老約克的文化社群

蘭剛

如果不是朋友相約，我很難留意到吳興路上這間雅致的咖啡館——老約克藝術空間。踏進門內，首先映入眼簾的便是門口那臺足有一人高的立式老相機。據說民國初年，照一張相要花掉兩石大米?？吹竭@臺相機，我才明白此言不虛。

正面靠墻的多層立柜上，擺滿了各個國家二三十年代出產的打字機，有英文的，也有德文的……老板娘熱情地向我們介紹旅居捷克的陸先生如何從歐洲跳蚤市場淘到這些寶貝。我當初是從打字機學習鍵盤輸入的，我喜歡手指敲擊機械鍵盤時發出的清脆擊打聲，宛如一曲美妙的音樂。

“蘭總，這地方你還滿意吧？”溫總笑嘻嘻地問我。

“這還用說嗎！”我沖溫總一豎大拇指。

溫總的心理學協會想體驗一次私人董事會，知道我是最早把私人董事會帶入中國的人，極力邀我來主持。我提議找個有情調的地方開會，大家心情放松，討論的質量更高，于是溫總便選了這里。

十幾位企業高管、學者邊品紅茶，邊討論一位老總提出的組織領導力問題，交鋒激烈，熱鬧非凡。會后大家意猶未盡，決定下次會議移師杭州。

“太感謝你了，蘭總，這是我們有史以來最好的一次聚會！”會后溫總握著我的手，連聲道謝。

“也得感謝你們這個小圈子的成員都很不錯，發言質量很高！”我回答。

溫總執意拉著我多聊一會兒：“近幾年我確實意識到，要提高聚會質量，就得把圈子做小，每次邀請的人不宜太多，關鍵要在一個層次上，能找到共同話題，一起學習，這樣的圈子才能持久?！?/p>

我點點頭：“你說得很對，其實不僅社群是這樣，企業同樣如此。企業要應對快速變化的商業環境，增強創新能力，就必須社區化，把原來龐大的團隊盡量化小，以提高組織的敏捷度，克服官僚主義。團隊一大，就必須固化很多流程，員工無法放開手腳做事，花在匯報、扯皮上的時間就會增多，組織對變化的響應速度就會放慢。微信之父張小龍在總結成功經驗時特別提到，他總是努力把大團隊化小。亞馬遜的創始人貝索斯也提倡‘兩張比薩餅的原則。如果兩張比薩餅都喂不飽一個團隊，就說明需要分成兩個團隊了?！?/p>

溫總聽得津津有味：“不同團隊的KPI怎么定？如何帶領這么多小團隊共同前進呢？”

“實際上，張小龍和貝索斯都反對用KPI來管理。KPI雖是很好的量化工具，但負面作用也很多，比如員工只顧完成自己的KPI，而罔顧組織的大目標和其他成員的協作需要。實際上，當今的商業環境變化如此之快，很多崗位的工作內容都在不斷變化，KPI剛被制定出來就已經過時了，甚至還沒界定清楚該用什么KPI去衡量，崗位就已經不存在了。張小龍說，我們很難預測兩個月后哪些崗位會出現或者消失，所有員工的調配都是高度彈性的，隨時根據需求調整。因此我們無法再靠僵化的職位說明書去管理員工，只能靠動態的能力素質?！?/p>

溫總一臉迷惑：“那不自覺的員工偷懶怎么辦？”

“這就要靠社區式領導力。事實上，企業應在各個層面持續發展領導力。社區式領導者主要依靠明確共同目標和倡導貢獻文化來激發員工的內在動力，而不是依靠KPI從外部施壓。就好像大雁南飛，頭雁并不需要在每只大雁的腿上綁根繩子，只要大家都知道哪里是南方，就會自動組成V字形雁群前進。谷歌就是典型的社區式組織，在谷歌辦公室，沒有人盯著你該干什么，寫程序累了小睡一會兒都可以。但CEO佩奇每周都會用各種方法和員工溝通當前整個公司的戰略重心，讓員工明白他正在做的事和整個組織之間的關系，從而自覺調整自己的行為，以實現組織的共同目標。頻繁、及時、透明和清晰的溝通在社區型組織中特別重要！”

“貢獻文化和雷鋒精神一樣嗎？”

我進一步闡釋：“不完全相同。首先，貢獻文化強調創造價值，領導者要經常提醒員工問自己，我如何為實現公司的整體目標貢獻價值？如何為自己的團隊貢獻價值？如果你的崗位不能創造價值，就沒有存在的必要。其次，讓員工意識到他正在做一件有意義的事，這是產生貢獻文化的源泉。就像喬布斯拯救蘋果時反復強調的，我們要改變世界。宏大的愿景能喚醒員工深層次的自我實現需求，當他們覺得自己的付出有意義時，貢獻是發自內心的。最后，貢獻文化的落地要求領導者以身作則。騰訊從上到下，人人重視客戶體驗。馬化騰就是產品測試員，大量閱讀用戶反饋，經常半夜三更把自己對產品的意見發給相關負責人，喬布斯也一樣。社區式領導者不是只管戰略構想的人，他們親力親為，推動組織進步。”

透過英式窗幔，我看到天色不知不覺暗淡下來，咖啡館內客人漸少，鋪著碎花桌布的小桌邊似乎仍縈繞著方才大家熱烈的討論聲。溫總指著小桌說：“你說的社區式組織，不就像這間優雅的咖啡館嗎？人們圍繞著這些小桌組成自己的小群體，但又都離不開一個大的討論主題，這就叫百花齊放才是春?。　眅ndprint