洞察之眼

伊恩·萊斯利（英國專欄作家）：協作性的爭論有益于發揮集體智慧

研究群體決策的科學家觀察到，當一群有著聰明才智的人聚在一起時，如果沒人提出不同意見，就很可能做出錯誤的決定。主要有以下兩種情況。一種是眾人以順從的態度，按照團隊里占主導地位的一個或幾個領導者的觀點去行事。一旦一個觀點成為主流，群體就不再去充分探究潛在的隱患或替代方案。社會心理學家歐文·賈尼斯在1972年首先命名了這一現象：群體思維。第二種情況與第一種相關，被稱為“共享信息偏差”。當會議室里的每個人都認為其他人可能比自己更了解當下的話題時，就會發生這種情況。由于大家不再相互質疑，討論就只能停留在表層。

當下，我們著力主張構建多元化的團隊，這不僅是追求社會平等，還因為參與者的視角越多樣化，討論就越富有創造性和洞察力。在爭論一個問題的過程中會引出新的推論、信息和見解。只有當團隊中的成員都準備好開誠布公地挑戰彼此時，這個目標才能得以實現。分歧可以讓多樣性的優勢充分發揮出來。

在群體思維的概念廣為人知后，一些企業開始尋找方法來防止團隊過早達成共識或將公事轉化為個人恩怨。他們采用了歐文·賈尼斯提出的一個解決方案：指派一名專門說“不”的代言人，即明確要求團隊中的某個人對團隊達成的任何決定提出反對意見。這會迫使此人提供新的信息和更好的解決方案，而且不傷及團隊和諧。

人們常說，想要很好地表達反對意見，就需要拋開情緒，完全理性地思考問題。但這是不可能做到的，畢竟人不是純理性的。分歧能否帶來成效取決于人們如何看待對方。要呈現富有成效的意見分歧需要一條信任的紐帶，讓人們能感知雙方從根本上是在相互合作，而不是在相互攻擊。事實上，我們把“不合情理的情緒”帶到爭論過程中，并不會阻礙分歧發揮其潛在價值。

（摘自《爭論的藝術：用分歧解決分歧》）

塔瑪拉·錢德勒（人力資源專家）：強調消極方面是績效考評的致命缺陷

商業咨詢師馬庫斯·白金漢對績效及其與個人優勢的關系進行了廣泛的研究。他發現，只有25%的員工表示他們的主管在績效對話中會主動討論他們的優勢。想知道為什么員工厭惡績效對話這個流程，需要站在員工的角度來看。

假設你這個“員工”去專業攝影師那里拍了五六十張照片。有些很好，有些很糟糕。你選出自己喜歡的，并帶著照片到經理辦公室去，然后說：“這是我。我看起來很好，你不覺得嗎？”你的經理卻拿出另外一張照片，照片中的你在自助餐廳里吃辣味漢堡。你的嘴巴張得很大，一大塊辣椒醬正從你的襯衫上流下。經理說：“我認為，這張照片比較準確。”

這實際上是年度績效考評流程帶給很多員工的感覺。他們在績效溝通之前對自己在過去一年中的表現感覺良好，結果卻發現他們的經理有不同的看法。可以肯定的是，經理們腦子里的形象可能只是員工造成的一次負面事件或例子，但這嚴重影響了他對員工的看法，很可能影響他對員工的年度考評以及接下來的評分、提拔和項目分配決策。我不是說經理不好。但是，事情怎么會變成這樣？

首先，評價者通常將績效反饋看作一種激勵因素。但事實上，反饋對任何人來說都不是一種激勵因素。研究人員發現，即使那些傾向于尋求學習機會的人也不喜歡這種反饋。

其次，有這樣一個事實：不同的期望和敏感性會破壞真正的溝通。比如像“你是公司評分第二高的人”這樣一些簡單的表達，對經理來說似乎是對員工的贊揚，但員工可能會想：“我怎么就不能成為第一名？”

最后，制度本身會成為障礙。在強制的分配制度或排名制度下操作績效考評時，管理者可能更側重于證明自己的評估是合理的，而不是進行健康的、以職業發展為導向的對話去展望未來，讓員工積極地去改進。

（摘自《績效革命：重思、重設、重啟績效管理》）