如何杜絕業務員飛單

嚴鈺（資深管理人士）：

我是某互聯網營銷服務公司直銷部的負責人，公司主要為中小企業提供網絡營銷軟件。直銷部下設2個業務主管，每個主管負責管理10個人。公司計劃在新的一年里擴張直銷部，人員從20人發展到40人，新增2個主管。我已從內部物色好了2個人選，就等著來年宣布。

時值年頭，我在休假，突然接到業務主管的電話，說當月的業績只有3單。雖然年頭是業務淡季，但沒想到如此糟糕。問題原來出在業務員A身上，她將代理商的貨賣給了自己開發的客戶，她自己當月零單。更嚴重的是，她并不是單純地幫助代理商，而是拿了代理商的傭金。要知道，業務員在發展代理商的時候公司已經給過傭金了，現在幫代理商銷貨又拿傭金，這樣做顯然不符合職業道德。我非常不認同這樣的行為和操守，而A正是我物色的新主管之一。

休假回來后，我找A進行了溝通，問她這樣做有沒有錯。她的回答讓我感到憤怒：“代理商業績不好，我幫他出貨，這有什么錯？況且，我又不是第一個這么做的，我只是跟B學而已，他做的時候你們為啥不管？你們也沒有說這樣不可以啊！”我沒想到自己辛苦培養出來又這么信任的人居然說出這樣的話。

而她說到的B不僅也是業務能手，還是我的另一個新主管人選。他是第一個這樣做的，然后告訴了A。只是他幫代理商做了3單就打住了，A卻做了將近10單。而且，A有點得意忘形，根本不認為這個事情有多大的錯，所以部門內部幾乎都知道。

我找B談了一次，他很快承認了錯誤，并表示愿意接受公司處罰。于是，我決定對他們進行罰款和通報批評。B罰款5，000元，A罰款15，000元（一個單的傭金在1，000元左右）。A不服這個決定，找我談了一次。但我堅持這樣的處罰決定。

我跟她說：“這個事情雖然公司之前沒有規定不能做，但這是明擺著的道理，不是別人做了，你就可以做，你要有自己的原則。”

她回答說：“我并不是有意犯這種錯誤，如果你們及時發現B的錯誤，也許我就不會跟著做了，所以不能罰那么多錢。”

我接著說道：“我不是說公司沒有責任。你首先應該反省自己做錯了什么。”

她卻說：“你這樣做就沒意思了，我幫代理商銷貨，就相當于幫公司銷貨。大不了不做了，反正我不會交這么多罰款！”

一個月后，她辭職了，我沒有挽留，在這件事情上我不想妥協。

雷達（滋慧文化傳播有限公司杭州分公司總經理）：

很多公司都有銷售人員飛單這種情況，而且很難管理。但一個業務員連續飛10單，自己業績掛零，很少見。

先分析一下A飛單的原因：1.“代理商業績不好，我幫他出貨”。這個理由很牽強，如果真是幫，不會連飛10單，自己掛零。2.部門負責人休假，給了A可乘之機。這點會影響事情的發展，但B的例子證明這也不是主因，負責人在公司的時候也發生了這樣的事。3.管理機制有問題。在銷售團隊管理中，機制是最不可靠的，因為再完美的機制也有利益不對等的漏洞。這點也不是主因。4.對A的直接利益影響。想來想去，這是最靠譜的原因。天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。我見過的所有飛單行為也都是這個原因。

再來看事情的進展、結果和影響。部門負責人了解了事情的來龍去脈，分別找A和B進行了溝通，然后在沒有找到平衡點的情況下定了處理方案。結果，B愿意接受處罰，A選擇了離職。這件事讓A失去了工作，但她保住了自己的既得利益。公司雖然借此表明了杜絕飛單的決心，但損失了一名業績優秀的員工。辭職后，她有可能跑到競爭對手那里去。

因此，我認為部門負責人對這件事的處理并不妥。直銷部當月只有3單，A卻飛了10單，這說明了事情的嚴重性，但同時也說明了A的重要作用。做銷售的人都知道，業績做得好，不但競爭對手會挖，相關行業也會挖，所以A的辭職決定會說得那么淡然。公司以優秀員工的離職為代價，做到以儆效尤，這個代價有點大。一是A離職了，二是我不看好這樣做的預期效果。一旦面臨利益不對等的情況，絕大多數銷售人員在利益和道德面前總會選擇利益。因此，建議從預防入手。

我認為，這件事三方都有責任：公司沒有相關的制度規則，代理商違背了商業道德，A違反了職業道德。從公司利益考慮，我會偏向于保守處理。

第一，讓代理商承擔公司的經濟損失。這種事情代理商不放誘餌，業務員也不會上鉤。對代理商的處罰可以重一點，以儆效尤。當然，A也要處罰，但不要做到讓她辭職的地步。

第二，私下溝通處罰決定的時候，可以向A暗示晉升一事，讓她盡可能接受處罰。至于日后升不升，就看她表現了。孔子說得好，“不教而殺謂之虐”。這事公司也有一定的責任。

第三，公司馬上出臺相關制度，高調宣布處罰一事，以表明公司的立場和決心。

對于如何預防類似事件，我的建議是：

1.有直屬銷售團隊（包括分公司或直銷團隊）的區域不設代理商，這些地方設立代理商，等于為直屬銷售團隊樹立競爭對手。

2.出臺相關規定，業務員不得發展代理商。業務員知道了代理商的政策后，會出現兩種事情：一是自己去做代理；二是為了拿更多提成，飛單給代理商。

3.成立合作加盟部門，專門負責發展和管理代理商，在代理商和業務員之間豎立一道信息隔墻。

4.加強政策宣傳和道德教育，類似事件的發生概率就會降低。

宋錦添（某廣告公司總經理，創業10年）：

對于這個案例，我的觀點是：

第一，絕對是機制問題。管理就是管人，如果哪個公司能夠發揮人的善性與智慧，抑制惡性與弱點，這個公司就贏了。

管理問題以及公司制度的建立分三類，就是扁鵲、二哥和大哥。扁鵲被譽為神醫，因為病人在病入膏肓時他能妙手回春；扁鵲的二哥名聲其次，因為他能在病人剛發病時發現癥狀，然后醫治；扁鵲的大哥名聲最低，因為他在病人沒發病前就做了預防。有人問扁鵲，兄弟三人中誰的醫術最高，扁鵲說是他大哥。管理者也分三個層次，最好的管理者預見問題并建立管理機制；其次是事情出現端倪即制止；最差的是整天圍著問題轉，冒出一個解決一個。endprint

第二，公司對A和B這樣的懲罰力度不妥。一個好的制度可能讓壞人變好；一個壞的制度可能把好人變壞。我們公司對于沒有制度規定但又給公司帶來實際或潛在危害的行為，一般采取這樣的做法：馬上向大家說明行為的危害性；接著大家一起討論，該如何處罰當事人——結果往往是，當事人、經理和公司相應承擔責任；最后再討論如何杜絕此類事情，以及如果再發生如何處理。大家參與建立的制度，是最公平、最準確，也是最容易得到執行的。

第三，管理者要對人才進行保護。公司保護人才，就是要建立抑制人的劣性的制度，預見到最壞的情況。制度從來都是針對“劣性”的。公司不建立制度，人的劣性一旦暴露，當事人沒面子，同事也不能容忍，這等于把人才推走。

如果是我，我會對案例公司這樣管理：

1.馬上建立制度。代理商制度我不太懂，但我認為業務員又發展代理商又做終端客戶，肯定不行。一是利益分配問題，二是產品價格可能混亂。

2.對于公司沒有建立制度而鉆漏洞的人，處罰要有度。

3.經理要熟悉整個團隊的運作以及重要人員的情況，盡量做到提前建立相關制度。

4.流程是否可以分割，一個人或一個部門全面掌握一件事情的流程，這種做法本身就有弊端。可以考慮增加公司的客服部門，統一管理客戶。

5.業務員的獎金可否分期發放。對于業務突出的人員，除了應有的獎勵，年終還可能有獎勵。

6.明確公司的職業道德“電網”，觸電必死。

最后，我認為部門負責人在處理這件事時，把問題都歸咎于下屬的人品，而不反省自己的責任，這是一個很大的錯誤。沒有自省精神的管理者，手下多是流水的兵，人才更難留。

雷達（滋慧文化傳播有限公司杭州分公司總經理）：

其實，我做銷售的初期也干過類似的事情，我是掛單到同事那里。當時，我們公司的銷售提成方案是月業績10萬元以下提7%，10萬元以上提12%，單品價格有1.28萬元和4.8萬元兩種。我的同事當月業績9.6萬元，快到月底的時候我做了一個1.28萬元的單子，在利益的誘惑下，我們串通掛單了。意外發生在我那個客戶身上，他后來打電話到公司要購買4.8萬元的產品，剛好我不在，客服接的電話。就這樣，一下子整個公司都知道了我們掛單的事。

作為當事人，我當時心里是怎么想的呢？我知道公司一定會處罰，所以我給自己設置了底線：1.任何不損及我個人應得利益（指金錢）的處罰我都接受；2.損及我個人應得利益的處罰上限是10%；3.處罰超過上限，就給客戶退款，用另外方式幫客戶重新購買（比如找代理商購買等），以保護我的應得利益。

從我當時的心理活動可以看出，保護個人利益是第一位的。也許個體上會有差別，但A好像也是這么想的。大家會很難理解這種心理活動，但大家別忽略了兩個非常重要的前提。一是業務員做業績都不容易，越不容易，保護業績成果的心理就越重，嚴重的時候甚至不惜用一損俱損的方式來捍衛自己的勞動成果。二是一線業務員的離職成本是很低的。業務員都是低底薪+提成，底薪沒了沒關系，提成沒了就很難接受。在離職成本很低的前提下，對業務員來說，開不開除一點都不重要。

況且在這個案列中，除了去競爭對手那里，A還可以幫代理商去做，說不定拿到的返點更高。在這件事上，看起來被動的是A和B，其實真正被動的是公司。作為公司管理者，保護公司未來利益才是最重要的。你妥協的不是A，也不是飛單，而是向公司未來利益作妥協，這也是對公司管理者更高的理性要求。

劉文玉（北京儀器信息網CEO）：

我非常贊同宋錦添的分析，是體制上的問題。管理上我們常說的“水清無魚”、“蒼蠅不叮沒縫的蛋”就是這個道理。有時候我們可以換位思考，不能老怨“魚”和“蒼蠅”，而應該反思“水濁”或者“蛋有縫”的問題。

在目前中國的商業生態環境下，只要你賣東西，即使你的體制再完善，飛單也一定存在。這不是員工道德水準的問題，而是員工付出與老板給予的平衡問題，是一個聰明能干的業務員的臨場發揮。人都是理性的，是自私的。

事實上，我覺得你應該鼓勵和獎賞A和B，因為你把貨賣給代理商，在形式上你是銷售了，其實只是轉移了庫存，貨沒到最終用戶手里就不是銷售。A和B積極幫你銷售庫存，拿些辛苦費，而且還是代理商給的，這有何不妥？既然設立了代理商，就希望他幫助公司多銷貨，代理商庫存積壓，對你的銷售有何長遠幫助？

至于如何解決飛單問題，答案是你解決不了，或者說你永遠也解決不徹底！依我十多年的經驗，公司每一位銷售人員的總銷售目標一定要包含代理商的銷售業績，讓直銷和分銷融合在一起，讓銷售人員和代理商配合緊密，甚至出色的銷售人員可以成為公司的代理商老板。只有公司管理層和員工一致認為代理商是公司機能的一部分，是公司的左膀右臂，把代理商當成一家人，這樣的公司才可能創造出色的銷售業績！

肥水也沒流外人田，在你不能夠控制銷售過程的時候，只要嚴格控制好出貨端口的價格并加強對代理商的培養（注意：不是培訓）就可以了。代理商的價格是你認可的，代理商賺取的利潤用來捐獻、消費還是分給誰一部分，你又何必瞎著急呢？

嚴鈺（資深管理人士）：

我來補充一下這個案例的后續情況吧。

確實如大家預料的，A去了競爭對手的公司，這在當時給我們帶來了相當大的困擾。再后來，A自己做了他們公司的代理商。

我有著非常明確的是非觀，認為對的就是對的，錯了就是錯了，這種明顯的錯誤是不需要用制度來規定的，所以是不能原諒的。我個人對于這種做法的反感超越了工作中應有的理性思考。多年來，我多次質疑當時的決定，覺得自己太單純了。也許現在我仍然不會認可她的做法，但我能理解了。很多時候，錯和對并沒有那么嚴格的界限，公司制度、大環境、小環境都在影響一個人的行為。如今這個社會是利益至上，發生這樣的事情并不意外，決策層處理問題的能力很重要。各位專家的建議非常有價值，讓我受益匪淺，當時的處理決定確實太倉促了。

關于代理商的發展，公司當時其實已經發現錯了，所以就停止了，只是已經發展的代理商還有存貨。大概一年后，離職員工創業，收回了當地代理商的所有存貨，給代理商一個交待的同時，也杜絕了代理商和直銷部門之間的搶單亂象。

黃鐵鷹（北大光華管理學院教授，找同行網創始人）：

非常感謝你提供了這樣一個有頭有尾的案例。

我對你的結尾更感興趣。這個案例的討論似乎一邊倒，大都認為你對A的處理太不食人間煙火，似乎這種情況只有一種處理方法。但你在結尾中說：“我有著非常明確的是非觀，認為對的就是對的，錯了就是錯了，這種明顯的錯誤是不需要用制度來規定的，所以是不能原諒的。我個人對于這種做法的反感超越了工作中應有的理性思考。”

我相信這是你對自己的真實描寫。我不相信你在處理A時，不明白這些點評人的邏輯。只不過你的價值觀讓你討厭這樣的做法和這樣的人。

你讓我知道了，每一個管理者都是一個具體的人——有血有肉，有獨特愛好和價值觀。因此，管理的武器庫里沒有包打天下的神器。同一種管理方法和工具，對他有用，對她可能是廢物。

明白這一點非同小可，但其實也是常識：教書要“因材施教”，管理要“因材施管”。endprint