高績效工作系統(tǒng)的雙刃劍效應(yīng)

（中國人民大學(xué) 勞動(dòng)人事學(xué)院，北京100872）

摘 要：越來越多的學(xué)者關(guān)注到了高績效工作系統(tǒng)的負(fù)面效應(yīng)，但是對其研究還缺乏系統(tǒng)性、整體性。通過系統(tǒng)分析，高績效工作系統(tǒng)的雙刃劍效應(yīng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：（1）高績效工作系統(tǒng)并非是由正負(fù)效應(yīng)組成的穩(wěn)定實(shí)踐體系，而是在不同情境下由正負(fù)效應(yīng)構(gòu)成的人力資源管理實(shí)踐的動(dòng)態(tài)群集。（2）高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)受到領(lǐng)導(dǎo)、員工與環(huán)境因素的影響。（3）內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論、雙重任務(wù)加工效應(yīng)、角色理論、過猶不及效應(yīng)是解釋高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)的重要理論。基于研究結(jié)論提出了高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)的未來研究方向。

關(guān)鍵詞：高績效工作系統(tǒng)；雙刃劍效應(yīng)；過猶不及效應(yīng)；內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論

中圖分類號(hào)：C631 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009-5128（2024）04-0065-08收稿日期：2024-01-19

作者簡介：梁榮成，男，山東濱州人，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院博士研究生，主要從事人力資源管理研究。

一、高績效工作系統(tǒng)

高績效工作系統(tǒng)是旨在提高組織績效的一系列人力資源管理實(shí)踐的集合體，包括員工招募與配置、系統(tǒng)化培訓(xùn)、員工參與、績效管理、多元工作設(shè)計(jì)、全面薪酬激勵(lì)等內(nèi)容。^［1］無論是在學(xué)術(shù)界還是實(shí)踐圈，高績效工作系統(tǒng)的積極作用備受關(guān)注。然而，高績效工作系統(tǒng)在實(shí)施過程中并非盡善盡美， 也存在不少消極影響。比如，對績效的強(qiáng)調(diào)符合組織根本利益，但也束縛了員工^［2］，甚至使他們被績效所綁架，產(chǎn)生績效泰勒主義；還可能造成員工角色超載或負(fù)面歸因^［3–4］。這就是高績效工作系統(tǒng)的雙刃劍效應(yīng)，既有正向作用，也有負(fù)面結(jié)果。由此可知，高績效工作系統(tǒng)并非是由正負(fù)效應(yīng)組成的穩(wěn)定實(shí)踐體系，而是在不同情境下由正負(fù)效應(yīng)構(gòu)成的人力資源管理實(shí)踐的動(dòng)態(tài)群集。

同時(shí)，組織實(shí)施的高績效工作系統(tǒng)和員工感知的高績效工作系統(tǒng)并不一致，尤其是在權(quán)力距離較高的華人文化背景下。^［5］這更凸顯了研究高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)形成機(jī)制的重要意義，探究高績效工作系統(tǒng)的落地過程比探討其影響結(jié)果更重要， 厘清其影響因素有利于推進(jìn)其有效實(shí)施。以往研究大多關(guān)注高績效工作系統(tǒng)的積極作用——提高財(cái)務(wù)績效、勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低員工離職率^［1］，少數(shù)學(xué)者探討了高績效工作系統(tǒng)的消極方面——引發(fā)員工情緒衰竭、角色過載、離職意愿^［3］。然而，學(xué)界將高績效工作系統(tǒng)的兩面效應(yīng)綜合起來研究，并深入探討其形成的內(nèi)在機(jī)制的研究較少。關(guān)于人力資源管理實(shí)踐有三種研究視角：普適觀、權(quán)變觀、構(gòu)型觀。^［6］換言之，即便是最優(yōu)實(shí)踐，在不同的情境下， 其有效性依然不同，也可能產(chǎn)生消極影響。結(jié)合高績效工作系統(tǒng)的機(jī)制解釋理論有工作要求-資源理論、自我決定理論、社會(huì)交換理論等，但缺乏一個(gè)整體性框架來闡釋高績效工作系統(tǒng)的雙刃劍效應(yīng)。

鑒于此，本研究試圖做出四點(diǎn)貢獻(xiàn)：（1）借鑒以往 Sharma"和 Kirkman"研究框架^［7］，細(xì)化高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)的影響因素研究，加深對高績效工作系統(tǒng)從計(jì)劃到實(shí)施再到預(yù)期效果的理解。

②探究高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)影響因素之間的交互作用，擴(kuò)展上述研究框架。（3）從內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論、雙重任務(wù)加工效應(yīng)、角色理論、過猶不及效應(yīng)闡釋高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)的形塑機(jī)制。（4） 以員工層面的追隨理論、領(lǐng)導(dǎo)者層面的 CIP"理論，"以及環(huán)境層面的情境理論為切入點(diǎn)，提出了高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)的未來研究方向。

二、高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)的影響因素

（一）環(huán)境因素

1."一般環(huán)境

一般環(huán)境因素分為何人、何地、何事這三類要素。^［8］第一，何人——如人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征。高績效工作系統(tǒng)從計(jì)劃實(shí)施到落地見效是一個(gè)過程，其實(shí)施依賴于各級(jí)管理者^［9］，管理者性別不同，將會(huì)產(chǎn)生不同的效果。性別角色理論告訴我們，男性管理者不同于女性，前者的特點(diǎn)是理性、勇猛，傾向于任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，而后者感性、細(xì)膩，傾向于關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)。兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)與下屬自主性，進(jìn)而影響組織實(shí)施的高績效工作系統(tǒng)效能的發(fā)揮。第二，何地——如組織文化。即不同地域組織的文化氛圍不同，文化導(dǎo)向也不盡相同。根據(jù)霍夫斯泰德的文化五維度，如權(quán)力距離、個(gè)人/集體主義、不確定性規(guī)避等會(huì)對組織內(nèi)部績效導(dǎo)向產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響組織內(nèi)人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)的落地。^［10］第三，何時(shí)——如社會(huì)制度變遷及由此引發(fā)的組織內(nèi)部變革。這會(huì)引發(fā)組織招聘配置、績效考核、工作設(shè)計(jì)等方面的調(diào)整，而這些恰恰又是高績效工作系統(tǒng)的重要組成元素，這些要素的改變必將引起高績效工作系統(tǒng)的變革。^［11］因此，何人、何地、何時(shí)都會(huì)對高績效工作系統(tǒng)產(chǎn)生一定影響——正向的、負(fù)向的或者是正負(fù)影響并存。

2."具體環(huán)境

具體環(huán)境因素分為任務(wù)、社會(huì)、物理三類要素。^［8］第一，任務(wù)因素——如主要是工作要求-資源對人力資源管理實(shí)踐產(chǎn)生重要影響。人力資源管理實(shí)踐是組織面臨內(nèi)外環(huán)境壓力的一種應(yīng)激活動(dòng)， 通過高績效工作系統(tǒng)的落地，組織可以獲得更多資源以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然而這受到具體環(huán)境的

影響。在不確定性的環(huán)境中，高績效工作系統(tǒng)難以迅速調(diào)整應(yīng)對，即便當(dāng)下有效的實(shí)踐活動(dòng)，在明天甚至可能產(chǎn)生負(fù)面效果。第二，社會(huì)因素——如組織氛圍，它明確了組織期待、鼓勵(lì)、支持的行為信號(hào)。高績效工作系統(tǒng)的實(shí)施是一回事，但是員工對于高績效工作系統(tǒng)是否感知到、感知的效果如何， 則是另外一回事。^［12］如果員工將其解釋為一種工作的支持，那么高績效工作系統(tǒng)必將產(chǎn)生良好的效應(yīng)，反之產(chǎn)生負(fù)面效果。^［4］第三，物理因素——如個(gè)體工作環(huán)境，也是高績效工作系統(tǒng)的落地環(huán)境。環(huán)境不同，個(gè)體體驗(yàn)也就不同。由社會(huì)學(xué)習(xí)理論可知，企業(yè)培訓(xùn)或領(lǐng)導(dǎo)示范行為給員工傳遞一種效仿信號(hào)，學(xué)習(xí)效果受個(gè)體認(rèn)知、學(xué)習(xí)內(nèi)容等方面影響。^［13］如果組織層的人力資源管理實(shí)踐平穩(wěn)有效傳遞到個(gè)體層，則可能產(chǎn)生正向影響，反之產(chǎn)生負(fù)向作用。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者因素

1."價(jià)值觀念

價(jià)值觀念是個(gè)體認(rèn)識(shí)世界的一層濾網(wǎng)，對個(gè)體態(tài)度和行為起指導(dǎo)作用。管理者的價(jià)值觀念會(huì)影響高績效工作系統(tǒng)的落地，價(jià)值觀念影響領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，進(jìn)而影響到員工工作自主性與積極性，而員工參與是高績效工作系統(tǒng)效能發(fā)揮的前提。同時(shí)，價(jià)值觀念也是組織文化的反應(yīng)，折射出的是組織內(nèi)部環(huán)境，直接影響人力資源管理實(shí)踐的落實(shí)^［14］，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，需要的是靈活多變的“ 選、用、育、留、出”體系設(shè)計(jì)，而在穩(wěn)定環(huán)境下，需要的是執(zhí)行到位、力度十足的組織設(shè)計(jì)。價(jià)值觀念與人力資源管理實(shí)踐相互匹配，會(huì)產(chǎn)生正向影響；反之產(chǎn)生負(fù)面作用。另外，在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值理念下，凸顯領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威以及掌控下屬，此時(shí)推進(jìn)的高績效工作系統(tǒng)屬于威嚴(yán)導(dǎo)向；但在仁慈領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值理念下，凸顯領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心關(guān)愛下屬。^［15］這時(shí)落地的高績效工作系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)屬于關(guān)系導(dǎo)向；而在德行領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值理念下，凸顯領(lǐng)導(dǎo)作為榜樣的樹立，這時(shí)的高績效工作系統(tǒng)是典型的示范引領(lǐng)。倘若上述價(jià)值理念與人力資源管理實(shí)踐不匹配，那么高績效工作系統(tǒng)就會(huì)產(chǎn)生反面作用；反之則產(chǎn)生正面效應(yīng)。

2."人格特質(zhì)

大五模型是研究人格特質(zhì)如何影響組織行為的重要框架，包括五要素：外傾性、宜人性、開放性、責(zé)任心、精神質(zhì)。其中，外傾性高的管理者往往能與團(tuán)隊(duì)成員打成一片，他們也更樂于進(jìn)行冒險(xiǎn)活動(dòng)，敢于變革創(chuàng)新^［16］，由此落實(shí)的各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)往往更能夠獲得員工的認(rèn)可，進(jìn)而取得良好的效果；反之，如果外傾性低，就會(huì)產(chǎn)生不良效果。責(zé)任心高的領(lǐng)導(dǎo)者，更具有盡職、成就、自律、謹(jǐn)慎的特點(diǎn)，由他們推進(jìn)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)時(shí)，更能夠有效落地，更容易為員工所接受，進(jìn)而導(dǎo)致組織實(shí)施的高績效工作系統(tǒng)正向效應(yīng)的產(chǎn)生；反之產(chǎn)生負(fù)向影響。精神質(zhì)的管理者，不具有保持穩(wěn)定情緒的能力，對脆弱、焦慮、壓抑等難以做好平衡^［17］，即便是最優(yōu)的人力資源管理實(shí)踐也難以落到實(shí)處，更為糟糕的是，員工可能會(huì)因此感受到由他們神經(jīng)質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)傳遞的不良情緒，進(jìn)而影響他們對高績效工作系統(tǒng)的負(fù)面感知，導(dǎo)致高績效工作系統(tǒng)不良后果的產(chǎn)生。

（三）員工因素

1."資源保存理論

資源保存理論能很好解釋個(gè)體資源及其影響， 該理論的核心是：個(gè)體傾向于獲取資源、保持資源、培育資源、珍視資源。資源損失帶來創(chuàng)傷比資源獲取帶來的喜悅對個(gè)體的影響更大；個(gè)體通過不斷地進(jìn)行資源投資以避免遭受資源損失、從已有資源損失中恢復(fù)元?dú)狻@取更多新資源。當(dāng)個(gè)體發(fā)生資源損失時(shí)，補(bǔ)充資源猶如“雪中送炭”一般重要；當(dāng)個(gè)體資源即將用完時(shí)，會(huì)觸發(fā)其自我防御機(jī)制，做出非理性的攻擊性的行為。個(gè)體或組織的資源并非獨(dú)立存在，而是像馬路上的車隊(duì)一樣相互影響，尤其受到客觀環(huán)境因素的制約。^［18］

2."基于資源保存理論的員工感知、意愿與能力的影響

即便組織內(nèi)有完善的高績效工作系統(tǒng)，倘若不能得到員工的深刻感知，那么高績效工作系統(tǒng)的有效性會(huì)大大降低。高績效工作系統(tǒng)分為高、中、低三個(gè)層次^［19］，管理者意圖實(shí)施的高績效工作系統(tǒng)和員工感知的高績效工作系統(tǒng)之間存在差異，只有當(dāng)兩者無限接近時(shí)，才能產(chǎn)生良好效果，否則產(chǎn)生消極效應(yīng)。^［9］因?yàn)楫?dāng)員工感知到組織實(shí)施的高績效工作系統(tǒng)時(shí)，會(huì)增加心理資源，為了有效應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境，他們會(huì)做出與之匹配的行為。同時(shí)，高績效工作系統(tǒng)良好作用的發(fā)揮，與員工參與人力資源管理活動(dòng)意愿程度息息相關(guān)。當(dāng)他們有高意愿度時(shí)， 能夠感受到組織實(shí)施的高績效工作系統(tǒng)的大力加持——雙方契合有佳，組織資源支持力度大。

僅有員工感知和意愿還不夠，還需要具備相應(yīng)能力。員工能力是影響高績效工作系統(tǒng)作用發(fā)揮的重要因素，即使員工感知到高績效工作系統(tǒng)的賦能，也有意愿參與進(jìn)來，關(guān)鍵還需要員工能力落實(shí)最后一公里^［20］，根據(jù)資源保存理論，獲取更多資源是員工的內(nèi)在傾向。然而，能力強(qiáng)的員工才能更好地抵御資源損失并積累更多資源，使高績效工作系統(tǒng)的正向作用得以發(fā)揮；否則，高績效工作系統(tǒng)可能產(chǎn)生消極影響。

（ 四） 高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)影響因素的交互作用

1."領(lǐng)導(dǎo)×環(huán)境因素

環(huán)境不確定性與領(lǐng)導(dǎo)因素交互關(guān)系：當(dāng)環(huán)境不確定性較高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)時(shí)會(huì)更加謹(jǐn)慎，也會(huì)進(jìn)行變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)多變的外部環(huán)境^［17］。他們會(huì)更加謹(jǐn)慎地授權(quán)，同時(shí)可能打造平臺(tái)型組織，提高組織靈活性，這時(shí)高績效工作系統(tǒng)起到良好作用。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)自身以及他們采取的變革舉措無法適應(yīng)多變的環(huán)境，那么人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)難以落地，將會(huì)產(chǎn)生消極影響。

環(huán)境特征與領(lǐng)導(dǎo)因素交互關(guān)系：在集權(quán)化、正式化程度較高的組織，人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)凸顯領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，依托制度來壓實(shí)各項(xiàng)活動(dòng)，比如，企業(yè)會(huì)招錄匹配組織價(jià)值理念且執(zhí)行力強(qiáng)的員工。這樣將有利于提升高績效工作系統(tǒng)的效能水平；否則產(chǎn)生負(fù)面作用。同時(shí)，如果組織氛圍注重公平導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，那么領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)高績效工作系統(tǒng)的時(shí)候，就會(huì)注重各項(xiàng)措施的公平性^［21］，在各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的橫縱向匹配過程中，凸顯成員合作的要求，進(jìn)而激活組織實(shí)施的高績效工作系統(tǒng)產(chǎn)生積極作用，否則，會(huì)由于不匹配而產(chǎn)生消極作用。

2."領(lǐng)導(dǎo)×員工因素

領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施的與下面員工感知到的未必是一樣的，當(dāng)兩者契合的時(shí)候才能產(chǎn)生正向效應(yīng)，否則會(huì)出現(xiàn)負(fù)向效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)-員工因素的交互作用主要表現(xiàn)于價(jià)值取向、工作資源獲取、兩者交換關(guān)系，可以從上下級(jí)匹配視角、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論兩個(gè)方面來闡釋。

上下級(jí)匹配指的是領(lǐng)導(dǎo)與員工在心理、行為上的契合程度。^［22］根據(jù)一致性匹配，領(lǐng)導(dǎo)與員工在價(jià)值觀、人格特質(zhì)方面一致時(shí)，雙方在工作過程中才會(huì)形成高度默契，促進(jìn)人力資源管理實(shí)踐從組織層傳遞到個(gè)體層，放大高績效工作系統(tǒng)的正向效應(yīng)。但是如果一致性程度較高，將會(huì)大大降低組織成員間的互補(bǔ)性，導(dǎo)致組織能力存在短板，不能落實(shí)好各項(xiàng)實(shí)踐措施，進(jìn)而產(chǎn)生不良效應(yīng)。

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論，領(lǐng)導(dǎo)者由于精力有限、個(gè)人喜好等因素，會(huì)區(qū)別對待下屬，從而與下屬形成圈內(nèi)外不同的關(guān)系。^［23］在高績效工作系統(tǒng)落地的過程中，如果領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系質(zhì)量較高，那么員工更易于從領(lǐng)導(dǎo)那里獲得資源支持，員工更容易在組織中建功立業(yè)。此時(shí)的高績效工作系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生良好效果，反之產(chǎn)生不良效應(yīng)。

1."員工×環(huán)境因素

高績效工作系統(tǒng)作用的發(fā)揮依賴于員工是否感知到位，而員工不是生活在真空中的個(gè)體，而是生活在一定環(huán)境中的人。所以，員工因素與環(huán)境因素的交互作用影響高績效工作系統(tǒng)效能發(fā)揮。根據(jù)社會(huì)信息加工理論，個(gè)體從知覺到發(fā)起行為會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從譯碼到執(zhí)行的過程，不同的員工即便是對同一工作的看法也是不同的，因?yàn)樗麄儾恢皇窃谠u價(jià)工作本身，而且會(huì)受到周圍環(huán)境的影響。^［24］對于組織實(shí)施的高績效工作系統(tǒng)，他們的感知?jiǎng)荼卮嬖诓町悺Ｒ虼耍M織中一系列的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)可能產(chǎn)生好效果，也可能產(chǎn)生不好的效果。

三、高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)的詮釋機(jī)制與理論視角

（一）高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)詮釋機(jī)制

本研究借鑒邢璐等對于過猶不及效應(yīng)的研究^［25］，發(fā)現(xiàn)與過猶不及效應(yīng)類似，高績效工作系統(tǒng)的雙刃劍效應(yīng)也可以分為以下兩類（如圖1"所示）。

1."正負(fù)疊加效應(yīng)

高績效工作系統(tǒng)的正向效應(yīng)與負(fù)向效應(yīng)相互疊加。（1）負(fù)向效應(yīng)增速快于正向效應(yīng)，起初正向效應(yīng)占主導(dǎo)地位，但它的增速比負(fù)向效應(yīng)慢，后來負(fù)向效應(yīng)就占主導(dǎo)地位，這樣就存在一個(gè)臨界點(diǎn)，即高績效工作系統(tǒng)的綜合效應(yīng)達(dá)到最大，超高此點(diǎn)， 高績效工作系統(tǒng)的綜合效應(yīng)必將走下坡路。（2）負(fù)向效應(yīng)增加但正向效應(yīng)減少，這也必將存在一個(gè)高績效工作系統(tǒng)由上坡轉(zhuǎn)向下坡的臨界點(diǎn)，過了此點(diǎn)后高績效工作系統(tǒng)的綜合效應(yīng)就下降。需要指出的是：不論是正向效應(yīng)還是負(fù)向效應(yīng)，都可以取到極端值 0。就現(xiàn)實(shí)而言，組織實(shí)施人力資源管理活動(dòng)，在最初階段一般會(huì)起到一定的積極作用——即初始階段的高績效工作系統(tǒng)正向效應(yīng)占主導(dǎo)，但是如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的水平匹配和垂直匹配，則需要領(lǐng)導(dǎo)者的大智慧。橫縱匹配得當(dāng)，高績效工作系統(tǒng)繼續(xù)發(fā)揮正向作用；匹配不當(dāng)，則會(huì)累積負(fù)向效應(yīng)。當(dāng)負(fù)向效應(yīng)累積到大于正向效應(yīng)時(shí)，高績效工作系統(tǒng)的綜合效應(yīng)便呈現(xiàn)遞減趨勢。

1."混合交互效應(yīng)

即能力與動(dòng)機(jī)（或機(jī)會(huì)）的交互融合。其中， 能力指個(gè)體擁有的知識(shí)和技能，動(dòng)機(jī)指個(gè)體行為意愿，機(jī)會(huì)指環(huán)境因素。高績效工作系統(tǒng)是由個(gè)體能力推進(jìn)的，但又受到個(gè)體意愿（動(dòng)機(jī)）和外在環(huán)境因素（機(jī)會(huì)）的制約，所以能力與動(dòng)機(jī)（機(jī)會(huì)）會(huì)形成交互效應(yīng)。組織內(nèi)管理者有推進(jìn)人力資源管理實(shí)踐的能力（正向增加），普通員工也具有感知高績效工作系統(tǒng)的能力（正向增加），然而他們推進(jìn)高績效工作系統(tǒng)的意愿未必足夠（負(fù)向減少）——涉及既得利益者的利益、受制于不確定性的環(huán)境（負(fù)向減少）。此時(shí)，高績效工作系統(tǒng)的綜合效應(yīng)受到能力增加和動(dòng)機(jī)（機(jī)會(huì)）減少的影響，導(dǎo)致高績效工作系統(tǒng)的綜合效應(yīng)存在臨界點(diǎn)，即最初具有正向影響， 超過了臨界點(diǎn)以后，將產(chǎn)生負(fù)面作用。

（二）高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)詮釋的理論視角

1."雙重任務(wù)加工效應(yīng)

雙重任務(wù)加工效應(yīng)是指多項(xiàng)任務(wù)重壓下導(dǎo)致個(gè)體的認(rèn)知力下降、認(rèn)知資源損耗，進(jìn)而導(dǎo)致績效下降，包括認(rèn)知干擾與認(rèn)知轉(zhuǎn)換機(jī)制。前者強(qiáng)調(diào)任何人不可能同時(shí)完成多項(xiàng)任務(wù)的認(rèn)知，且一項(xiàng)任務(wù)的認(rèn)知可能干擾另一項(xiàng)任務(wù)的認(rèn)知，后者強(qiáng)調(diào)個(gè)體在多種任務(wù)間的切換會(huì)損耗資源，使人無法聚焦工作重點(diǎn)^［26］。高績效工作系統(tǒng)的落地過程可能引發(fā)雙重任務(wù)加工效應(yīng)，從而降低個(gè)體的認(rèn)知能力和工作績效水平。由于高績效工作系統(tǒng)包含一系列的人力資源管理實(shí)踐，這些實(shí)踐活動(dòng)無論對于管理者還是普通員工，都可能面臨雙重任務(wù)加工的情形， 尤其是在復(fù)雜多變的情境下，他們更有可能無所適從。即使個(gè)體感知到高績效工作系統(tǒng)后，他們由自身內(nèi)在的理解到外在的行為落地可能產(chǎn)生任務(wù)交織的困惑，以致產(chǎn)生不良結(jié)果^［27］。反之，如果個(gè)體能力超群或能夠得到更多組織資源支持，就可能化解雙重任務(wù)加工困境，引致高績效工作系統(tǒng)正向效應(yīng)的產(chǎn)生。

2."角色理論

角色理論包含角色認(rèn)知、學(xué)習(xí)與期待，個(gè)體在組織中承擔(dān)雙重角色，即崗位角色與期待角色。當(dāng)這兩種角色趨于一致時(shí)，個(gè)體往往能夠勝任崗位； 否則可能出現(xiàn)個(gè)體無法滿足社會(huì)角色的要求或期待，產(chǎn)生角色沖突、模糊或過載，即個(gè)體與他人期待角色不一致、無法界定任務(wù)目標(biāo)與職責(zé)、承擔(dān)超過勝任力的角色期待^［28］。高績效工作系統(tǒng)由系列化的人力資源管理實(shí)踐組成，這些實(shí)踐活動(dòng)通過個(gè)體能力、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)的提高促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在此過程中，個(gè)體行動(dòng)角色如果與高績效工作系統(tǒng)預(yù)期（或組織要求）角色一致，將會(huì)放大高績效工作系統(tǒng)的正面效應(yīng)。倘若個(gè)體承擔(dān)角色與組織期待角色不一致，組織招募與配置、績效與考核、薪酬與激勵(lì)、員工參與等人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)將難以落地，此時(shí)的高績效工作系統(tǒng)就不可避免地產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

3."內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論

內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為對員工的預(yù)期和假設(shè)具有塑造作用，這種預(yù)期或假設(shè)也會(huì)進(jìn)一步影響員工如何解釋領(lǐng)導(dǎo)的行為，進(jìn)而影響員工的態(tài)度與行為。^［29］高績效工作系統(tǒng)是由上層領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)劃實(shí)施的，領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的態(tài)度以及行為直接影響員工的心理認(rèn)知，進(jìn)而影響個(gè)體對高績效工作系統(tǒng)的感知，最終影響高績效工作系統(tǒng)的落地程度^［19］。比如在招聘環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)往往招聘那些與其自身（組織）價(jià)值觀一致的員工；在績效考核與薪酬激勵(lì)方面，公開公平公正是重要的影響因素，直接影響員工士氣以及工作積極性。在內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論中存在一種上行下效的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為受到員工支持，那么人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)往往能夠有序推進(jìn)，高績效工作系統(tǒng)產(chǎn)生正面效應(yīng)；反之產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

4."過猶不及效應(yīng)

上述三種效應(yīng)機(jī)制是從“ 質(zhì)”的角度切入的， 過猶不及效應(yīng)從“量”的方面研究高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)。根據(jù)“過猶不及”效應(yīng)，前因變量的積極影響超過臨界點(diǎn)后會(huì)對結(jié)果變量產(chǎn)生負(fù)面作用， 所以前因變量與結(jié)果變量形成倒 U"型曲線關(guān)系^［30］。這恰好符合中國古代哲學(xué)—— 物極必衰、盛極必反、否極泰來。Pierce"和 Aguinis^［31］把“過猶不及”引到組織情境中來，他們發(fā)現(xiàn)過度的管理實(shí)踐會(huì)對組織績效產(chǎn)生消極影響。組織實(shí)施的高績效工作系統(tǒng)確實(shí)會(huì)帶來一些收益——正向效應(yīng)，畢竟，管理者期望下屬在工作上投入更多，以提升組織績效，在實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理舉措時(shí)也往往是以此為核心展開的，甚至在客觀上存在“多多益善” 的傾向。然而，過度的高績效工作系統(tǒng)就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響^［25］。這是因?yàn)椋簩?shí)施過度的高績效工作系統(tǒng)加大了員工的工作負(fù)荷，容易使他們產(chǎn)生負(fù)面情緒，進(jìn)而降低績效^［3］；高績效工作系統(tǒng)必定是以績效和薪酬為核心而展開的，這種績效—薪酬掛鉤的方式扼殺了員工的創(chuàng)造性，將會(huì)傷害組織績效；高績效工作系統(tǒng)可以提高員工的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能，但不一定能夠提升績效。

四、未來研究切入點(diǎn)

（一）強(qiáng)化本土高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)影響因素的考察

文化差異會(huì)對管理實(shí)踐產(chǎn)生重要影響，比如儒家的“仁義禮智信、溫良恭儉讓”強(qiáng)調(diào)人際和諧，道家的“道法自然、無為而治”凸顯的是自然而然，佛家的“明心見性、超越輪回”彰顯的是慈愛眾生。^［32］ 這些理念直接影響個(gè)體的思想與行為方式，進(jìn)而影響人力資源管理實(shí)踐的落地。在西方有效的人力資源實(shí)踐活動(dòng)，運(yùn)用到中國情境下未必有效。因?yàn)檎Z境不同，指向不同。因此未來在探討高績效工作系統(tǒng)的雙刃劍效應(yīng)時(shí)，有必要結(jié)合本土情境細(xì)化其組成要素，并進(jìn)一步考察其影響結(jié)果。

（二）結(jié)合情境理論探討環(huán)境因素的影響

一般環(huán)境因素：突發(fā)事件會(huì)影響人力資源管理實(shí)踐的實(shí)施，例如企業(yè)新老交替、關(guān)鍵崗位人員更迭等，這些會(huì)對人力資源管理產(chǎn)生挑戰(zhàn)^［33］。組織是鑲嵌在環(huán)境中的組織，不同環(huán)境文化會(huì)對組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為產(chǎn)生重要影響，進(jìn)而影響高績效工作系統(tǒng)的落地^［34］。數(shù)智化時(shí)代呼喚新型人力資源管理以及基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，而組織成員是否具有這樣的能力，直接影響高績效工作系統(tǒng)效能的發(fā)揮。這些恰好是未來研究的著力點(diǎn)。具體環(huán)境因素：靈活用工成為人力資源管理的重要趨勢。同時(shí)，個(gè)體時(shí)間壓力、遠(yuǎn)程辦公等都會(huì)對組織管理產(chǎn)生影響，未來可以將這些因素納入到研究中來。

（三）結(jié)合CIP"理論探討領(lǐng)導(dǎo)模式的影響

CIP"理論是由 Lovelace"等^［35］整合而來，分別指魅力型領(lǐng)導(dǎo)（Charismatic"""leadership）、思想型領(lǐng)導(dǎo)（Ideological ""leadership）"、 務(wù) 實(shí) 型 領(lǐng) 導(dǎo) （Pragmaticleadership），該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對個(gè)體認(rèn)知、分析、行為產(chǎn)生重要影響。高績效工作系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)垂直匹配與水平匹配時(shí)才能產(chǎn)生良好效果，而這兩種匹配依賴于領(lǐng)導(dǎo)者能力——高績效工作系統(tǒng)是由領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)劃實(shí)施的^［9］。未來可以基于 CIP"領(lǐng)導(dǎo)模式，探討它們對高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)的影響。比如， 以魅力型領(lǐng)導(dǎo)為指導(dǎo)，打造適應(yīng)新生代的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；牢牢抓住在組織中的思想權(quán)，以組織使命、愿景、價(jià)值觀為核心，向員工傳遞企業(yè)理念，影響員工態(tài)度和行為；授權(quán)下屬，培訓(xùn)提升他們的執(zhí)行力，促進(jìn)組織變革創(chuàng)新。

（四）結(jié)合追隨理論探討下屬方面的影響

以往研究大多聚焦領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響，而忽略了下屬追隨領(lǐng)導(dǎo)也構(gòu)成“領(lǐng)導(dǎo)-下屬關(guān)系”的重要方面^［36］。未來可以結(jié)合追隨理論探討下屬因素對高績效工作系統(tǒng)雙刃劍效應(yīng)產(chǎn)生的影響。根據(jù)追隨理論，角色導(dǎo)向折射出個(gè)體承擔(dān)特定角色的職責(zé)信念和履責(zé)方式，這會(huì)影響下屬態(tài)度和行為，進(jìn)而影響領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系。這一過程還會(huì)受下屬內(nèi)隱特質(zhì)以及角色認(rèn)同的影響——對其角色承擔(dān)與主動(dòng)行為起推進(jìn)作用。因此，未來可以探究“下屬角色認(rèn)同角色導(dǎo)向追隨行為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系人力資源管理實(shí)踐高績效工作系統(tǒng)”這一鏈?zhǔn)接绊懧窂健?/p>

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【責(zé)任編輯 馬"俊 】

On the Double-Edged Sword Effect by High Performance Work System

LIANG Rongcheng

（School of Labor and Human Resources，Renmin University of China，Beijing 100872，China）

Abstract：More "and "more "scholars "pay "attention "to "the "negative "effects "of "high-performance "work "system，but "the "re- search on it is still lack of systematic and holistic exploration. This paper mainly deals with the double-edged sword effect of high-performance work system and shows the following findings，that is，high performance work system is not a stable prac- tice system composed of positive and negative effects，but a dynamic cluster of human resource management with positive """""and negative effects in "different "situations；the "double- edged sword "effect "of "high "performance "work "system "is "affected "by some factors like leaders，employees and work environment；implicit leadership theory，dual task processing effect，role theory and“too "much being as bad as too little”effect "are important theoretical perspectives to explain the double-sword ef- ""fect of high performance work system. Finally，this paper puts forward future research directions for the double-edged sword effect of high performance work"system.

Key""words：high-performance "work "system；double-edged"sword "effect；“too "much"being "as "bad "as "too "little”effect； implicit leadership"theory