它們如何成功轉型

今天，幾乎每家中國企業都在思考組織再造或轉型，而有關“中國企業轉型和未來發展的新思路”這個話題也出現了許多有趣的討論。任何了解商業歷史的人都能列出一長串因為沒能與時俱進而衰落的企業。世界上有蘋果和喬布斯、IBM和郭士納、通用電氣和韋爾奇，也有許多盛極一時、如今卻風光不再甚至不復存在的企業，如王安電腦、柯達、寶麗來、Palm等——這樣的企業數不勝數。

過去十年里我有幸與一些最了不起的企業合作，它們當時各自處在不同的轉型階段。在它們的成功模式中既能看到不同，又能找到共同點，這總是讓人感覺興奮。三星、巴寶莉和康寧就是其中三家成功的企業，它們處在完全不同的行業領域和競爭環境，并擁有不同的經營文化，但通過組織再造和轉型，它們取得了市場領先地位，并創造了可持續的經營業績。它們是如何做到的？又有哪些共同點？在與這些企業的合作中，我發現了以下幾點：

一起重新構想未來

康寧最初為愛迪生的白熾燈生產玻璃罩，而食品容器使它成為一個知名的家居用品品牌。康寧幾乎是玻璃研發的代名詞，但玻璃容器行業被認為是一個增長緩慢的行業。如今，康寧卻有五大業務領域：顯示屏技術、環保技術、生命科學、電信以及特殊材料，并且保持著健康增長。巴寶莉曾是戶外服裝生產商，并發明了一種耐穿、防水且透氣的布料——華達呢。今天的巴寶莉已經轉型為一個持續增長的奢侈品巨頭，它汲取蘋果的經驗，以設計來推動自身的發展。再來看三星，一個往日的貼牌生產商，沒有人曾預見它會在研發、營銷和設計方面成為世界領先者，挑戰蘋果的地位。

這些企業的轉型無一不是從構想未來開始的。但它們構想的并不是行業的愿景，那樣會太受限制，也不確定，畢竟沒有人能夠真正預見未來。因此，這些企業創造的是一個描繪未來藍圖的故事，它能點燃員工的激情，鼓勵他們去暢想未來，而不是等著給他們一個未來。員工心中的這些未來充滿了吸引力，也構成了行業的發展愿景，推動大家在做出每一個決定的時候都是為了創造所向往的未來。設定愿景與構想未來，是不一樣的。前者是一種高風險的賭博，因為愿景可能是錯的，后者則是一種開放的未來暢想，大家都能參與其中。我與這些企業合作時，總是確保它們認識到未來是由自己創造的，不要受到既定愿景的制約。

將創新作為企業的核心

在轉型過程中，三家企業都開始將創新放在企業的核心位置。三星擁有同質化的強勢工程師文化，在組織結構上也沒有體現出未來導向。為了創新，三星首先引入了外部人員，盡管這些人中有很多并不會說韓語，也不了解三星的文化。此外，三星還大膽實行績效工資和晉升機制，破格提拔了一些年輕管理者。這是一條充滿困惑不安但又振奮人心的道路。

安吉拉·阿倫德茨成為巴寶莉CEO時，她與首席創意官克里斯托弗·貝利都認為創新應該成為公司一切的驅動力，包括公司的組織方式、決策方式和行事方式，比如將數字技術融入客戶體驗這種非傳統的做法。他們還認為創新不一定是自上而下的。于是，他們成立了戰略創新委員會，將最優秀、最聰明員工的跨學科、跨年齡層的創造力和經驗匯聚起來，鼓勵他們去探索、研究、體會、觀察和感知可能的行業未來。委員會主要由年輕人構成，他們生活在文化變遷的時代，而這種變遷對巴寶莉的創新項目而言非常重要。這些年輕人成了公司管理層的顧問團。

不斷煥發品牌核心價值

在轉型之前，這三個品牌都稱不上行業領先，也傳遞不出任何情感能量。成為全球知名品牌是一回事，使品牌具有神奇魔力則是另一回事。許多企業都沒有認識到品牌的意義、目的、承諾和歷史可以成為其獨特的特征，它們指望換個標識、換句廣告語、使用新的傳播策略或其他品牌“戲法”，就奇跡般地實現企業再造。任何創新和商譽都需要通過品牌來體現，而這常常不是換個標識那么簡單，需要創造一個讓客戶、員工和合作伙伴都支持的未來希望或夢想。例如，康寧制作了一系列視頻，延續原來的故事，描繪高科技玻璃加上配套技術將如何影響整個世界。去年，在移動和科技世界曾經默默無聞的品牌——康寧大猩猩玻璃，發布了一個以未來主義手法拍攝的大制作影片，講述這種神奇玻璃的巨大潛力。這種材料超薄、耐用、觸感靈敏，可以廣泛應用于各種電子產品——智能手機、平板電腦、電視機。它是觸摸革命的無名英雄。作為品牌核心價值的一部分，康寧就是這樣不斷講述有關未來無限可能的故事。

巴寶莉長期以來的問題是，特許經營者在大眾產品設計中過度使用巴寶莉標志性的格子圖案，并且那些大眾產品充斥市場，包括各種折扣店。巴寶莉完全可以無視這一切，就等著收入滾滾而來。但它沒有這樣做，而是果斷退出了大眾業務，并且不斷煥發品牌的核心價值。巴寶莉沒有像多數奢侈品品牌那樣與消費者保持距離，而是創新性地采用包容的方法，不走精英路線，最終使消費者更親近巴寶莉品牌。

三星品牌在很長一段時間與低端電子產品聯系在一起，并被視作日本品牌的廉價替代品。 2010年，也就是iPhone手機問世約3年后，三星決定重振自己品牌的核心價值，尤其在美國。三星美國總裁戴爾·索恩召集管理層，提出了一個讓三星自己掌握命運的計劃——將品牌故事直接傳遞給消費者。三星內部將這一品牌建設計劃稱為“范式轉變”，內容是策劃和應對品牌建設挑戰。他們從耐克等公司請來了營銷專家，并指定了新的營銷機構。推出的營銷活動之一就是廣受關注的粉絲廣告，在三星拍攝的一系列視頻中，三星粉絲大肆嘲笑蘋果粉絲。這是三星首次直接針對蘋果。如今，三星繼續以激進方式推進自己的品牌建設，并試圖融入時尚元素。對上述三家企業來說，煥發品牌核心價值是一項長期努力，而非一時之舉。創新沒有止境，品牌建設又何來停步？

今天，中國幾乎每家企業都在經歷轉型，有些甚至需要徹底再造，而上述企業的經驗教訓值得借鑒。要想抓住未來的巨大機遇，并實現持續的價值創造，中國企業需要制訂穩健的流程導向計劃。任何企業再造或轉型都涉及人員和組織文化的根本性變革，而文中企業的經驗教訓則提供了一個有效的起點，讓企業懂得成功轉型的必要因素有哪些。我合作的上述三家企業當時正在經歷轉型，它們的領導者都很謙卑，不僅有能力轉變自己的思維方式，也能轉變高層管理者的思維方式。如果領導者能夠描繪激動人心的未來，引領創新實踐，并創造品牌魅力，他們就能吸引那些深刻理解其行動邏輯，并有能力暢想和領導的人才。endprint