“李廣難封”對銷冠型人才的管理借鑒

何欣

“蓋有非常之功，必待非常之人，故馬或奔踶而致千里，士或有負俗之累而立功名。夫泛駕之馬，跅弛之士，亦在御之而已。”這是漢武帝為選拔社會人才而頒布的詔書。意思是說，要建立非同尋常的事業，必須依靠特殊的人才。有的馬奔跑踢人，卻能行千里；有的人受到世俗譏諷，卻能建立功名。千里馬和特殊人才雖然看上去不受管束、放縱不羈，但也只在于如何駕馭他們罷了。漢武帝強調了建設國家與發掘人才的密切關系，提出了“大行不顧細謹”的選拔原則，主張對人才不必求全責備，只要是千里馬，偶爾踢人也無妨。這種人才理念即使放在現代企業管理中也不過時，比如對那些個人能力極強但管理能力欠佳的銷冠型人才，若想讓他們最大限度地發揮自己的能力，“亦在御之而已”。那么，企業領導者應如何對銷冠型人才進行有效管理呢？我們不妨以古鑒今，從“飛將軍”李廣的故事中獲得一些智慧啟迪。

一時盛名，英雄成于時勢

提起西漢的名將，我個人認為，李廣的知名度可以排到前三。很多詩人對李廣推崇備至，如王昌齡的《出塞》詩有我們耳熟能詳的“但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山”，高適的《燕歌行》中有“君不見沙場征戰苦，至今猶憶李將軍”。王勃《滕王閣序》中的“馮唐易老，李廣難封”更是成為后世每一個失意將軍的“心靈雞湯”。可是，為什么一個未封侯的將軍會讓后人如此推崇？

從心理學角度來看，這是一種典型的“敗者崇拜”現象——人們通常會在郁郁不得志的時候，拿一些悲情英雄來抒發情感，達到“共情”的效果。比如李清照以“生當作人杰，死亦為鬼雄。至今思項羽，不肯過江東”來歌頌項羽。其中一個顯著的特點是，“悲情英雄”往往在自己所在的領域有一定建樹或知名度，但卻由于種種原因而隕落，這極符合文學審美上的“悲情浪漫主義”。至于一代名將李廣為何至死難封，這還要從他得到“飛將軍”名號的三點原因說起。

●出身軍旅世家

李廣的先祖是秦朝名將李信，李信為秦始皇南征北戰，以赫赫戰功受封隴西侯。李廣家族世代居住在隴西地區，當地的生活習慣從先秦開始就與草原文化接近，很多人善騎射。漢朝初期，為抵御匈奴侵擾，朝廷急需有沖擊力的騎兵部隊，而這類部隊的士兵主要來自邊境地區，從小就擅長騎射的他們自然成為與匈奴交戰的精銳部隊。軍旅世家出身的李廣自幼練習弓馬，箭術出神入化，騎戰步戰皆精熟，極其適應防守戰與游擊戰，而匈奴人畏懼的恰恰就是這類英雄，漢朝缺的也是他這樣的將領。

●單兵作戰能力強

跟匈奴人打仗，李廣能置個人生死于度外，戰斗非常勇猛。他以自己為中心，打造出一支能為其效死、精銳悍勇的快速反應部隊，而他自身又能陣前射敵酋，沖陣斬賊旗。這種以他為尖刀、以精銳小分隊為刀刃、帶領軍隊快速沖擊的打法，在面對以部族為單位、裝備較差、依賴一名或幾名部落首領統領的匈奴入侵部隊時屢試不爽，李廣也因此打出了“飛將軍”的美名。

●知名戰役顯示實力、積累聲譽

李廣的知名度主要來自其參與的邊境防守戰，以及平定以吳王劉濞為首的“七國之亂”。歸結起來，這兩類戰斗都屬于固定地點的防守戰、游擊戰，李廣擅長此類戰斗的組織實施，做起來得心應手，這也為他積累了聲譽。與現代企業對標學習類似，打了勝仗自然會有人前去學習求教，當時就有人總結了李廣治軍的32字口訣：同甘共苦，士卒效死；簡化軍規，培悍蓄銳；廣放斥候，注重偵察；騎射為強，挫敵鋒芒。

上述三點就是李廣成就“飛將軍”美名的關鍵。

“李廣難封”的客觀因素

在商界有一個典型的現象，就是曾給企業帶來成功的因素和經驗，隨著時間的推移和環境的改變，恰恰會阻礙企業的變革和發展，甚至為企業帶來毀滅。此類事例不勝枚舉。對個體而言也是一樣，那些曾為李廣成就盛名的要素，隨著世易時移，也恰恰成為他無法掙脫的束縛、無法打破的“魔咒”。對此，我們可以從客觀環境和個人主觀因素兩方面來分析。

首先，我們從客觀角度看看漢武帝時期的戰略挑戰及對人才能力的需求。

●客戶與市場發生改變

從前文的分析可以看出，李廣的名氣主要來自漢初文帝、景帝時期參與的邊境防守戰與平定“七國之亂”的功績，這些都屬于固定地點的防守戰、游擊戰。但李廣除了力戰、以勇猛勝人外，不太擅長戰略部署，也不注重從戰術上制勝。到了漢武帝當政時期，漢朝國力強盛，對匈奴的戰略由被動防守轉變為主動出擊，這就要求將帥必須具有組織大兵團、遠征作戰的能力，甚至要求將帥具有大規模會戰的能力，這對李廣的學習能力與創新能力來說，無疑是個巨大的挑戰。

●績效考核標準和考核方式單一

漢武帝時期，封侯的標準主要有四點：一是捕斬敵軍高級將領，二是斬敵千級以上，三是作出重大貢獻，四是父親有重大戰功但死亡，兒子可以封侯。從李廣的條件來看，最適合他的標準就是第二點。但是若要評估斬敵首級數，就必須在獲勝后打掃戰場，這也是當時朝廷為了鼓勵軍士主動出擊并獲得勝利而設立的考核方式。但李廣擅長的三類打法——游擊戰、偷襲戰、防守戰，要么是“撈一票就走”，無暇清理戰場，要么是擊退敵軍、確保己方無憂則可。這類輸出方式很難為他獲取績效加分。

●武帝重用外戚，提拔大兵團將領

漢武帝為了爭取人才支持，重用衛青、霍去病等外戚，而他們確實也很爭氣，屢戰屢勝，戰功赫赫，成功維護了漢朝邊境的安定，自己也成為能力強、忠誠度高的將帥。在以軍功定官爵的漢朝，李廣逐漸淪為戰場上的“藍領”角色，做苦力干臟活兒卻不受重用。但這也不能說是漢武帝“搞小團隊”，畢竟李廣的堂弟，甚至就連曾和李廣一起因罪免職的部下后來都被封侯，而唯獨他沒有機會。

●為盛名所累，成為敵方重點防守對象

李廣在對匈奴的戰爭中個人名氣很大，令匈奴十分忌憚，于是每次戰斗匈奴都會集中兵力來圍攻李廣，因此，李廣每次出征最大的作用就是牽制匈奴兵力。如此一來，他自己的績效任務完不成，到了績效盤點時成績自然不高。

自身局限：擺脫不掉的個性弱點

從主觀方面看，李廣是一個名副其實的銷冠型人才——個人能力突出，但在團隊管理、制度建設、人際協同、組織績效等方面的表現卻不盡人意，很難稱其為“優秀管理者”。為什么這么說？有以下表現為證。

●人際敏感度不夠

“七國之亂”時，李廣隨周亞夫前去平叛，立下戰功。地方首腦梁王劉武看中李廣，想等自己起兵逼宮時獲得李廣的支持，遂私授李廣將軍印，李廣竟欣然接受。此舉令漢武帝非常不滿，氣憤之下未予其任何獎賞。身在一家公司，卻接受另一家公司老總私下授予的表彰獎勵，這一方面說明李廣缺乏人際甚至政治敏感度，另一方面也說明其目光短淺。此外，李廣和其直接領導衛青的關系也一般，當然也有可能因其年事已高，在衛青、霍去病組織北擊匈奴時，李廣都是作為偏師牽制匈奴，所以戰功不多。

●個人英雄主義太強

《史記·李將軍列傳》記載，“其射，見敵急，非在數十步之內，度不中不發，發即應弦而倒”，意指當兩軍對陣時，李廣為求命中率，往往在距敵軍數十步時才下令放箭，距離不夠近不下令。如此一來，就將大軍暴露在敵人面前。可以說，其人確實有英雄的膽氣，但卻沒有為將的才略。除此之外，還有許多能表現李廣個人英雄主義的關鍵行為，比如：隨漢文帝狩獵，格殺猛獸獲贊；七國之亂，昌邑城下奪旗；貿然追擊匈奴被圍，巧妙脫身；出擊匈奴被俘，巧妙逃脫；等等。

●團隊戰績不突出

李廣參與的出擊戰分兩種，一種是其獨立統軍出戰，另一種是跟隨高級統帥如衛青、霍去病出戰。史書記載了他的四次出擊戰，即“出雁門擊匈奴”“從大將軍軍出定襄，擊匈奴”“以郎中令將四千騎出右北平”“以前將軍出東道”，結果是“四戰皆敗”，最后一役甚至因迷路而錯過戰斗。而反觀衛青、霍去病，衛青以三萬人擊敗匈奴十余萬人，霍去病以八百人斬敵兩千級。

●團隊管理能力弱

李廣的戰法來自其先祖李信的經驗，即在長城沿線指揮以步兵、弩手和戰車為主外加少數邊郡騎士的隊伍，擅長率少數精銳騎兵在前陣開路或身先士卒。不可否認，這種小股團隊突襲的戰法機動性強、有號召力，但小股團隊無法作為主力部隊，只能做先鋒或策應，且這類戰法容易導致主將和主力軍脫節，不利于大兵團長途奔襲作戰。而李廣沉溺于老戰法，未能與時俱進地治軍修法管理團隊以適應新打法。

●不符合軍事道義，導致失道寡助

李廣最后一役是作為前將軍跟隨衛青到漠北奔襲匈奴，但卻“亡導失道”——由于迷路，他帶領的隊伍沒有及時和主力部隊會合而錯過大戰，致使單于逃脫。羞憤之下李廣引刀自盡。

《漢書·霍去病傳》記載，霍去病曾受詔“為票姚校尉，與輕勇騎八百直棄大軍數百里赴利。”單從年齡和工作經驗上看，霍去病經歷的戰斗和積累的行軍經驗等應遠少于老將李廣，但同樣是遠地奔襲，為什么霍去病數次遠距離出兵卻未“亡導失道”？從《史記》記載的李廣言論中或許可以窺見一斑：“吾為隴西守，羌嘗反，吾誘降者八百余人，詐而同日殺之，至今恨獨此耳。”即李廣曾做過違背軍事道義的行為——殺降。此舉不僅影響李廣的個人聲譽，也有損于整個王朝的“雇主品牌”。霍去病之所以能遠征建功，顯然是有匈奴降人做向導。四野茫茫，必須有可靠的向導和情報來源，才能精確定位，精準打擊敵人。而李廣殺降的名聲在外，匈奴人自然不愿意為其向導；大戰在即迷失方向又逢失道寡助，李廣自然無法建功。

總體來看，李廣是一個典型的“悲情主義者”，具有理想主義情懷、個人主義作風和極強的個性。尤其他最終以一種悲壯的方式落幕退場，更令人無限唏噓。

對銷冠型人才的合理使用建議

我將李廣歸為銷冠型人才，是因為管理型人才應追求組織績效而非個人績效，而李廣不善于制度與流程管理，不會處理人際協同，不善于整合資源，這些特質都決定了他“專業主義者”的定位——他只適合管理個體或小型專業團隊，很難成為優秀的高級將領。同時，在面對新環境和新的戰略挑戰時，其個人能力無法與時俱進，不能適應新形勢下的組織能力要求，自然得不到上級領導的信任和倚重。

銷冠型人才有著顯著的優點，同時也有著諸多影響戰斗力的弱勢。那么，高層管理者如何揚其所長、避其所短用好此類人才呢？我結合現代企業管理實踐，從組織用人的角度給出幾點建議（見第15頁表1）。

●帶領一線先鋒型團隊

李廣經常和部下軍士打成一片，治軍自由散漫，屬于典型的“俠客型人格”，因此，他完全可以勝任“先鋒”一職，帶領一支快速響應型的一線團隊；在戰斗部署階段，高層管理者可根據人才特點進行合理化分工，比如讓李廣帶領小團隊完成其擅長的戰斗任務，不一定非得讓他參與大兵團作戰。

●實施差異化的組織績效考核方式

組織可以對執行突擊任務的團隊進行差異化考核，以“任務包”“項目懸賞”等形式分配給快速響應團隊適合的績效任務，比如讓李廣帶領團隊“侵擾敵軍”“協助主力軍轉移”“斷敵軍糧道”等，不必局限于“占領敵營”“斬首千級”等大兵團出擊戰的績效考核模式。

●打造職業發展雙通道

從追求箭術精準度等細節上可以看出，李廣作為專業人才，對業務的專業性有著極高的要求。所以，他完全可以在軍隊中兼任“箭術教練”“戰術顧問”等專家型職務。但應注意，要盡量避免讓其從事戰略統籌、大團隊及多條線協同管理等管理工作。

●將其樹為楷模，弘揚奮斗者文化

雖然李廣的軍功小于衛青、霍去病，但其在軍士中的聲望和個人魅力、資歷均很高。對于此類在組織當中有一定聲望和資歷的老員工，組織可以將其立為榜樣，為其授予榮譽稱號、增設榮譽職位、頒發特定的榮譽獎章，或讓其享受高級管理崗同等津貼或獎金，以此弘揚奮斗者文化，號召普通員工學習其專業主義和敬業精神。

●快速復制其優秀經驗

組織可以在技能培訓學院中為銷冠型人才增設榮譽職位，由其出任榮譽講師，將其高超的業務能力和指揮團隊成功完成項目的經驗傳授給一線員工。以此在組織當中塑造“傳幫帶”的優秀傳統，確保組織人才梯隊不斷延續。

●以“技術牛人”吸引優秀人才

既然李廣已經成為“技術牛人”的象征，那么組織保留李廣這樣的人才就可以吸引更多優秀人才加入，這也體現出組織不拘一格用人才的格局。

著名文化學者王立群曾說：“歷史是過去，但是歷史從來沒有過去。”“飛將軍”李廣早已成為一個忠誠勇敢、奮斗不息的英雄的符號。后世需要以他為激勵，也需要規避其時代局限性下的弱點。當然，組織也要做到用人之長、避人之短，對人才進行差異化的管理與考核評價。

作者 人才戰略及組織管理專家