大型公立醫院差異化戰略背景下多院區同質化管理實踐

[摘 要]差異化發展是滿足社會多樣化需求、實現醫院良性發展的必然選擇，但如何處理好差異化發展與同質化管理的關系，是該領域亟待解決的前沿課題。文章從對影響醫院多院區同質化管理因素的分析入手，推證出差異化戰略在降低運營成本、增強核心競爭力、降低運營風險等方面對醫院發展的重要性。基于現實需求，文章以某大型公立醫院為例，從學科定位、醫療質控、信息、文化等多維度展示其發展路徑，以期為醫院高質量發展提供參考。

[關鍵詞]一院多區；差異化戰略；同質化管理

中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）11-0019-03

近年來，人口老齡化在我國逐漸成為備受關注的“高頻詞”，康養需求持續攀升。黨的二十大報告中指出，中國式現代化是全體人民共同富裕的現代化，是物質文明和精神文明相協調的現代化[ 1 ]。人民群眾希望擁有更高品質的醫療條件和醫療服務，為滿足社會對康養的多樣化需求，大型公立醫院多院區發展模式成了當下的必然選擇。多院區醫院有助于實現有限資源更高效的配置，通過合理布局與資源共享，解決優質醫療資源分配失衡和短缺的問題，提高服務質量和效率。為了推動醫療事業的發展，國家出臺了多項政策，指導并支持國內大型醫院多院區的發展，包括區域衛生規劃政策、醫療聯合體政策、《醫療機構設置規劃指導原則（2021—2025年）》及《全國醫療衛生服務體系規劃綱要（2015—2020年）》等。利用創新發展模式，增加有效供給，統籌兼顧，緩解人民群眾多層次需求與發展不平衡、不充分的矛盾。

多院區發展模式能在較短時間內增強醫院的核心競爭力與綜合實力，但多院區醫院管理涉及融合、調度、協同等多個層面，不僅對管理者的個人能力提出了更高的要求，對醫院未來的發展也是機遇與挑戰并存的。領導者要具備長遠的戰略眼光、良好的溝通能力和風險管控意識，對醫院多個院區的學科設置要以包容的心態，求同存異，合理定位，以有限的資源確保實現最大化的預期效果。

一、影響醫院多院區同質化管理的因素

影響醫院多院區同質化管理的因素涵蓋地理位置、文化差異及醫療資源分布等多個層面，這些具有多元化特性的影響因素共同構成了多院區醫院管理的復雜性和挑戰性。

（一）地理位置

醫院發展需充分考慮地理位置這一重要因素。一個地處郊區、毗鄰高速路口或機場的醫院，不僅可以滿足本市區患者的需求，其可達性和便利性亦可能吸引周邊省份的患者前來問診。若此類型醫院將其功能定位為疑難雜癥的診療，并注重診療環境的改善與服務的提升，特色在“專而精”，則其在周邊各省同等級醫院中將擁有絕對競爭優勢。而位于市內各區域的醫院，前來就診的患者多為周邊居民，遵循就近原則。此類醫院可側重于提供綜合性診療服務，特色在“大而全”。近些年，國內大型公立醫院新建院區選址多在新開發區或郊區，合并的院區則盡可能分散在城市的各行政區域，就是考慮到地理位置這一因素。

（二）文化差異

文化差異在多院區醫院管理中是一個不容忽視的復雜議題。每個醫院在發展過程中由于區域環境、人員構成、歷史傳統等因素的影響，逐漸形成了獨特的文化底蘊。而在院區合并后，文化上的差異會如同一道鴻溝從多個層面阻擋著醫院的同質化進程。

首先，文化差異會體現為不同院區的職工對醫院各項制度及指令的認知、執行力度、執行效果等方面的不同。

其次，在管理方式、溝通方法、行為習慣及服務態度上存在風格迥異。文化差異給多院區醫院的運營管理帶來了諸多挑戰，一方面，它可能因認知差別或溝通障礙導致政令不通，辦事效率低下，甚至矛盾會激化升級為不必要的沖突，影響到醫院整體的穩定與發展；另一方面，各院區的服務質量和患者體驗感可能無法同質化，這將對醫院的聲譽和品牌形象造成潛在影響。

（三）醫療資源分配

醫院在運營管理中，如何合理調配人力資源、設備資源和空間資源，在提高醫療服務效率的同時又能最大程度地避免資源浪費，是管理者必須重視的問題。經兼并、新建而來的新院區若不能與主院區保持同質化，資源無法有效擴展或共享，就會在一定程度上稀釋醫院的優質醫療資源，造成醫院整體水平的降低[ 2 ]。

實現醫療資源合理、公平的分配需要從戰略的高度進行多層次綜合考慮，要評估各院區規模大小、治療病種分布等要素，通過人員調配、設備共享、技術支持等配套資源達到資源共享、優勢互補的效果。

二、差異化戰略在多院區管理中的重要意義

差異化戰略是指充分發揮自身特色優勢，力爭在所處領域內獨樹一幟。它要求領導者具有全局意識，對行業發展趨勢、群眾需求和市場環境有深入的調研，通過戰略調整，在單一院區打造獨特的競爭優勢，在各院區間實現互補發展。差異化發展戰略有利于醫院提高品牌忠誠度，增強整體抗風險能力，在良性競爭的基礎上擴大醫院盈利空間。

首先，降低運營成本。差異化戰略的基礎是為醫院的各個分院區找準功能定位，實行錯位發展，合理利用資源，在更好地滿足社會多元化需求的同時，降低運營成本。結合各分院區所處的地域環境、院區歷史文化特色、周邊病源特點等因素，劃定目標患者范圍，精準設置學科類別，提供更為專業、針對性更強的診療服務，醫療服務的質量和效率也在潛移默化中得以提升。

其次，增強核心競爭力。所謂術業有專攻，醫院明確各院區功能定位后，可有針對性地進行學科建設、人才培養及政策支持。資源的合理傾斜將會帶來技術水平的不斷提升。各分院區依托母體的雄厚實力、資源優勢和研發平臺，可以在短時間內打造一支技術精湛、協作高效、設備精良的學科團隊，逐步形成獨具特色的競爭優勢。

最后，增強抗風險能力。面對日益復雜的市場環境，多樣化的發展格局降低了患者對某一院區的過分依賴，增強了醫院的整體風險應對能力，對推動醫院持續創新、實現醫院可持續發展也具有積極的正向作用。一方面，不同的功能定位將鼓勵分院區更加注重專業人才的培養和優秀人才的引進；另一方面，學科團隊會主動優化醫療服務質量，重視科研與專利研發，穩固學科地位，提升專業影響力。

從長遠看，服務的差異化，學科設置的因地制宜，為醫院贏得了更為廣闊的發展空間，但也極大地增加了管理的難度。因此，它需要文化的順利融合、信息智能化的互聯互通、制度與流程的統一、培訓與督導的同質化等各方面的配套與支持。

三、多院區差異化戰略布局的實踐

處理好規模與效率、差異化發展與同質化管理的關系是多院區醫院在管理過程中必須重點關注的問題。當前國內醫院就集團化發展已逐步探索出多種模式，其中不乏創新之處，但仍未有較為成熟的管理模式可供借鑒，亦無法形成規范統一的管理流程。實現高質量發展是國內大型醫院的建設目標，但在發展過程中科學決策，大膽創新，不斷總結經驗，探索出具有普遍規律且符合院情特色的多院區集團化發展模式亦是大型公立醫院義不容辭的義務。

（一）“一院五區”的差異化發展格局

案例醫院是一所集醫療、教學、科研、預防、保健、康復于一體，具有較強救治能力、較高科研水平和較強國際交流能力的公立三級甲等醫院。醫院入選全國首批研究型醫院，是臨床醫學國家一流學科建設、全國住院醫師規范化培訓基地。2014年醫院正式開啟一院多區的戰略化布局，對核心院區進行改造，擴建東院區，兼并城市北部一所省級醫院成立北院區，合并城市南部、西部兩所醫院分別改擴建為南院區和西院區。截至2023年，“一院五區”的醫院發展格局基本成型，各分院區的功能定位在建設初期均已明確，院區相互協作，實行差異化發展、同質化管理、標準化建設和規范化運行。

核心院區設有23個國家臨床重點專科、67個省醫學重點學科，有各級各類科研平臺200多個，因綜合實力強大，科研技術優勢明顯，學科門類齊全，被定位為綜合性院區，主要進行復雜疑難急危重癥綜合診療，創建綜合類國家醫學中心，并成為省疑難危重疾病救治中心（專病診療中心）。

同時，核心院區是醫院的文化根基。東院區的定位是國際化、現代化。院區引進一流的硬件設施設備，重點提升醫療服務品質，關注診療環境舒適度，全力打造與國際接軌的高水平綜合院區。北院區定位為大專科、小綜合，整合現有神經內科和神經外科優勢資源，建設國家神經疾病區域醫療中心，神經系統疾病疑難病癥臨床診療中心，高層人才培訓基地，新技術、新成果轉化平臺，實現國家優質資源下沉，全面提高醫院神經系統疾病臨床診療、科研、教學、預防和管理水平。南院區立足航空港區，交通便利，區位優勢明顯，定位為外科、急救、腫瘤、血液病等現代化綜合醫院，尤其注重發揮醫院急危重癥和疑難病癥收治能力。西院區定位為以康復、婦幼學科為主的院區，該院區設立后，醫院完成了城市東、西、南、北、中“一院五區”的差異化戰略布局，不僅有效緩解了核心院區醫療資源緊張的矛盾，也極大地促進了醫院整體實力的提升。

（二）差異化戰略背景下的同質化管理

1.同質化管理模式

為確保全院一盤棋，醫院融合垂直管理與橫向管理兩種方式，遵循“黨委管總、院區主戰、學科主建”的原則，強化醫院黨委集中統一領導，每個分院區由2位院領導負責，實行AB角管理，院區間定期交替式輪轉。將各院區視為高水平的綜合服務體，注重人才培養，加強平臺建設，引入學科評估機制，促進學科持續健康發展，推動幾個院區在高質量發展道路上齊頭并進。

同時，醫院構建起覆蓋全院、責任到人的管理網絡，將全院劃分為81個網格區域，設有81位網格長，612位網格員，負責日常安全隱患、公共設施故障排查，收集并上報所轄區域職工和患者訴求，處理各類應急事務。

2.以實時為特色的醫療質量管理

醫院變革醫療質量控制方式，以嚴格醫療核心制度落實為基準，以醫療安全指標控制為抓手，建立以實時為特色的全過程醫療質量管理體系，確保醫療工作健康、有序、高質、安全開展。在全院設立20個醫院質量與安全管理委員會，組建科室質控員群組，不斷完善建立三級質量管理組織體系，分層管理、層層督導、各盡其責；逐步形成一個“一院五區”自上而下、聯系緊密、有機結合、全方位覆蓋的質量管理組織框架。以信息化建設為依托，推進質量管理手段現代化、數據化，建立與國家衛健委監測平臺相銜接的全院各專業不良事件綜合上報系統，做好各院區醫療風險管控。

3.智慧醫院建設助力同質化管理

醫院根據整體發展戰略，確定了“高起點，建立與時俱進的現代化數字醫院；廣覆蓋，應用于醫院管理的各個領域；嚴標準，數據準確、文件嚴謹、系統安全、效率提升；求創新，不斷開拓適用醫院運營管理的新技術”的信息化建設目標，逐步實現物聯支撐“一張網”、數據資源“一個池”、運營管理“一中心”、業務協同“一體化”，建成醫院應急災難恢復系統及平戰結合的全院級指揮調度中心，實現“一院五區”可視、可管、可控。醫院信息化建設已實現五個院區的互聯互通、數據統一、標準統一，以無紙化電子病歷為核心的信息化建設達到國家五級水平。患者可通過數字化系統完成智能預約掛號、分診、在線床位預約及在線問診。這樣既充分利用了醫生的碎片時間，又為患者提供了便捷高效的服務。醫院借助5G技術和云技術，為患者提供了線上線下無縫銜接的醫療服務。

4.各院區文化逐步融合

醫院實施文化建設推進工程，把黨建融入文化建設，構建醫院文化建設體系。統一規范“一院五區”標識標牌，在醫院入口處、醫療服務區、電梯等顯著位置，集中進行職業精神和文化展示，讓職工和患者時時感受到文化氛圍的精神引領。充分利用院訓、宗旨、經營方針等文化載體，通過舉辦系列活動，建院史館、唱院歌、有獎征文、演講比賽等多種形式，灌輸醫院核心價值理念。通過學習先進人物事跡，培樹先進典型，發揮示范引領作用。打造具有特色的科室文化，將科室文化滲透到日常醫療活動的全過程，豐富醫院文化內涵。

四、結語

差異化戰略符合醫院整體發展戰略，優質資源的高效利用亦符合國家、行業和患者的需要，因此也是醫院實現高質量發展必須面對的挑戰。在前行過程中，唯有不斷探索，迎難而上，不懈努力，才能更好地推動多院區醫院的可持續發展。

參考文獻：

[1]高舉中國特色社會主義偉大旗幟 為全面建設社會主義現代化國家而團結奮斗——在中國共產黨第二十次全國代表大會上的報告[EB/OL].中國共產黨新聞網，2022-10-26.

[2]張雨晴，王慧琳，李軍.公立醫院多院區辦院的態勢分析：基于北京市地域特點[J].中國衛生事業管理，2022（10）：743.