價值網(wǎng)絡(luò)遷移：行業(yè)變局背后的底層邏輯

2024年3月28日，小米正式發(fā)布小米SU7汽車，24小時大定數(shù)量超8萬臺，此舉被視為小米業(yè)務(wù)戰(zhàn)略格局改變的重要節(jié)點。而同為智能硬件制造商的蘋果則于2024年2月28日終止了已推進十年之久的造車項目。孰對孰錯？誰的戰(zhàn)略更符合未來？

近期我們給兩家日化企業(yè)做咨詢，看到它們之間驚人的差異。第一家企業(yè)成立60年， 2022年掛牌上市，年銷售額12億元，另一家企業(yè)剛成立3年，年銷售額接近10億元。它們的不同在于，前者構(gòu)建的價值網(wǎng)絡(luò)的核心點在于傳統(tǒng)廣告+渠道，而后者精準抓住不同平臺的流量紅利，以內(nèi)容裂變的方式加上抖音的算法渠道，不斷實現(xiàn)指數(shù)級擴展。而站在一個更高維度看，前者一直固守渠道和媒體，處于“價值流出階段”，后者布局內(nèi)容+算法，處于“價值流入階段”。

無論是小米和蘋果，還是這兩家日化企業(yè)，背后反映的都是企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)遷移（Migration of Value Network）上的布局差異。而這樣的案例還有很多，比如柯達戰(zhàn)勝了全世界的膠卷企業(yè)，卻敗于數(shù)字化浪潮，而那些數(shù)字化相機公司又被今天智能手機強勁的照相功能所淘汰。

對于此類現(xiàn)象的討論，產(chǎn)生了克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的顛覆式創(chuàng)新理論、亞德里安·斯萊沃斯基（Adrian J. Slywotzky）的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》等。斯萊沃斯基在業(yè)界首先提出“價值遷移”（Migration of Value）的概念，認為價值遷移包含流入、穩(wěn)定、流出三個階段。（參見副欄“利潤區(qū)遷移”）從流入階段向穩(wěn)定階段的轉(zhuǎn)換，意味著價值分配模式由增量分享轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪扛偁帲瑯酥局t海化的開始。從穩(wěn)定階段向流出階段的轉(zhuǎn)換，則會加速內(nèi)卷化，并使紅海逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樗篮！r值流入是藍海領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)快速增長的關(guān)鍵動力來源，而價值網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)遷移會不斷創(chuàng)造出新的商業(yè)藍海。尤其，當價值流入的規(guī)模足夠大時，就會創(chuàng)造出一個雷軍所樂道的“商業(yè)風口”。但是，我們認為這些理論探索應(yīng)該指向一個更高、更廣的視野——戰(zhàn)略變局如何發(fā)生？企業(yè)的利潤區(qū)如何遷移？企業(yè)如何不斷在價值網(wǎng)絡(luò)遷移中找到自身的“永不干涸之泉”？

我們再從戰(zhàn)略理論的視角看，“價值創(chuàng)造”越來越被認為是企業(yè)競爭力、定價權(quán)、贏利能力的關(guān)鍵來源，如何在快速變化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)高效的價值創(chuàng)造與收益轉(zhuǎn)化，已經(jīng)成為業(yè)界熱點。另外，經(jīng)濟學和管理學中早就有“價值鏈”（Value Chain）這一概念，但在多元交互的現(xiàn)代商業(yè)社會中，價值創(chuàng)造活動更多基于價值網(wǎng)絡(luò)（而非鏈條）實現(xiàn)，所以，近些年價值平臺、價值網(wǎng)、價值生態(tài)等概念才會頻出。但是，本文指向的目的和應(yīng)用的視角，與這些有著根本不同——我們關(guān)注價值為什么遷移，怎么遷移，以及企業(yè)如何在價值網(wǎng)絡(luò)遷移中進行戰(zhàn)略布局。如何應(yīng)對變局，是我們最重要的出發(fā)點，也是企業(yè)界的真問題。

價值網(wǎng)絡(luò)遷移是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的充分條件。面對不斷遷移的價值網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)需要強化自身的動態(tài)應(yīng)變能力，即整合各類資源以應(yīng)對外部環(huán)境快速變化的能力。只有在價值網(wǎng)絡(luò)遷移的背景下，戰(zhàn)略界最近流行的“動態(tài)能力”才有可能被識別。比如，新東方在K-9學科類培訓服務(wù)被禁后，快速轉(zhuǎn)變?yōu)橹r(nóng)直播平臺，以抓住新的價值窗口。所以，洞察導(dǎo)致價值網(wǎng)絡(luò)遷移的動因，并掌握應(yīng)對價值網(wǎng)絡(luò)遷移的行為策略，對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有著重要意義。

價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成與遷移

當下的商業(yè)競爭不只是企業(yè)之間的競爭，更是價值網(wǎng)絡(luò)體系之間的競爭。大家可能覺得價值網(wǎng)絡(luò)與商業(yè)模式相似，兩者的確有相似點，比如建立在一種交易結(jié)構(gòu)上，要面對利益相關(guān)者。但是，價值網(wǎng)絡(luò)遷移最大的不同在于，它關(guān)注的核心不是交易，而是斯萊沃斯基提到的“價值流入”和“價值流出”。通俗地講，價值網(wǎng)絡(luò)遷移討論的是為什么一些企業(yè)的利潤區(qū)在擴大，而另一些企業(yè)的利潤區(qū)在消亡。

價值網(wǎng)絡(luò)遷移是指價值網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)重塑。通過對大量企業(yè)案例的分析，我們提出價值網(wǎng)絡(luò)主要由價值底座（Value Base）、客戶（Client）、競爭對手（Competitor）等三類要素組成。

價值底座是價值網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵基礎(chǔ)，是指為主體企業(yè)完成其商業(yè)目標提供上游支持的主體或要素。對于貴州茅臺來說，高粱種植者和蒸酒設(shè)備制造商都是其所處價值網(wǎng)絡(luò)的價值底座。價值底座的優(yōu)化能為主體企業(yè)的價值創(chuàng)造強化供給側(cè)基礎(chǔ)。

價值網(wǎng)絡(luò)的第二個組成要素是客戶，主要指主體企業(yè)的客戶群體，比如航空公司是飛機制造商的客戶，電影院線是電影制作公司的客戶。客戶的特征從需求側(cè)為主體企業(yè)的經(jīng)營活動提供了指引。

競爭對手是大多數(shù)價值網(wǎng)絡(luò)的組成部分，是指價值網(wǎng)絡(luò)中與主體企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上存在競爭關(guān)系的主體。除了電力、鐵路等少數(shù)國家壟斷行業(yè)，大多數(shù)價值網(wǎng)絡(luò)都包含競爭對手要素。

我們看到，所有商業(yè)經(jīng)營主體都處于特定的價值網(wǎng)絡(luò)之中。以實體書籍銷售的價值網(wǎng)絡(luò)為例。（參見副欄“實體書籍銷售的價值網(wǎng)絡(luò)：第一階段”）在早期的業(yè)態(tài)環(huán)境下，大型實體書店（主體企業(yè)）需基于材料供應(yīng)商、作者、出版商等三類價值底座主體的經(jīng)營活動，通過向消費者銷售書籍來完成價值創(chuàng)造。同時，大型書店還與小型書店（如學校門口的專類書籍銷售店）存在競合關(guān)系。一方面，小型書店可能會從出版商采購書籍并進行銷售，與大型書店形成競爭關(guān)系。另一方面，小型書店也可能從大型書店采購書籍，以下游分銷伙伴的定位與大型書店形成合作關(guān)系。在該價值網(wǎng)絡(luò)中，大型書店占據(jù)了最大的利潤池，是價值網(wǎng)絡(luò)的主要受益者。

動態(tài)遷移是價值網(wǎng)絡(luò)的重要特征。當互聯(lián)網(wǎng)電商平臺這一新型價值底座出現(xiàn)后，實體書籍銷售的價值網(wǎng)絡(luò)就出現(xiàn)了第一次結(jié)構(gòu)性變化。（參見副欄“實體書籍銷售的價值網(wǎng)絡(luò)：第二階段”）價值底座的變化催生了新的競爭對手——網(wǎng)絡(luò)書店，它們可以直接從出版商采購書籍（部分網(wǎng)店由出版社開設(shè)）并進行銷售，改變了實體書店面臨的競爭態(tài)勢。同時，大型書店也可以通過網(wǎng)絡(luò)代銷的形式，讓網(wǎng)絡(luò)書店幫助自己銷售庫存書籍，形成新型的競合關(guān)系。此外，網(wǎng)絡(luò)書店的跨區(qū)域服務(wù)能力也促使價值網(wǎng)絡(luò)中的客戶要素發(fā)生變化，其他地區(qū)的消費者也被納入新的價值網(wǎng)絡(luò)中。

價值網(wǎng)絡(luò)遷移會導(dǎo)致利潤池變化。在上述遷移過程中，實體書籍銷售價值網(wǎng)絡(luò)中的利潤規(guī)模和利潤池分布都發(fā)生了改變。新消費者的涌入導(dǎo)致整體價值規(guī)模出現(xiàn)擴張，而新競爭對手的涌入則使得利潤池分布出現(xiàn)調(diào)整。由于網(wǎng)絡(luò)書店在用戶觸達能力等因素上具有優(yōu)勢，新增用戶的邊際價值以及原有用戶的部分需求價值都被其捕獲，網(wǎng)絡(luò)書店因此占據(jù)了最大的利潤池。如果大型書店未能及時布局網(wǎng)店業(yè)務(wù)，或者與網(wǎng)絡(luò)書店形成有效的合作關(guān)系，在此次價值網(wǎng)絡(luò)遷移過程中，其利潤水平就會明顯下降。

價值網(wǎng)絡(luò)遷移是一個長期性過程。隨著直播平臺的火爆，實體書籍銷售的價值網(wǎng)絡(luò)再次遷移。（參見副欄“實體書籍銷售的價值網(wǎng)絡(luò)：第三階段”）原價值網(wǎng)絡(luò)中的網(wǎng)絡(luò)書店、大型書店、小型書店，與新競爭對手——銷售直播間形成了競合關(guān)系。銷售直播間基于與出版商的合作，在書籍銷售上與前三類主體形成競爭關(guān)系，但它們也成為了部分大型書店和網(wǎng)絡(luò)書店的營銷渠道，以及部分小型書店的進貨來源。由于視頻類營銷信息能夠更有效地觸達和吸引用戶，在價值網(wǎng)絡(luò)遷移過程中網(wǎng)絡(luò)書店和實體書店占據(jù)的利潤池規(guī)模縮小，銷售直播間則占據(jù)了主要利潤池。當然，相關(guān)價值網(wǎng)絡(luò)必然會再次遷移，主體企業(yè)只有提前預(yù)見遷移趨勢并提前布局，方能立于不敗之地。

價值網(wǎng)絡(luò)遷移魔方

需要再次強調(diào)的是，價值底座、客戶、競爭對手等三項構(gòu)成要素的變化，是價值網(wǎng)絡(luò)發(fā)生遷移的主要動因。此外，不同構(gòu)成要素的變化也可能同時發(fā)生，構(gòu)成復(fù)合性的價值網(wǎng)絡(luò)遷移場景。于是，我們構(gòu)建了“價值網(wǎng)絡(luò)遷移魔方”。（參見副欄“價值網(wǎng)絡(luò)遷移魔方”）

價值底座變化×客戶變化

如副欄“‘價值底座變化×客戶變化’下的典型遷移場景”所示，價值底座要素和客戶要素同時發(fā)生變化時，可能導(dǎo)致三種差異化的價值網(wǎng)絡(luò)遷移場景。

（1）標準升級的洗牌。行業(yè)標準和客戶需求THsLwE3rrM3YaDNN/94tIA==標準的升級，會造成價值網(wǎng)絡(luò)的遷移。在需求端和監(jiān)管端雙向升級的情景下，低質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售過程將被逐步剔除出價值網(wǎng)絡(luò)。一個典型的示例是食品行業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)遷移。隨著消費者和政府監(jiān)管部門對食品安全重視程度的提升，圍繞高品質(zhì)食品進行價值創(chuàng)造成為其價值網(wǎng)絡(luò)的重要發(fā)展趨勢。

（2）行業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)的洗牌。隨著新型技術(shù)的涌現(xiàn)和客戶需求的變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一些行業(yè)慢慢走向衰弱，而另一些行業(yè)通過某種方式取代了前者的客戶資源。例如，ChatGPT的出現(xiàn)讓很多用戶能夠利用該平臺進行免費高效的文章翻譯和潤色工作，這使得文章潤色公司不得不在價值網(wǎng)絡(luò)遷移的過程中尋找新的謀生之道。同樣，電池儲能技術(shù)的進步不僅夯實了新能源汽車行業(yè)的價值底座，也促進了用戶需求的擴張，從價值底座和客戶兩方面共同促使價值網(wǎng)絡(luò)發(fā)生遷移。

（3）需求整合的洗牌。不斷優(yōu)化的交通基礎(chǔ)設(shè)施和通信技術(shù)，正快速推動不同地區(qū)之間客戶需求的整合，促使主體企業(yè)思考如何在新的價值底座基礎(chǔ)上有效滿足客戶的新需求。例如，高鐵等交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)使得各地區(qū)的旅游產(chǎn)業(yè)能更有效地觸達全國的潛在游客，旅游業(yè)的價值底座和客戶偏好都發(fā)生了改變。在這種價值網(wǎng)絡(luò)遷移的過程中，淄博、哈爾濱等城市就有效對接了價值服務(wù)與游客的新型消費需求，創(chuàng)造了旅游爆點，成為其中的“弄潮兒”。

價值底座變化×競爭對手變化

當價值底座要素和競爭對手要素同時發(fā)生變化時，價值網(wǎng)絡(luò)也可能出現(xiàn)以下幾種典型的遷移場景。（參見副欄“‘價值底座變化×競爭對手變化’下的典型遷移場景”）

（1）反壟斷的洗牌。反壟斷規(guī)定的實施會促使更多企業(yè)主體參與相關(guān)行業(yè)的市場競爭，從價值底座和競爭對手兩個維度促使價值網(wǎng)絡(luò)發(fā)生遷移。例如，2023年最高人民法院裁定代練幫App存在不正當競爭行為，并對其進行處罰，此舉對相關(guān)市場的良性競爭起到了促進作用，也在一定程度上改變了其價值網(wǎng)絡(luò)的態(tài)勢。

（2）模式變化的洗牌。以先進技術(shù)為代表的價值底座要素變化，有時會引發(fā)企業(yè)改變對資源的組織形式和操控模式，即重構(gòu)商業(yè)模式，并共同改變價值網(wǎng)絡(luò)。例如，在民用載人航天技術(shù)不斷發(fā)展的同時，Space Adventures、SpaceX、Blue Origin等公司積極進行商業(yè)模式創(chuàng)新，初步形成了以太空旅行為核心的新型價值網(wǎng)絡(luò)體系。

（3）基礎(chǔ)設(shè)施遷移的洗牌。部分基礎(chǔ)設(shè)施平臺的建設(shè)和開放會打破行業(yè)壁壘，引發(fā)競爭對手要素的變化，進而導(dǎo)致價值網(wǎng)絡(luò)的遷移。例如，國家開放北斗服務(wù)信號端口，以及千尋位置公司開放北斗能力平臺，都降低了其他企業(yè)從事高精度時空服務(wù)的準入門檻，推動了北斗產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用價值網(wǎng)絡(luò)體系的動態(tài)遷移。同樣，基礎(chǔ)設(shè)施升級也可能促成產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的重組以及價值網(wǎng)絡(luò)的遷移。例如，星鏈系統(tǒng)的建設(shè)為移動通信業(yè)務(wù)提供了新的基礎(chǔ)設(shè)施，支持了SpaceX的商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計，推動了行業(yè)的洗牌以及相應(yīng)價值網(wǎng)絡(luò)的遷移。

客戶變化×競爭對手變化

當客戶要素和競爭對手要素同時發(fā)生變化時，價值網(wǎng)絡(luò)也可能出現(xiàn)以下幾種典型的遷移場景。（參見副欄“‘客戶變化×競爭對手變化’下的典型遷移場景”）

（1）交叉替代的洗牌。有時候，打敗你的并非你的同行。身處不同價值網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)，也可能因客戶需求特征的遷移而產(chǎn)生交叉性競爭與替代，進而促使價值網(wǎng)絡(luò)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。例如，曾經(jīng)的膠卷行業(yè)霸主柯達一直在原有的價值網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)對日本富士膠卷可能帶來的競爭，卻在客戶需求變遷的情況下被來自攝像機價值網(wǎng)絡(luò)的索尼和佳能打敗。

（2）客戶戰(zhàn)略擴張的洗牌。客戶可能在價值網(wǎng)絡(luò)中進行向上的業(yè)務(wù)拓展，形成部分競爭對手的特征，從而改變原有的價值網(wǎng)絡(luò)。例如，華為芯片產(chǎn)品的成功研制和自用行為，就在一定程度上改變了手機芯片市場的競爭態(tài)勢，也導(dǎo)致了相應(yīng)價值網(wǎng)絡(luò)的遷移。

（3）價格戰(zhàn)的洗牌。競爭對手之間的價格戰(zhàn)會導(dǎo)致客戶產(chǎn)生產(chǎn)品價格下降的預(yù)期以及消費偏好的改變，從而推動價值網(wǎng)絡(luò)的遷移。例如，當小米公布其汽車產(chǎn)品后，比亞迪、吉利等十多家車企集體降價，改變了客戶對新能源汽車的價格預(yù)期以及小米等主體面臨的價值網(wǎng)絡(luò)態(tài)勢。

如何應(yīng)對價值網(wǎng)絡(luò)遷移：以新能源汽車為例

既然價值網(wǎng)絡(luò)遷移是一個日趨強化的趨勢，而價值網(wǎng)絡(luò)又是企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵基礎(chǔ)，如何有效應(yīng)對價值網(wǎng)絡(luò)遷移就變得尤為重要。為此，我們提出了一個關(guān)于價值網(wǎng)絡(luò)遷移應(yīng)對策略的分析框架。（參見副欄“價值網(wǎng)絡(luò)遷移應(yīng)對策略分析框架”）該框架主要包括五個相互連接的細分模塊，共同形成價值網(wǎng)絡(luò)遷移分析的邏輯閉環(huán)。

圍繞主體企業(yè)定義利益相關(guān)者

結(jié)合主體企業(yè)的業(yè)務(wù)脈絡(luò)，可以理清在價值創(chuàng)造過程中和企業(yè)發(fā)生交易關(guān)系的利益相關(guān)者。以新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的價值網(wǎng)絡(luò)遷移為例，我們可以先就傳統(tǒng)車企和新能源車企兩類主體企業(yè)定義其利益相關(guān)者。（參見副欄“傳統(tǒng)車企和新能源車企各自的利益相關(guān)者”）傳統(tǒng)車企要完成自身的價值創(chuàng)造活動，需要與加油站、汽車銷售商、傳統(tǒng)硬件供應(yīng)商（如輪胎供應(yīng)商、玻璃供應(yīng)商、音響供應(yīng)商）等七類利益相關(guān)者產(chǎn)生交互關(guān)系。新能源車企要實現(xiàn)自身的價值活動閉環(huán)，不僅需要與除加油站之外的六類原有利益相關(guān)者進行交互，還需要與新能源硬件供應(yīng)商、智能軟件供應(yīng)商、充換電站等利益相關(guān)者進行協(xié)作。

更多的利益相關(guān)者，表明新能源車企的價值創(chuàng)造活動需要更加復(fù)雜的生態(tài)作為支撐。正如羅恩·阿德納（Ron Adner）在《廣角鏡戰(zhàn)略》中所闡述的，一項先進技術(shù)/產(chǎn)品的商業(yè)化，不僅需要技術(shù)體系的支持，更需要產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的支持。歷史上，新能源汽車曾多次發(fā)起對傳統(tǒng)汽車的沖擊，但都曇花一現(xiàn)，一個重要的原因是利益相關(guān)者缺位。雖然廠商能夠生產(chǎn)新能源汽車，但充電站稀缺，新能源電池研發(fā)遲緩，車輛能耗管理系統(tǒng)缺失，用戶無法有效感知和獲得新能源汽車的價值，限制了需求規(guī)模。而在此次新能源汽車浪潮中，相應(yīng)的利益相關(guān)者都已得到長足發(fā)展并融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)，為新能源汽車價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與發(fā)展奠定了生態(tài)基礎(chǔ)。

構(gòu)建不同階段的價值網(wǎng)絡(luò)體系

依照不同利益相關(guān)者在價值創(chuàng)造過程中的具體定位，對其進行必要的要素分類。例如，軟硬件供應(yīng)商、充換電站、汽車銷售商、4S店、汽車維修商的業(yè)務(wù)活動都是新能源車企的價值底座，傳統(tǒng)車企和新能源車企是競爭對手，車主則是客戶。同時，結(jié)合具體主體的經(jīng)營活動，明確主體之間的交互關(guān)系，如產(chǎn)品采購、業(yè)務(wù)競爭、營銷協(xié)作等，形成不同階段價值網(wǎng)絡(luò)的整體脈絡(luò)，進而呈現(xiàn)出價值網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)遷移過程。

副欄“汽車制造商面臨的價值網(wǎng)絡(luò)遷移”展示了汽車制造商所處價值網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)遷移過程。圍繞傳統(tǒng)車企所形成的價值網(wǎng)絡(luò)相對簡單，車企基于從傳統(tǒng)硬件制造商采購的各類硬件生產(chǎn)汽車，通過4S店與汽車銷售商將產(chǎn)品價值傳遞給用戶，并由加油站和汽車維修商向用戶提供關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)，讓用戶獲得完整的價值收益。

而新能源汽車的發(fā)展起到了價值網(wǎng)絡(luò)重塑的作用。與原有價值網(wǎng)絡(luò)相比，新能源車企崛起后的價值網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)出以下差異化特征。

（1）價值網(wǎng)絡(luò)的價值基礎(chǔ)變得更為多元。新能源汽車安裝了大量使用電能驅(qū)動的新型設(shè)備，如動力電池、車載電機等，對相關(guān)設(shè)備的需求促使新能源硬件供應(yīng)商成為該價值網(wǎng)絡(luò)的重要底座之一。而全車電氣化水平的提高，使得新能源汽車能更有效地搭載和兼容一系列車載智能系統(tǒng)，如智能電控系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)、智能充電系統(tǒng)等，這也讓智能汽車軟件供應(yīng)商融入了價值底座群體。此外，新能源汽車與傳統(tǒng)燃油汽車并存的市場局面，促使充電站、換電站和加油站功能成為價值網(wǎng)絡(luò)的能源端基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)車企所依賴的相關(guān)價值基礎(chǔ)也仍存在于新階段的價值網(wǎng)絡(luò)之中。最后，出于國家戰(zhàn)略的考慮，政府向新能源汽車上下游的企業(yè)和消費者提供了一系列優(yōu)惠政策和補貼，但這種特殊的價值底座不會長期存在，會隨著新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不斷深化而減弱。

（2）價值競爭進一步激化。由于新能源車企還未能完全替代傳統(tǒng)車企，價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭態(tài)勢從傳統(tǒng)車企之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌悇e新能源車企和傳統(tǒng)車企之間的多主體競爭，而競爭的激烈程度也大幅上升。此外，鑒于部分新能源車企開始將汽車產(chǎn)品的定位從“出行工具”調(diào)整為“第三生活空間”，價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭活動也逐漸從產(chǎn)品競爭和價格競爭延展至戰(zhàn)略競爭和商業(yè)模式競爭。

（3）用戶需求偏好的代際變遷。在新能源車企崛起的同時，汽車消費者也出現(xiàn)了跨代際變化，年輕人逐步成為汽車的主要購買者，時尚、科技、性價比等因素得到更多的關(guān)注。這些變化從需求側(cè)影響著價值基礎(chǔ)的發(fā)展傾向以及主體企業(yè)和競爭對手之間的競爭態(tài)勢，并推動了價值網(wǎng)絡(luò)的重塑與發(fā)展。

明確價值網(wǎng)絡(luò)中的價值分布結(jié)構(gòu)

結(jié)合各細分業(yè)務(wù)中的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的利潤分布結(jié)構(gòu)，以及行業(yè)整體的利潤體量，計算不同環(huán)節(jié)的利潤池規(guī)模。勾畫出價值網(wǎng)絡(luò)遷移過程中利潤池分布的變化趨勢，對主體企業(yè)提前布局以占據(jù)未來價值網(wǎng)絡(luò)中的主要利潤池，有著重要參考意義。

在汽車產(chǎn)業(yè)過去的價值網(wǎng)絡(luò)中，主要的利潤池被傳統(tǒng)車企和加油站占據(jù)，而新能源汽車的發(fā)展改變了原有的價值分布結(jié)構(gòu)。受產(chǎn)業(yè)政策、投資風向、用戶偏好等因素的共同影響，新能源車企在部分活動上展現(xiàn)出更為良好的贏利能力，原屬于傳統(tǒng)車企的部分價值開始流向新能源車企。2023年，比亞迪成為最賺錢的中國乘用車上市車企，凈利潤規(guī)模達到300.41億元，同比增長80.72%，蔚來和理想的營收規(guī)模也分別達到492.7億元和452.9億元。

同時，隨著新能源汽車生產(chǎn)規(guī)模的擴大，新能源汽車硬件供應(yīng)商和智能汽車軟件供應(yīng)商也逐步控制了一定規(guī)模的利潤池，這也是作為電池及其他儲能設(shè)備重要生產(chǎn)商的比亞迪能實現(xiàn)高利潤增長的重要原因之一。不過，得益于中國龐大的燃油車存量，歸屬于加油站的利潤池規(guī)模并未出現(xiàn)明顯收縮。

識別價值網(wǎng)絡(luò)遷移中的革命因子和競爭因子

革命因子是指可能導(dǎo)致價值網(wǎng)絡(luò)發(fā)生顛覆性變化的影響要素，競爭因子則是指會改變價值網(wǎng)絡(luò)中核心企業(yè)與競爭對手之間競爭態(tài)勢的相關(guān)要素。價值底座、競爭對手、客戶的一些變化都可能成為價值網(wǎng)絡(luò)遷移的革命因子，例如，蘋果曾經(jīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新就成為了手機行業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)遷移的革命因子之一。競爭因子的覆蓋范圍更為廣泛，如定價權(quán)、行業(yè)進入壁壘、市場規(guī)制等。

在新能源汽車案例中，儲能電池技術(shù)、電控技術(shù)、充電技術(shù)、充電設(shè)施體系等價值底座要素的發(fā)展，是導(dǎo)致相應(yīng)價值網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化的核心原因，屬于革命因子。而政府的政策支持、新能源車企的供應(yīng)鏈整合能力、用戶的消費傾向變化等因素，會在一定程度上影響主體企業(yè)與競爭對手之間的競合關(guān)系，屬于競爭因子。

價值網(wǎng)絡(luò)遷移情景規(guī)則下的策略設(shè)計

結(jié)合前面四項分析工作的結(jié)果，我們可以構(gòu)建出價值網(wǎng)絡(luò)遷移的情景規(guī)則，并遵照相應(yīng)的情景規(guī)則和主體企業(yè)的資源能力特征，動態(tài)優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略及商業(yè)模式。

在新能源汽車案例中，價值網(wǎng)絡(luò)遷移的情景規(guī)則可以總結(jié)為：“動力電池技術(shù)等價值底座的發(fā)展應(yīng)用，在新能源汽車的價值網(wǎng)絡(luò)遷移中起到了革命性作用，在此過程中主要的價值收益流向新能源軟硬件供應(yīng)商和新能源車企”。在此基礎(chǔ)上，我們可以就新能源車企對未來價值網(wǎng)絡(luò)遷移的應(yīng)對策略進行簡單探討。

（1）行業(yè)頭部的新能源車企：應(yīng)在積極迭代汽車產(chǎn)品的同時，強化對于動力電池技術(shù)等新能源領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)投入，把握可能誘發(fā)價值網(wǎng)絡(luò)進一步遷移的革命因子，以鎖定未來價值網(wǎng)絡(luò)中的核心利潤池。這一思路也與比亞迪等頭部新能源車企當前的實踐相契合。

（2）非行業(yè)頭部的新能源車企：應(yīng)重視其他競爭因素的變化特征，強化自身的供應(yīng)鏈整合能力，加快培育用戶生態(tài)體系，讓自身的產(chǎn)品更加契合用戶的需求，以便在政府補貼力度收縮等價值底座要素變化趨勢下，更好地維持自身所占據(jù)的利潤池。而從相應(yīng)的競爭要素角度來看，新入局的小米汽車具有很強的競爭力，很可能沖擊原有新能源車企的利潤池，這也在一定程度上解釋了為何諸多車企會在小米汽車上市前展開聯(lián)合圍堵。

※※※

在當前的商業(yè)社會中，一個愈發(fā)明顯的現(xiàn)象是，點狀的商業(yè)機會向柔性的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)地圖轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變過程的內(nèi)在本質(zhì)就是價值網(wǎng)絡(luò)的遷移。價值網(wǎng)絡(luò)是供給側(cè)和需求側(cè)多類要素相互交織形成的覆蓋價值創(chuàng)造全流程的體系架構(gòu)，價值底座、競爭對手、客戶等要素的變化都可能改變企業(yè)主體所熟悉的價值網(wǎng)絡(luò)。對價值網(wǎng)絡(luò)遷移的深刻理解和有效預(yù)期，能為企業(yè)優(yōu)化自身的戰(zhàn)略和商業(yè)模式提供支撐，強化企業(yè)價值增長的勢能基礎(chǔ)。

對價值網(wǎng)絡(luò)遷移的關(guān)注與分析，并不意味戰(zhàn)略上的頻繁變更，而是旨在為企業(yè)有效地實現(xiàn)其長期發(fā)展戰(zhàn)略提供加速器。在夯實自身資源能力優(yōu)勢的同時，結(jié)合價值網(wǎng)絡(luò)遷移的情景規(guī)則，做到對價值網(wǎng)絡(luò)的全景把握、對遷移方向的合理預(yù)期、對企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的精準調(diào)整，真正成為張瑞敏所言的時代企業(yè)，是不確定時代亟待解決的企業(yè)經(jīng)營命題。