創新薪酬管理，下好深化提升“先手棋”

徐婕

國企改革是國有企業優化資源配置、提高生產效率和企業績效、提升市場競爭力的必要手段，也是為了更好地適應市場經濟和全球化的要求。本文基于國企市場化改革的大背景，通過現場訪談、資料搜集、小組討論等方式，對四家案例公司的薪酬管理實踐進行調研分析，旨在探尋當前國企薪酬管理的發展阻礙，并通過案例比較總結經驗，為市場化改革背景下國有企業薪酬管理創新提供一點建議。

案例企業的共性分析

本次調研，筆者選取了Z公司、J公司、G公司、Y公司四家市屬國有企業。為了便于比較，筆者將四家公司的自然情況以表格形式加以呈現（見第60頁表1）。四家公司都經歷了市場化改革歷程，并具有相同或相似的政策環境、市場環境和行業背景；盡管在薪酬管理改革中，四家公司采取了不同的實踐方式（見第60頁表2），但調研發現，四家公司在以下方面存在共性特征。

●浮動薪酬占比提升

調研結果和相關資料顯示，薪酬固浮比的變化趨勢對企業經濟效益和勞動生產率在薪酬分配中所占比重具有指揮棒作用。四家案例公司的浮動薪酬比例處于高浮動型薪酬結構的固浮比區間。從功能定位分析，四家案例公司都屬于參與市場競爭的國有企業。有學者認為，企業想要不斷發展壯大，就一定要將能力作為導向，且其在人力資源管理程序中使用頻率越高，創造的績效越高。這里所指的“能力導向”，在薪酬方面主要體現在浮動薪酬上，即“多勞多得、優績優酬”。

●行業特征與薪酬設計

調研發現，國有企業的薪酬差異化設計多呈現出明顯的行業特征和市場地位特征。相對于J公司與Y公司而言，Z公司與G公司所處的工程咨詢行業對公司資質具有十分嚴格的準入條件，因此在薪酬管理中，Z公司和G公司對與申報公司資質有關的人員職稱、資質證書等薪酬激勵條件更為偏重。而現階段，Z公司的激勵力度大于G公司，原因在于Z公司創立的時間較短，對于資質申報的需求更加迫切，而G公司早已完成公司資質申報工作。這說明，即便所屬行業相同，不同公司在不同時期、需求不同的條件下，薪酬設計也會表現出較大差異。

●特殊薪酬政策覆蓋范圍廣泛

調研發現，J公司于2020年在本市率先開展員工持股計劃，該激勵機制覆蓋公司30%的員工，主要聚焦骨干管理人才、關鍵崗位核心人才以及績效突出人才。同時，J公司根據員工的職務、工齡、專業技術技能以及績效四個方面，對持股資格進行動態調整，建立了較為完善的持股退出機制。而Z公司則面向公司全體員工，推行超額利潤再分配機制，對公司年度超額利潤的20%進行全員再分配。《國資報告》雜志2023年1月披露，截至2022年6月底，上述類型的薪酬激勵覆蓋范圍和人數均創新高。

薪酬管理難點分析

本次調研重點調查了員工滿意度、人員流動率、利潤增長率等指標，并分析了上述指標對國有企業薪酬管理改革具有哪些影響，進而總結出進一步推進薪酬管理優化發展的難點，即處理好以下三對關系。

●人員流動與穩定的關系

一般來說，企業員工流動率合理區間為10%—20%（包含內部崗位間的流動和人員進入退出）。本次調研發現，Z公司和Y公司的員工流動率處于合理區間，而J公司和G公司的員工流動率相對較低。庫克曲線理論、通用電氣的活力曲線、卡茲的組織壽命曲線等很多理論和實踐證明，員工流動率保持在合理區間往往更有助于企業的長遠發展。因此，國有企業需要打破傳統思維，辨清穩定與固化的區別，將薪酬管理作為控制人員流動的閥門。

●薪酬增長與公平性的關系

目前，國有企業的薪酬總額一般與企業經營情況直接掛鉤，這在帶來激勵效果的同時也會產生一定的公平性問題。一方面，薪酬增長依賴業務增長，往往會造成公司多部門人力資源和管理運營成本的增加，因此如何合理分攤成本和分配薪酬增量是企業需要面對的內部公平性問題。另一方面，國有企業崗位薪酬和市場對應崗位薪酬并非同步增長，有時甚至會出現差異較大的情況，由此形成的外部公平性問題，也是國有企業需要積極處理的難點。

●薪酬管理和實施成本的關系

部分國有企業的基礎性、操作性崗位存在“薪酬高配”現象，在一定程度上增加了薪酬成本。此外，國有企業管理過程涉及統計、分配、審核、監管等復雜的管理流程，因此相對于大多數市場化企業，國有企業薪酬管理的實施成本必然更高。由此，從薪酬管理前置條件設置到全過程管理，國有企業亟須在管好制度、放活管理以及薪酬管理實施成本之間探尋最大公約數。

優化薪酬模型的四點建議

●企業效率維度：建立有效的人力資源成本控制機制

本文認為，企業經營活動是基于人的價值創造來實現經濟效益，因而，需要通過有效的人力資源成本控制，來形成實質性的企業效率與國有企業薪酬總額關聯機制。即公司整體績效薪酬與人力資源成本、經營收入上線直接關聯，用合同額、利潤、營收等貢獻性指標對沖人力資源成本，通過全面預算管理的方式進行分解列支。此舉旨在通過“成本”和“貢獻”兩個關鍵經營指標，來全面反映公司各級管理者在開源節流、降本增效方面的努力程度和工作效率。

●充分競爭維度：以“競爭力評價”為核心進行浮動薪酬設計

本文認為，只要員工流動率保持在合理區間內，就說明企業當下的浮動薪酬設計是有效的、合適的。企業可以引導員工在內部形成充分的績效競爭氛圍。譬如，高浮動薪酬結構的Z公司引入目標與關鍵成果法，通過設置和分解具有挑戰性的具體目標，將目標完成程度與浮動薪酬發放比例綁定；再如J公司的員工持股計劃，通過股權激勵來進一步形成良好的績效考核和績效競爭導向。

●公平性平衡維度：用非經濟性薪酬平衡薪酬的不公平感

本文認為，在以業績為導向的全員績效考核模式下，國有企業各崗位序列薪酬可以引進全面薪酬理念，即通過彈性工作時間、快速晉升渠道、崗位輪換、公司榮譽地位等非物質性獎勵，來平衡各崗位序列員工的內外公平感。

●團隊參與維度：實現成本、薪酬、績效的獨立核算

本文認為，在以績效為核心的浮動薪酬設計和以非經濟性的平衡薪酬設計基礎上，采用阿米巴模式將公司人力資源成本和業績目標劃分到若干單元（團隊），實行成本、薪酬和績效的獨立核算，有利于實現部門和團隊之間的協作共贏。同時，將部分薪酬績效分配權限下放至團隊，形成薪酬增量的二次分配，可以彌補同序列崗位間因任務復雜繁重程度不同造成的不公平感。

薪酬管理的深入改革離不開人力資源管理各環節的緊密銜接和協同推進。在市場化改革背景下，國有企業可以基于市場價值和崗位價值，明確薪酬整體規劃，不斷提升“橫向到邊、縱向到底”的全員績效考核質量，降低薪酬管理制度實施成本。同時，著力嘗試、探索薪酬管理與人力資源各環節協同創新改革機制，從而下好新一輪國有企業改革深化提升行動的“先手棋”。

作者單位 寧波交投管理咨詢有限公司