頭皮屑、護(hù)色和損傷修復(fù)等。

3.強(qiáng)大的廣告支持。護(hù)發(fā)領(lǐng)域品牌方每年至少花費(fèi)70億美元用于廣告，給消費(fèi)者營(yíng)造出一種錯(cuò)覺(jué)，即只有它們的品牌才能提供無(wú)與倫比的光澤和發(fā)質(zhì)，讓消費(fèi)者無(wú)法抗拒。品牌方在內(nèi)容和廣告方面的投資對(duì)消費(fèi)者創(chuàng)造了強(qiáng)烈的品牌偏好和忠誠(chéng)度。

4.促銷(xiāo)力度大。護(hù)發(fā)產(chǎn)品經(jīng)常得到大力促銷(xiāo)，降低了品牌和自有商品之間的價(jià)差。

5.品牌附加值高。由于頭發(fā)對(duì)絕大多數(shù)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)非常重要，一是消費(fèi)者追求安全性，二是追求情感連接，比如潘婷的“讓你的頭發(fā)更美麗，讓你更自信”給消費(fèi)者帶來(lái)較高的情緒價(jià)值。所以在該類(lèi)目，價(jià)格不是影響消費(fèi)者決策的唯一因素。

如果選擇合作

如果品牌方選擇擁抱硬折扣渠道，會(huì)有兩種策略：一是單軌戰(zhàn)略，成為專(zhuān)門(mén)的自有商品品牌商，同時(shí)供應(yīng)硬折扣渠道和傳統(tǒng)零售渠道。二是采用雙軌戰(zhàn)略，即同時(shí)為硬折扣商生產(chǎn)自有品牌，且保留自己的品牌。

單軌戰(zhàn)略

在境外，專(zhuān)注于自有商品開(kāi)發(fā)的品牌商就有數(shù)千家。甚至是出現(xiàn)了行業(yè)協(xié)會(huì)PLMA（自有品牌市場(chǎng)唯一的非營(yíng)利性組織），專(zhuān)門(mén)幫這些自有商品制造商去做展會(huì)。在這數(shù)千家制造商里面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)公司規(guī)模較小，一年的收入不超過(guò)5000萬(wàn)美元，而且只服務(wù)本土零售商。但是，近年來(lái)出現(xiàn)了一批超級(jí)自有品牌服務(wù)商，體量規(guī)模極大，而且甚至可以在多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)。比如個(gè)護(hù)領(lǐng)域的McBride和Dalli Group，衛(wèi)生紙領(lǐng)域的Cascades Tissue Group和Global Tissue Group，休閑食品領(lǐng)域的Groupe Leclerc，保健品領(lǐng)域的Perrigo，飲料領(lǐng)域的Refresco。

但本質(zhì)上，這不是一門(mén)容易的生意。

以McBride為例。McBride是歐洲最領(lǐng)先的個(gè)護(hù)自有品牌供應(yīng)商，歐洲前50名零售商里面有49家都是它的客戶。McBride的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是極快地復(fù)制品牌方推出的新產(chǎn)品，因此McBride的研發(fā)部門(mén)會(huì)投入大量精力研究和預(yù)測(cè)品牌制造商的研發(fā)活動(dòng)。所以他們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)大量參觀展會(huì)，進(jìn)行案頭研究，調(diào)研市場(chǎng)趨勢(shì)。

McBride的第二個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是柔性生產(chǎn)。McBride的生產(chǎn)線是完全按照靈活交付的產(chǎn)品方案建立的，零售商可以在很短的時(shí)間內(nèi)提出要求。機(jī)器經(jīng)過(guò)編程可以識(shí)別一組基本的產(chǎn)品屬性，例如產(chǎn)品的高度或底座的尺寸，并且能夠通過(guò)更換模具來(lái)增加生產(chǎn)的柔性。所以，同一條生產(chǎn)線可以快速連續(xù)地生產(chǎn)多個(gè)外觀不同的產(chǎn)品。

可以說(shuō)McBride是全球最領(lǐng)先的自有品牌供應(yīng)商之一，但是McBride在2014年也險(xiǎn)些破產(chǎn)，股價(jià)一度下跌70%。核心原因就是在于自有品牌供應(yīng)商的毛利率相對(duì)較低，且一旦品牌方開(kāi)始做下降動(dòng)作，自有品牌供應(yīng)商的毛利就會(huì)扛不住。同時(shí)，一般自有品牌供應(yīng)商會(huì)服務(wù)很多長(zhǎng)尾零售客戶，因此固定費(fèi)用很高。

所以整體來(lái)講作為一個(gè)自有商品供應(yīng)商，最大的挑戰(zhàn)來(lái)自你需要同時(shí)服務(wù)硬折扣零售商和傳統(tǒng)零售商。對(duì)于硬折扣零售商，它對(duì)于供應(yīng)商的要求是質(zhì)量統(tǒng)一的大批量生產(chǎn)。這對(duì)于硬折扣零售商非常關(guān)鍵，因?yàn)槠浣o到單一品類(lèi)中的SKU（最小存貨單位）數(shù)量都很少，這就意味著每個(gè)SKU所需的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于所有傳統(tǒng)零售商。相反，對(duì)于傳統(tǒng)零售商而言，最重要的是快速響應(yīng)和柔性生產(chǎn)能力。這些客戶的產(chǎn)量需求通常相對(duì)較小，因此要求自有品牌供應(yīng)商快速頻繁地更改機(jī)器設(shè)置，以適應(yīng)不同的產(chǎn)品配方、包裝形狀和標(biāo)簽。

所以可以想象，成為一個(gè)超級(jí)自有商品的供應(yīng)商和品牌供應(yīng)鏈，是一件難度極大的事情，并不是今天國(guó)內(nèi)一個(gè)簡(jiǎn)單的代工廠可以勝任。

這里面包含大規(guī)模領(lǐng)先的成本優(yōu)勢(shì)+柔性生產(chǎn)能力+快速?gòu)?fù)制能力+一定程度的研發(fā)能力。

雙軌戰(zhàn)略

雙軌戰(zhàn)略是指公司在既擁有自己品牌資產(chǎn)的同時(shí)，也服務(wù)于零售商的自有商品開(kāi)發(fā)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)到今天有一半的品牌制造商已經(jīng)接受了這樣的現(xiàn)實(shí)。但是承接這類(lèi)型的業(yè)務(wù)，對(duì)于品牌而言也是商業(yè)機(jī)密，因?yàn)楸旧韺?duì)于品牌資產(chǎn)是有損害的。

在這里面，大部分企業(yè)可以說(shuō)是在偷偷地接訂單，也就是用硬折扣訂單來(lái)填補(bǔ)閑置產(chǎn)能，而并沒(méi)有將服務(wù)自有商品作為自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

而另外一部分廠商則徹底擁抱硬折扣，將自有品牌制造定位為重要戰(zhàn)略組成部分，積極投資產(chǎn)能，滿足零售商的需求。這種類(lèi)型的企業(yè)一般將自有的品牌資產(chǎn)和零售自有品牌服務(wù)分為兩套組織體系。兩個(gè)組織分別設(shè)有獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，分別設(shè)置獨(dú)立的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），在配置產(chǎn)能時(shí)，兩套體系也同等重要。比如典型的企業(yè)就是荷美爾Hormel Foods，荷美爾的主要產(chǎn)品線包括肉制品、罐頭和一部分保健品，但同時(shí)其也有完全獨(dú)立的自有商品組織體系。

我們發(fā)現(xiàn)通過(guò)與硬折扣渠道合作，至少可以獲得4大好處：

1.通過(guò)自有品牌生產(chǎn)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)L2UNf+LDiptK5dIt5747Kg==。

2.可以了解硬折扣的需求和行為，更好地影響硬折扣商產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品配方和包裝，防止自己的品牌資產(chǎn)受到進(jìn)一步損害。

3.對(duì)抗周期，品牌銷(xiāo)售面臨壓力的時(shí)候，硬折扣的銷(xiāo)售額往往會(huì)有不錯(cuò)的增長(zhǎng)，削弱經(jīng)濟(jì)周期對(duì)公司銷(xiāo)售額的影響，并提高整體產(chǎn)能利用率。

4.零售商更愿意將自有商品服務(wù)商的品牌增加到自己的非自有商品選品中，因?yàn)樾湃位A(chǔ)更強(qiáng)。

但是雙軌戰(zhàn)略的品牌服務(wù)商面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的。這種挑戰(zhàn)主要來(lái)自組織端，因?yàn)樗Y(jié)合了兩種截然不同類(lèi)型公司的核心能力和思維方式。最典型的失敗案例就是ConAgra Foods花了將近50億美元收購(gòu)了自有品牌專(zhuān)業(yè)公司Ralcorp Holdings。但是在收購(gòu)?fù)瓿芍螅珻onAgra Foods卻發(fā)現(xiàn)兩個(gè)企業(yè)沒(méi)有任何協(xié)同，特別是對(duì)于組織的挑戰(zhàn)，因?yàn)樽銎放谱銮篮驼矣舱劭弁稑?biāo)是兩種完全不同的專(zhuān)業(yè)能力。

所以對(duì)于品牌方而言，在折扣時(shí)代，不論你選擇與自有品牌競(jìng)爭(zhēng)還是選擇與自有品牌合作，都需要更加“真正專(zhuān)業(yè)化”的能力。作為一個(gè)品牌方，最核心的能力在于產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和個(gè)性化與消費(fèi)共創(chuàng)的能力，因?yàn)榭煜沸袠I(yè)壁壘很低，特別是在食品飲料日化等消費(fèi)者情感價(jià)值訴求稍低的品類(lèi)更加凸顯，所以品牌方如何和自有品牌競(jìng)爭(zhēng)就提出了更高的能力要求。

要成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)的自有品牌服務(wù)商并不容易，至少不是僅僅成為一個(gè)簡(jiǎn)單的代工廠就可以了。這里面需要成本優(yōu)勢(shì)+柔性生產(chǎn)能力+對(duì)品牌的快速?gòu)?fù)制能力+一定程度的研發(fā)能力，甚至是兩套組織體系（品牌+自有品牌服務(wù)）的兼容能力。

（作者：戚特，消費(fèi)投資人，專(zhuān)注于快消品及零售行業(yè)投資，品牌/零售/連鎖行業(yè)專(zhuān)家顧問(wèn)）