國有企業(yè)三年改革背景下子企業(yè)分類管理模式探討

施放源

（寧波數(shù)字產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司，浙江 寧波 315000）

國有企業(yè)三年改革趨勢下，將深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展與黨的建設(shè)的重要論述作為國企改革三年行動中的首要任務(wù)。國有企業(yè)基于三年改革背景下對子企業(yè)進(jìn)行分類管理，圍繞國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)及國有資本戰(zhàn)略定位，對現(xiàn)有不同子企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及國有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而以促進(jìn)子企業(yè)管控效率及推動子企業(yè)法人治理為目標(biāo)，通過科學(xué)、合理劃分子企業(yè)類型，分類推進(jìn)子企業(yè)改革，實(shí)現(xiàn)分類分層管理的同時，有利于落實(shí)推進(jìn)“三重一大”事項(xiàng)權(quán)責(zé)劃分與完善集團(tuán)層面黨委前置研究討論重大經(jīng)營管理事項(xiàng)清單以及厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界的重要部署。對此，本文以國有企業(yè)三年改革背景下子企業(yè)分類管理的模式進(jìn)行討論與分析，以期為廣大學(xué)者提供參考幫助及建議。

一、國有企業(yè)三年改革背景下子企業(yè)分類模型與原則

1.子企業(yè)分類管理模型

分類管理模型是子企業(yè)分類分層管理研究的重要方式，是確定變量因素后通過構(gòu)建分類管理模型解決子企業(yè)分類管理中面臨的突出問題[1]。國有企業(yè)基于三年改革背景下實(shí)施子企業(yè)分類管理，圍繞FCC 三維分類模型的基礎(chǔ)上，從子企業(yè)功能定位、競爭程度、資本構(gòu)成三個維度入手，并將三大因素作為劃分子企業(yè)類型的核心變量因素與關(guān)鍵指標(biāo)[2-4]。具體如下。

圖1 國有企業(yè)分子企業(yè)分類管理劃分權(quán)重與核心指標(biāo)

根據(jù)功能定位、競爭程度、資本構(gòu)成三大關(guān)鍵因素劃分子企業(yè)類型，具體評價標(biāo)準(zhǔn)可參考表1 所示[5]。

表1 子企業(yè)分類變量與核心指標(biāo)

結(jié)合上述國有企業(yè)子企業(yè)分類模型及國有企業(yè)的特殊性與關(guān)鍵性，本文認(rèn)為，以國有企業(yè)三年改革為核心的子企業(yè)分類模型關(guān)鍵性的排序可以“功能定位—競爭程度—資本構(gòu)成”進(jìn)行劃分。如子企業(yè)業(yè)務(wù)多元且各項(xiàng)業(yè)務(wù)在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，應(yīng)圍繞子企業(yè)業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)如資產(chǎn)總額為主要目標(biāo)，根據(jù)資產(chǎn)總額占比確定子企業(yè)類型；如子企業(yè)業(yè)務(wù)板塊資產(chǎn)綜合數(shù)據(jù)指標(biāo)難以劃分歸類，國有企業(yè)應(yīng)圍繞子企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤組成以及承擔(dān)政府部門具體職責(zé)等“動態(tài)指標(biāo)”進(jìn)行分化，結(jié)合該子企業(yè)從業(yè)人員、場地面積和行業(yè)特點(diǎn)等綜合性指標(biāo)對子企業(yè)類別進(jìn)行劃分。

2.子企業(yè)分類管理原則

基于三年改革背景下國有企業(yè)對子企業(yè)進(jìn)行分類管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)科學(xué)劃分子企業(yè)類別，推動子企業(yè)“分類改革，分類管理”，實(shí)現(xiàn)子企業(yè)改革具有針對性、管理具有高效性及考核具有科學(xué)性，有助于激發(fā)企業(yè)市場競爭力，提高國有資本運(yùn)營質(zhì)量與效率。圍繞上述提出的分類管理模型，劃分子企業(yè)的過程中可以按照如下原則來進(jìn)行。

（1）“靜態(tài)”與“動態(tài)”融合

“靜態(tài)”與“動態(tài)”融合泛指國有企業(yè)在保障現(xiàn)有子企業(yè)市場運(yùn)營穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，根據(jù)國有企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略部署，結(jié)合三年改革行動中關(guān)于產(chǎn)業(yè)布局與子企業(yè)的使命要求，對子企業(yè)市場定位與類型進(jìn)行實(shí)時調(diào)整，確保在保障子企業(yè)科學(xué)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“靜態(tài)”與“動態(tài)”融合。通過“穩(wěn)定”與“動態(tài)”融合的子企業(yè)分類管理，有助于實(shí)現(xiàn)分類改革、分類管理及分類考核，對于確保子企業(yè)功能界定與類別劃分的融合與統(tǒng)一具有促進(jìn)意義。

（2）“類別劃分”與“功能定位”一致

“類別劃分”與“功能定位”一致泛指圍繞各企業(yè)市場定位與任務(wù)使命的基礎(chǔ)上，以促進(jìn)子企業(yè)資本運(yùn)營效率及提高子企業(yè)活力，通過對各子企業(yè)功能作用及國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色定位，對各子企業(yè)進(jìn)行類別劃分，有助于子企業(yè)更好地保障國有企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的同時，對于加強(qiáng)子企業(yè)的管控力度具有促進(jìn)意義。

（3）“定性”與“定量”統(tǒng)一

“定性”與“定量”統(tǒng)一泛指國有企業(yè)圍繞各子企業(yè)“功能定位”“提供產(chǎn)品與服務(wù)”“市場主營業(yè)務(wù)”等特點(diǎn)進(jìn)行定性分析的同時，結(jié)合子企業(yè)業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行定量劃分，最終以“定性”與“定量”統(tǒng)一的原則對國有企業(yè)子企業(yè)進(jìn)行分類，而后界定目標(biāo)任務(wù)、功能定位及發(fā)展戰(zhàn)略[6]。

二、國有企業(yè)三年改革背景下子企業(yè)分類管理模式路徑

1.子企業(yè)決策機(jī)制分類管理建議

（1）競爭類子企業(yè)決策機(jī)制

競爭類子企業(yè)從本質(zhì)角度來看具有市場競爭激烈化與經(jīng)營決策專業(yè)化的特點(diǎn)，競爭類子企業(yè)決策機(jī)制的建設(shè)應(yīng)優(yōu)先保障企業(yè)資產(chǎn)管控、資本運(yùn)作的效率性，管理應(yīng)以外部董事占多的形式推進(jìn)企業(yè)董事會建設(shè)，對競爭類子企業(yè)董事會運(yùn)行制度、程序、規(guī)則進(jìn)行優(yōu)化，保障競爭類子企業(yè)董事會運(yùn)行高效的同時，與國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險控制保持一致。具體如下。

①優(yōu)化子企業(yè)董事組成結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)在優(yōu)化競爭類子企業(yè)董事組成結(jié)構(gòu)上應(yīng)采用“內(nèi)外結(jié)合”“外部董事占多”的結(jié)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)選派與競爭類子企業(yè)所處領(lǐng)域關(guān)聯(lián)性強(qiáng)且具有較強(qiáng)豐富經(jīng)驗(yàn)的外部董事，解決傳統(tǒng)競爭類子企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中“決策層”“執(zhí)行層”高度重合的風(fēng)險性。在人員聘用上，可通過從國有企業(yè)內(nèi)部人員委派推薦，保障外部董事具有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)知識的同時，還具有過硬的政治素養(yǎng)。此外，國有企業(yè)可聘請高等院校、科研院及專業(yè)機(jī)構(gòu)等的專家學(xué)者兼任競爭類子企業(yè)外部董事，實(shí)現(xiàn)競爭類子企業(yè)董事決策上的科學(xué)化和專業(yè)化。

②健全子企業(yè)董事會機(jī)構(gòu)設(shè)置

為進(jìn)一步推動競爭類子企業(yè)董事會規(guī)范發(fā)展，可通過在競爭類子企業(yè)董事會上設(shè)置委員會的方式，成立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等委員會，嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立競爭類子企業(yè)董事會機(jī)構(gòu)組織，切實(shí)提高競爭類子企業(yè)董事會機(jī)構(gòu)設(shè)置科學(xué)性與合理性；通過各委員會委員履職盡責(zé)，向董事會提供更加專業(yè)化、科學(xué)化的建議與幫助，有利于提升董事會決策專業(yè)性和獨(dú)立性的同時，對于促進(jìn)競爭類子企業(yè)董事會機(jī)構(gòu)完善化、健全化發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。在具體設(shè)計(jì)上，可在現(xiàn)有競爭類子企業(yè)董事會機(jī)制上進(jìn)行優(yōu)化與重組，通過明確競爭類子企業(yè)董事會成員與專業(yè)委員會對應(yīng)關(guān)系，嚴(yán)格遵循委員會“只參與，不決策”。

（2）功能類子企業(yè)決策機(jī)制

從企業(yè)功能定位來看，功能類子企業(yè)通常主要承擔(dān)政府重大基礎(chǔ)項(xiàng)目建設(shè)及國有企業(yè)投融資計(jì)劃實(shí)施等角色功能，功能類子企業(yè)決策機(jī)制建設(shè)質(zhì)量對于國有企業(yè)重大項(xiàng)目建設(shè)與投融資計(jì)劃實(shí)施具有關(guān)鍵影響。較比其他類型子企業(yè)而言，功能類子企業(yè)對于董事會實(shí)施決策的要求性、時效性及質(zhì)量性要求較高。在董事會設(shè)置上可有大股東或政府指定人員擔(dān)任，體現(xiàn)大股東與政府對功能類子企業(yè)發(fā)展及運(yùn)營的意志。對此，功能類子企業(yè)董事會應(yīng)提高決策的規(guī)范性，在決策機(jī)制建設(shè)上，建設(shè)思路在延續(xù)競爭類子企業(yè)決策機(jī)制設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，保留大股東代表或政府指定人員具有一票否決權(quán)的同時圍繞功能類子企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化[7]。

從本質(zhì)角度來看，因功能類子企業(yè)主營業(yè)務(wù)較多，同時功能類子企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模相對龐大，在功能類子企業(yè)決策機(jī)制建設(shè)上仍然以外部董事占多的決策機(jī)制為主，在參考競爭類子企業(yè)董事會建設(shè)思路的基礎(chǔ)上，通過對功能類子企業(yè)各董事會機(jī)構(gòu)進(jìn)行完善與優(yōu)化，通過健全功能類子企業(yè)“董事會年度報告工作”“董事會議案管理”“董事會決議檢查督辦”，以此為外部董事及政府決議提供基礎(chǔ)信息，保障功能類子企業(yè)董事會運(yùn)行各環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。此外，國有企業(yè)應(yīng)完善功能類子企業(yè)董事會規(guī)范運(yùn)行的流程體系，通過編制功能類子企業(yè)董事會各專門委員會、董事會秘書工作流程圖，將董事會運(yùn)行制度轉(zhuǎn)化為清晰直觀的工作流程，使董事會及內(nèi)部機(jī)構(gòu)職責(zé)明晰、行為規(guī)范，以此幫助功能類子企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中制定決策提供良好基礎(chǔ)。進(jìn)而規(guī)范功能類子企業(yè)董事會工作流程、決策機(jī)制。同時，為確保各項(xiàng)授權(quán)得以有效實(shí)施及規(guī)避出現(xiàn)“權(quán)力越位”“權(quán)利錯位”“權(quán)利缺位”等問題，董事長辦公會要定期向董事會、政府報告授權(quán)決策的執(zhí)行情況，同時接受董事會、政府的監(jiān)督檢查。值得注意的是，針對主營業(yè)務(wù)相對單一且資產(chǎn)規(guī)模較小的獨(dú)資功能類子企業(yè)，國有企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對功能類子企業(yè)決策執(zhí)行力及企業(yè)風(fēng)險防范能力。因國有企業(yè)對功能類子企業(yè)本級決策要求較高，其決策權(quán)限相對較少，為進(jìn)一步提高功能類子企業(yè)運(yùn)營效率與質(zhì)量，此類功能類子企業(yè)可不設(shè)置董事會，由國有企業(yè)根據(jù)功能類子企業(yè)性質(zhì)設(shè)置執(zhí)行董事，結(jié)合國有企業(yè)授權(quán)決定，制定功能類子企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃、投資方案，并對功能類子企業(yè)預(yù)算方案、利潤分配及虧損計(jì)劃進(jìn)行完善把控。

（3）基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)決策機(jī)制

基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)作為保障當(dāng)?shù)厝粘９ぷ鳌⑸a(chǎn)及確保國有企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施得以順利部署與實(shí)施的關(guān)鍵，基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)主要以圍繞當(dāng)?shù)孛裆睢⑸a(chǎn)服務(wù)進(jìn)行保障的角色定位。從基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)類型上來看，此類子企業(yè)在功能定位上存在相對單一的特點(diǎn)，對此，基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)決策機(jī)制的建設(shè)應(yīng)由國有企業(yè)統(tǒng)一決定，圍繞當(dāng)?shù)卣块T運(yùn)作及部署，在合理控制項(xiàng)目支出成本的基礎(chǔ)上，要求基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)保障當(dāng)?shù)馗黜?xiàng)服務(wù)。因基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)涉及領(lǐng)域多、以地方民生為主，不具備盈利產(chǎn)業(yè)，因此基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)可不設(shè)置董事會，由政府指定人員或者國有企業(yè)直接委派或高管兼任，提高基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)決策質(zhì)量。

2.子企業(yè)管理機(jī)制分類管理建議

（1）競爭類子企業(yè)管理機(jī)制

競爭類子企業(yè)按照行業(yè)特性“一企一策”設(shè)定國有股權(quán)比例，推動新增競爭類子企業(yè)全面混改，推動符合條件的功能類和公共服務(wù)類子企業(yè)混改。堅(jiān)持市場化改革方向，推進(jìn)國有企業(yè)“去機(jī)關(guān)化”改革，按照“大集團(tuán)、小總部、高效率、優(yōu)服務(wù)”原則，加大扁平化管理和分級授權(quán)，提升決策效率和應(yīng)變能力[8]。全面推進(jìn)用工市場化，實(shí)施以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，研究制定有利于吸引和留住關(guān)鍵崗位核心骨干人才的政策。加大市場化公開招聘力度，建立市場化退出機(jī)制，切實(shí)做到“優(yōu)者進(jìn)、劣者出”。推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。依據(jù)年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，結(jié)合綜合結(jié)果等確定薪酬、決定聘任（或解聘），強(qiáng)化剛性兌現(xiàn)。

（2）功能類子企業(yè)管理機(jī)制

功能類子企業(yè)主要以完成國有企業(yè)基礎(chǔ)項(xiàng)目建設(shè)、投融資計(jì)劃為運(yùn)營任務(wù)，功能類子企業(yè)市場競爭程度較低，在管理人員配置上應(yīng)圍繞“組織+市場”結(jié)合的配置方式，總經(jīng)理由功能類子企業(yè)董事長提名后，經(jīng)國有企業(yè)、功能類子企業(yè)兩級黨組織審核后決定。同時，功能類子企業(yè)黨組織審核后，應(yīng)圍繞“分級管理”“按級負(fù)責(zé)”“分工協(xié)調(diào)”的管理原則，在落實(shí)功能類子企業(yè)經(jīng)理層管理權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，圍繞三年改革計(jì)劃行動要求，構(gòu)建功能類子企業(yè)“任職期”管理方式。在具體管理過程中，國有企業(yè)應(yīng)圍繞功能類子企業(yè)發(fā)展計(jì)劃與自身戰(zhàn)略規(guī)劃，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合確定后，圍繞總體部署與戰(zhàn)略目標(biāo)按照功能類子企業(yè)功能定位將各項(xiàng)目標(biāo)細(xì)致分解，以此提高功能類子企業(yè)管理質(zhì)量。

（3）基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)管理機(jī)制

因基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)市場競爭程度較低且主要以保障國有企業(yè)主營業(yè)務(wù)進(jìn)行服務(wù)，基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)管理機(jī)制的科學(xué)性決定了國有企業(yè)主營業(yè)務(wù)是否能夠順利實(shí)施及部署。為企業(yè)、個人、政府部門等主體提供服務(wù)的同時，基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)資金投入相對巨大，但投資回報周期長，回報率極低甚至嚴(yán)重虧損，因此無法吸引社會資本來投資。國有企業(yè)應(yīng)主動承擔(dān)社會責(zé)任，進(jìn)一步加強(qiáng)基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)管理機(jī)制的建設(shè)與完善，針對現(xiàn)有基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)行政、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量等要求，從資本運(yùn)作、資金風(fēng)險防控等角度對基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化與革新。同時，因基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)的服務(wù)性與特殊性，為加快基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)管理機(jī)制完善發(fā)展，國有企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有“組織+市場”配置結(jié)合的基礎(chǔ)上，仍以國有企業(yè)意見為主。基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)總經(jīng)理可由國有企業(yè)黨委任命、董事會聘任，基于基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)特點(diǎn)構(gòu)建“契約化”管理機(jī)制，要求基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)總經(jīng)理圍繞國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，在做好服務(wù)功能及強(qiáng)化服務(wù)技能的基礎(chǔ)上，做好成本管理及服務(wù)質(zhì)量控制。

3.子企業(yè)監(jiān)督機(jī)制分類管理建議

從現(xiàn)有國有企業(yè)子企業(yè)監(jiān)督機(jī)制來看，國有企業(yè)存在監(jiān)督體制重復(fù)化、交叉化及煩瑣化的問題，監(jiān)督機(jī)制缺乏規(guī)范的同時，法制化監(jiān)督機(jī)制不完善，并未針對子企業(yè)的問題成立追究機(jī)制，導(dǎo)致在子企業(yè)監(jiān)督管理上存在諸多問題。目前，國有企業(yè)子企業(yè)因違規(guī)決策及管理不規(guī)范等，導(dǎo)致子企業(yè)在運(yùn)營中隨意性較大，最后引發(fā)國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象。對此，積極健全與完善子企業(yè)監(jiān)督機(jī)制，針對各子企業(yè)類型進(jìn)行分類監(jiān)督與管理，從國有企業(yè)整體視角出發(fā)，因“委托代理”的方式將資產(chǎn)由子企業(yè)董事會治理，因信息不對稱等因素，導(dǎo)致子企業(yè)運(yùn)營階段極易產(chǎn)生國有資產(chǎn)流失的問題。對此，為進(jìn)一步提高子企業(yè)分類管理質(zhì)量及落實(shí)國有企業(yè)三年改革行動，應(yīng)進(jìn)一步完善與優(yōu)化子企業(yè)監(jiān)督機(jī)制。具體如下。

（1）優(yōu)化子企業(yè)監(jiān)督職能

子企業(yè)分類監(jiān)督的核心在于針對各子企業(yè)類型、特點(diǎn)及發(fā)展現(xiàn)狀，從國有企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)對各子企業(yè)下發(fā)任務(wù)、市場運(yùn)行現(xiàn)狀及完成度進(jìn)行監(jiān)督，在科學(xué)、合理界定國有企業(yè)與子企業(yè)職責(zé)權(quán)限的基礎(chǔ)上，依托“權(quán)責(zé)對應(yīng)、相互匹配”的監(jiān)管原則，對各類子企業(yè)監(jiān)管權(quán)力、責(zé)任清單進(jìn)行完善，有利于完善資本布局及規(guī)范資本運(yùn)行的同時，對于提高資本回報率及保障資本安全性具有深遠(yuǎn)意義。同時，國有企業(yè)應(yīng)做好子企業(yè)各類監(jiān)督機(jī)制的權(quán)限，在依法放權(quán)的基礎(chǔ)上，落實(shí)子企業(yè)自主經(jīng)營決策權(quán)，規(guī)避因過度干擾導(dǎo)致子企業(yè)無法正常運(yùn)營。

（2）創(chuàng)新監(jiān)督方式

以“市場化”“法制化”監(jiān)督機(jī)制對各類子企業(yè)進(jìn)行有效管理的同時，有利于進(jìn)一步減少國有企業(yè)各層面審批的煩瑣性，對于構(gòu)建事前、事中及事后監(jiān)督具有促進(jìn)意義。國有企業(yè)應(yīng)針對子企業(yè)類型的差異與不同，在對子企業(yè)功能定位進(jìn)行明晰劃分的基礎(chǔ)上，從“戰(zhàn)略規(guī)劃”“資本布局”“產(chǎn)權(quán)代表”“業(yè)績考核”“分配體系”“國有產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)”等方面進(jìn)行檢測，通過制定針對性、層次化的監(jiān)督機(jī)制，并積極引入大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等信息化技術(shù)，以此提高子企業(yè)分類監(jiān)督質(zhì)量。隨著我國信息技術(shù)的不斷發(fā)展，信息技術(shù)為我國國有企業(yè)子企業(yè)分類監(jiān)督管理提供了有力支撐，依托大數(shù)據(jù)與云計(jì)算技術(shù)構(gòu)建集約化、系統(tǒng)化及可視化的國有企業(yè)信息共享交流平臺及各子企業(yè)監(jiān)督模塊，有利于通過信息技術(shù)的方式對各類子企業(yè)在市場運(yùn)營中的規(guī)范性進(jìn)行識別，同時該系統(tǒng)會定期上報、收集各類子企業(yè)市場運(yùn)行情況，有利于幫助國有企業(yè)對子企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、識別與分析，以此提高國有企業(yè)對子企業(yè)分類監(jiān)督管理的質(zhì)量。

（3）加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督

為進(jìn)一步促進(jìn)國有企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)及落實(shí)三年改革行動重任，國有企業(yè)應(yīng)加大子企業(yè)分類行政監(jiān)督質(zhì)量。其中，應(yīng)著重針對各類子企業(yè)改制重組、產(chǎn)權(quán)交易、招標(biāo)投標(biāo)、重大項(xiàng)目投資及大宗物資采購等腐敗高發(fā)區(qū)域與資產(chǎn)流失重點(diǎn)領(lǐng)域的監(jiān)督，加大腐敗實(shí)踐查處力度，通過注重廉潔文化建設(shè)，有利于促進(jìn)子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔意識全面提升。同時，以紀(jì)檢監(jiān)察為基礎(chǔ)，通過健全協(xié)同監(jiān)督管理機(jī)制，圍繞監(jiān)事會監(jiān)督、審計(jì)及紀(jì)檢監(jiān)察等監(jiān)督力量協(xié)同配合，針對各類子企業(yè)構(gòu)建協(xié)同監(jiān)督管理機(jī)制，同時可定期通過現(xiàn)代信息技術(shù)對信息資源進(jìn)行共享，有利于減少重復(fù)監(jiān)督、檢查事項(xiàng)的同時，對于提高子企業(yè)監(jiān)督質(zhì)量具有深遠(yuǎn)意義。

4.子企業(yè)考核體系分類管理建議

子企業(yè)考核體系分類管理作為國有企業(yè)三年改革行動中對子企業(yè)進(jìn)行分類管理的關(guān)鍵，應(yīng)綜合子企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)及功能定位，通過科學(xué)、合理對子企業(yè)的考核指標(biāo)進(jìn)行共性、個性設(shè)計(jì)。在保障各項(xiàng)指標(biāo)有效覆蓋各類子企業(yè)基本工作范疇的基礎(chǔ)上，結(jié)合各類子企業(yè)特點(diǎn)構(gòu)建差異化指標(biāo)。

（1）競爭類子企業(yè)考核體系分類管理建議

競爭類子企業(yè)應(yīng)突出經(jīng)濟(jì)效應(yīng)考核將“經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”“市場競爭能力”作為關(guān)鍵考核指標(biāo)，加大考核權(quán)重。在具體指標(biāo)分配上，以“經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”70%、任務(wù)指標(biāo)30%構(gòu)建考核體系，同時其浮動指標(biāo)應(yīng)處于±20%左右。例如：凈利潤作為除國有企業(yè)非經(jīng)常性損益后的凈利潤，在考核指標(biāo)上應(yīng)按照如下公式進(jìn)行計(jì)算。

考核凈利潤=凈利潤-非經(jīng)常性損益

凈資產(chǎn)收益率作為凈利潤與平均股東權(quán)益的比例，在公司考核上應(yīng)按照如下進(jìn)行設(shè)計(jì)：

凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均股東權(quán)益×100%

（2）功能類子企業(yè)考核體系分類管理建議

對于功能類子企業(yè)，應(yīng)從保障國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、完成重大項(xiàng)目建設(shè)及投融資計(jì)劃的角度出發(fā)設(shè)計(jì)指標(biāo)，同時將財務(wù)風(fēng)險管理質(zhì)量納入指標(biāo)考核范疇，在保障功能類子企業(yè)考核指標(biāo)的共性上突出個性化考核。在具體指標(biāo)權(quán)重分配上，可以“任務(wù)指標(biāo)”70%、“經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”30%的比例構(gòu)建考核體系，其浮動指標(biāo)應(yīng)處于±20%。

（3）基礎(chǔ)類子企業(yè)考核體系分類管理建議

基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)而言，應(yīng)適當(dāng)降低“硬性”考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，加大成本控制、服務(wù)質(zhì)量、計(jì)劃落實(shí)等基礎(chǔ)性指標(biāo)考核權(quán)重。

三、結(jié)語

綜上所述，本文以國有企業(yè)三年改革背景下子企業(yè)分類管理模式進(jìn)行討論與分析，在對國有企業(yè)三年改革背景下子企業(yè)分類管理模型與原則進(jìn)行討論與分析的基礎(chǔ)上，圍繞著競爭類子企業(yè)、功能類子企業(yè)及基礎(chǔ)服務(wù)類子企業(yè)在市場定位、戰(zhàn)略服務(wù)的差異，提出了各類子企業(yè)決策機(jī)制、管理機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制的實(shí)施方案，繼而統(tǒng)一制定與完善考核指標(biāo)，以此為國有企業(yè)三年改革背景下子企業(yè)分類管理推進(jìn)提供參考。