策之以道

彼得·德魯克現代管理學之父

做規劃要從企業的目標入手。針對每一個目標領域，都必須問：“為了實現未來的目標，我們現在必須做什么？”為了實現未來的目標，要做的第一件事便是“舍棄過去”。大多數規劃只涉及必做的新增事物，例如新產品、新流程和新市場，等等。但是，在未來要做一些不同的事情，關鍵在于舍棄不再具有生產性、陳舊、過時的東西。因此，做規劃的第一步是對每項活動、產品、流程或市場提出一個問題：“如果我們現在沒有投入資源，我們還會進入嗎？”如果答案是否定的，接下來就要問：“我們怎樣才能退出，而且是迅速退出？”系統地舍棄過去本身就是一項規劃。它會迫使人們思考和行動，讓企業騰出人員和財力投入新事物，讓人們產生行動的意愿。

保羅·R·尼文 OKRs Training.com合作伙伴

前重量級拳擊冠軍邁克·泰森在談到他如何應對對手時，曾有過一段恰到好處的形容：“每個人都只在他被打得滿地找牙時才會有相應的應對方案?！边@句話的奧妙之處在于，它用雙關的方式指出了一個道理：戰略規劃通常跟不上真實的業務環境的變化。大多數公司都會在典型的戰略規劃流程中創建一組戰略舉措以確保戰略成功。這些舉措涉及人力和財務資源的配置，并且一旦配置到位，企業通常不愿意再做任何形式的改變。而事實上，企業要成功執行戰略，方法必須足夠敏捷，要能隨時洞悉外部的環境變化，實時對戰略做出或大或小的調整。

寧向東 清華大學經濟管理學院教授

從總體上說，企業是一系列不完全合同的綜合體，所以，各種治理機制組合在一起，就形成了一套治理結構。好的治理結構，本質上是一種有效的利益結構，其中充滿了有針對性的治理機制。這些治理機制，可以讓各相關利益主體、各種資源和各種訴求形成一種合理的平衡。這里的“合理”我認為有三個標準：第一，要有助于企業家精神的發揮；第二，要有助于弱勢資源提供者的保護；第三，要有助于企業的持續發展。所以，在設計治理結構之前，我們必須要對企業的利益結構有明確的認識，包括基礎層次的利益結構和衍生層次的利益結構。

施煒 北京華夏基石管理咨詢集團領銜專家

如何構建管理體系？我歸納了三個步驟。第一，梳理價值創造活動，完善流程體系。這一環節遵循戰略導向和客戶導向原則。換言之，所有的價值創造活動以及相關流程，都包含戰略思想和“端對端”理念。第二，依據流程體系設計組織架構，安排組織分工，實現活動（流程）與組織單元（職位及機構）的對接和匹配。這一環節體現戰略決定組織原則；同時在方法上注重自下而上，即先依據細分的流程確定與之對應的細微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。第三，在流程活動組織化的基礎上，設計組織運行（協同）機制。