關于集團企業資金管理數字化轉型的思考

馮 琳

（北京北燃實業集團有限公司，北京 100124）

一、引言

在數據越來越海量且多樣的數字化時代，數據信息逐漸成為一項高價值資產，如何利用新技術進行數據挖掘，有效地發揮數據價值，成為數字化發展時代的一項新課題。目前，數字化轉型發展勢頭的不斷增強，集團業務的發展也逐步趨向多元化，集團企業規模和融資規模的不斷擴大、降本增效任務的緊迫性、國資監管的進一步增強以及數據信息資源的共享需求，都對集團企業的資金管控提出了新的、更高的要求。

資金管理的數字化轉型，不僅僅是建立信息化系統對業務進行的簡單處理，而是專注于業務結果轉化，將數據信息可視化，以為集團企業分析決策、提質增效夯實基礎[1]。為有效解決資金管理平臺建設不到位、資金管理支撐作用發揮不充分、資金管理手段落后于技術進步，與新時期集團企業高質量發展的目標不匹配、不適應的問題，集團企業應抓住數字化發展機遇，借助新技術、新手段及智能化系統等新科技，從企業資金管理的實際情況出發，積極探索企業資金管理的數字化轉型路徑，通過在轉型過程中不斷發現和解決疑難問題，促進企業資金管理方式的變革創新。借助信息化手段實現企業資金管理的數字化轉型，可以有效提高資金信息的可視性，發揮資金數據的決策價值，提升集團財務管理的決策水平，為促進集團企業經營發展的良性循環奠定基礎。

本文在分析集團企業資金管理數字化轉型必要性的基礎上，深入剖析了集團企業資金管理數字化轉型現狀及難點，基于資金管理數字化轉型原則，針對疑難問題厘清解決思路并提供實施路徑，旨在為集團企業資金管理數字化轉型的順利推進提供可行性的參考和建議。

二、集團企業資金管理數字化轉型的必要性

資金作為集團企業的一項重要資源，其管理方式及管控手段對企業的穩定、高效發展起著重要作用。在信息技術不斷迭代更新的數字化背景下，為提高集團企業自身競爭力，加強資金管理的數字化建設，有利于提升集團企業的資金風險管控能力，支撐集團企業的財務管理決策，進一步完善集團企業資金管理體系，促進集團企業的高質量發展。

1.提升資金風險管控能力的需要

從行業環境來看，在數字化轉型的大背景下，對國有企業增強活力、提高效率、構建發展新格局提出了一系列新要求，促使集團企業加快變革創新的進程。集團企業需要轉換新思路、采用新手段、利用新技術，以增強企業控制力、創新力和社會影響力。同時，面對國資監管力度的加強，國有企業逐步向市場化轉變，要求集團企業不斷調整業務模式，持續優化管理方式，不斷改進流程設計，以切實提高自身競爭力，強化抗風險能力。在這樣的大環境下，國有企業要想實現轉型升級、創新發展，有必要對企業內部資源進行優化配置，利用新技術實現財務管理方式的變革，創新資金管理手段，推進資金管理的數字化轉型進程。

2.支撐財務管理決策的需要

從集團內部來看，集團企業的發展壯大衍生出的巨大業務量、大額融資量、頻繁資金交易量造成資金管理的效率低下、信息傳遞不及時、數據傳送不準確、人員成本上升，為應對上述一系列問題，集團企業必須加快資金管理數字化建設，解決財務信息壁壘，建立資金信息共享平臺，實現資金數據的可視化，加強業財一體化建設，使財務管理效率、管理效果與集團企業的發展需求相匹配。通過資金管理的數字化轉型，可以有效提高資金數據的使用價值，為企業財務管理決策提供依據。

3.完善資金管理體系的需要

從資金管理的價值來看，資金管理信息化系統的優化提升一方面要滿足日常使用和管控需求，另一方面要兼顧信息化管理系統未來的運行成本，優化決策的有效性可以通過以下標準來衡量。

一是提升資金管理透明度。通過資金管理平臺實現銀行賬戶貨幣資金存量及流量的可見、透明，防止資金流向不明，避免資金體外循環，保證資金的安全。

二是提升業務效率。通過資金管理平臺銀企直聯通道可以實現對外付款、資金歸集和資金下撥，可實時查詢交易對賬，極大提升了業務處理效率。

三是提高資金使用效率。通過直聯銀行進行實時付款、歸集和下撥，減少了資金在途時間，提高了資金使用效率。通過資金池實時歸集資金，通過調劑集團內部閑置資金，可以降低資金成本，創造價值。

四是加強風險防范。通過資金管理平臺實時監控賬戶余額變化，有助于防范資金鏈風險，可以實時監控大額資金流出情況，防范資金支付風險。通過對資金收支的分析，合理安排資金計劃，有利于降低現金短缺風險。

三、集團企業資金管理數字化轉型的現狀及難點

從集團企業資金管理現狀來看，目前大多數集團已上線統一的資金管控平臺，包括了賬戶管理、授信管理、擔保管理、融資管理等模塊，基本涵蓋了集團全部資金業務，將整個集團企業的資金情況囊括其中，大部分企業已實現即時交易與查詢功能，同時也實現了集團對所屬企業部分銀行賬戶變動和資金收支情況的監管，大大提高了資金集中管理力度，大幅提升了資金管理效率。此外，資金支出審核方面，集團通過統一上線的OA 報賬平臺，將發票驗證接口與稅務局官網對接，保證了資金交易的真實準確，同時實現了資金稽核的方便快捷，大大提高了業務處理效率。另外，集團企業將資金分析以專題的形式嵌入BI 系統管理駕駛艙，以此來實現資金數據的可視化，為領導決策提供了便利。

集團企業在資金管理數字化轉型方面取得了顯著成果，進一步提高了集團資金管理質量和效率，然而仍有許多不足之處亟待完善。根據集團企業資金管理現狀以及數字化轉型進展，目前集團在資金管理數字化轉型中存在以下幾個難點。

1.系統功能需求協調困難

在資金管理數字化轉型過程中，需要根據不同角色的不同需求來設定不同的功能，重點關注不同層級、不同崗位人員對資金管理數字化轉型的看法和期望，并向不同人員提供特定的有效信息，以滿足其特定需求。因不同層級企業人員的需求不同，同一層級企業處于資金業務流中不同崗位人員的需求也有所不同，但考慮到成本和效率因素，資金管理的數字化建設一般不會滿足每個人的全部需求，因此在各方需求中總會有所取舍，各方需求調節困難，這就會造成部分財務人員的需求得不到及時回應，引發其不滿情緒，在項目建設過程中怨聲載道，致使其參與數字化建設的意愿不積極，進而影響整個數字化項目的順利推進。

2.建設各方溝通效率欠佳

資金管理的數字化建設需要集團、所屬各企業和第三方實施方的持續有效溝通，由于各方信息不對稱，信息溝通不及時，建設過程中實際情況變化較快，舊問題的解決又牽連出新的問題，各類問題層出不窮。首先，僅一兩次溝通達不到預期效果，造成溝通效率低下；其次，因資金管理的數字化轉型涉及財務、編程等跨專業知識，項目組人員有時會對集團的需求理解有偏差，不可避免地造成二次溝通；再次，因建設期較長，各方人員變動較大，若溝通不暢可能會涉及更換實施方的情況，從而造成重復溝通，拉長項目實施時間，拖慢了項目實施進度。

3.基礎工作量有增無減

資金管理的數字化建設必須有基礎數據的支持，而基礎數據主要來源于基層業務，數據信息的采集工作大多由基層財務人員來完成。因企業的資金數據信息通常涉及保密或授權問題，如企業貸款、授信、擔保等征信情況，此類資金數據暫無法通過征信中心直聯獲取，因而主要采用手工方式填報。此外，由于存在系統不穩定風險以及操作人員不熟練、多個系統并行等因素，經常出現數據重復填報、重復審批的情況，這就不可避免地增加了基層財務人員的額外工作量。

4.資金數據質量有待提升

因資金數據信息種類、來源、類型的多樣化，難以達到統一的標準范式，大大增加了數據統計、整合和分析的難度，從而影響資金數據的準確性，進而影響集團領導的決策。此外，因涉及資金信息的保密和授權問題，數據主要通過人工填報、層層上報的方式獲取，因而資金數據的完整性和準確性較差，數據匯總的準確性有待提高。主要表現在以下方面。

（1）未實現全部企業的實時管控

雖然集團企業建立了統一的資金管理平臺，但并非所有企業都參與了上線，部分企業因受財政監管或涉及關停并轉等原因而未納入上線范圍，這就造成了平臺中資金數據信息不完整，使得部分企業資金游離在實時管控之外，并未實現真正的資金集中管控，增加了集團資金風險，同時也加大了國有資產流失風險。

（2）未實現全部信息的實時獲取

集團企業在搭建資金管理平臺時，綜合各項因素權衡直聯成本、使用率和預計提升的管理效率后，只與部分銀行簽署了直聯協議，仍有較多銀行賬戶未能實現即時交易和查詢，因此并非集團全部銀行賬戶都納入了資金管理平臺的實時管控范圍，主要包括一些久懸待銷賬戶、貸款專用賬戶、專項資金賬戶、保函保證金賬戶、外幣賬戶等，這些賬戶的資金余額及交易數據目前只能通過手工錄入的方式進行定期更新。除銀行賬戶信息外，集團各企業的授信、貸款、擔保等資金信息目前也主要依靠人工錄入更新，不但增加了財務人員的工作量，數據的時效性和準確性也難以保證。

（3）未實現資金數據的可視化

雖然集團企業資金管理平臺中的各模塊基本涵蓋了集團全部資金業務，但各個模塊之間并未進行有效聯動，資金的統計、報表和分析功能有所欠缺，尤其在資金狀況分析方面，目前還停留在通過導出數據借助Excel 來加工處理的階段，未能實現資金數據信息全面可視化、可鉆取的展示。此外，資金數據分析目前還不能滿足多維度交叉分析的需求，財務數據和業務數據不能形成有效聯動，造成業財分離，不利于集團領導的正確決策。

除上述所列問題外，資金管理的數字化轉型還面臨著諸多挑戰，如員工能力素質和工作習慣、供應商軟件的功能穩定性、實施方的靠譜程度及其技術的成熟程度等，這些因素直接關系到資金管理數字化轉型中業務的運行效率和效果[2]。

四、集團企業資金管理數字化轉型的原則

為落實資金管理數字化轉型目標，提升集團資金管控能力，順利推進資金管理的數字化轉型升級，資金管理的數字化建設應秉承“業財一體、承上啟下、整體設計、分類建設、自上而下、試點先行”的原則，通過“整體規劃、分步實施”循序漸進推廣應用。

1.業財一體、承上啟下原則

集團企業資金管理的數字化建設應堅持業財一體原則，以實現業財融合為目的，通過資金管理的數字化建設，實現資金管理平臺與業務系統的集成，有效解決業財分離問題。

在集團統建的資金管理信息化系統項目中，本級企業作為上級企業項目實施的參與者和執行者，同時作為下級企業信息化建設的統籌者和管理者，應基于上級企業的資金管控要求，結合集團企業自身業務特點來實施。通過建設承上啟下的資金管控平臺，既落實上級企業對本級企業資金管理要求，也實現本級企業對下級企業的管控，實現資金信息的上傳下達。

2.整體設計、分類建設原則

集團企業資金管理的數字化建設應以集團整體資金管控需求為核心，同時橫向覆蓋集團各業務板塊，縱向貫穿所屬企業資金鏈的主要環節。

集團企業資金管理的數字化建設應在管理統一化和流程標準化的基礎上，兼顧不同業務板塊不同公司的業務特點和個性化需求，通過整體設計、分類建設，在集團內實現資金集中管理，優化提升資金管理平臺的運營效率。

3.自上而下、試點先行原則

集團企業資金管理的數字化建設應以集團數字化頂層框架設計為指導，以集團資金管控需求為主線，結合所屬企業的業務特點，制定統分結合的建設方案，自上而下推進實施。

在實施集團資金管理平臺項目的各個子項目時，應采取“先試點、后推廣”的策略。由于集團業務類型的多元化，不同業務板塊不同公司的資金管理流程和管理要求等各不相同，為降低資金管理數字化轉型風險，同時兼顧所屬企業的實際情況，確保資金管理數字化建設穩步推進，應在復雜度高的業務領域先行試點，積累實施經驗，逐步擴大范圍推廣至全集團，有效控制建設風險。

五、集團企業資金管理數字化轉型的實施路徑

為進一步增強集團企業財務管理信息的完整性、及時性和可靠性，提高財務決策效率，促進業財融合，實現資金數據的實時動態共享，突破財務管理瓶頸，促進集團提質增效，有效解決集團企業資金管控平臺系統功能需求協調困難，資金管理數字化建設中各方溝通效率低，基層員工工作量增加，資金數據質量低的問題，進一步推動企業提高資金管理水平，完善資金管理信息化體系建設，現對資金管理的數字化轉型提出以下建議。

1.堅持戰略引領

成功有效的資金管理數字化轉型需借助新興技術，如大數據、云計算、移動互聯等，通過建立高效的資金管控體系，配合集團戰略落地要求，合理規劃籌資規模和進度，創新融資方式，拓寬融資渠道，增強集團資金調配能力，有效控制資金管控風險，為集團發展提供充足的資金保障。資金管理的數字化，主要是為集團高層決策提供快速、準確、可視化的資金信息，因此其轉型的基調應以集團戰略發展為出發點，立足于服務集團高層管理人員，優先滿足高層的管理決策需求。基于此，集團資金管理的數字化轉型應根據集團整體資金管控需求，有針對性地對資金管理信息化體系進行優化升級。

（1）提高全員戰略導向意識

為實現集團及所屬企業資金的信息集成與共享，提高資金管控和監管力度，實現科學決策，加強資金管理，防范企業資金風險，在集團資金管理數字化建設的全過程中，針對資金管理數字化轉型過程中不同人員需求難以協調的問題，首先集團應基于資金管理的總體戰略，做好資金管理系統的頂層設計，明確數字化轉型的定位，在全集團統一思想，使全員認識到資金管理數字化轉型的必要性和重要性，激勵全員參與其中，調動其積極性；此外，集團應梳理資金管理數字化建設需求的主次關系，集中人力財力解決主要需求，同時兼顧基層業務人員需求，使數字化轉型的經濟效益達到最優化。

（2）由主到次逐步推進建設

針對資金管理數字化建設中的不同需求，首先，集團應做好充分調研，通過制定全面詳細的建設計劃，從總體上把握建設目標，細化各階段工作計劃任務，在充分考慮各種條件和限制的假設下，采用逐步細化的方式對建設計劃進行不斷完善，提高建設計劃的合理性和準確性。其次，為保證資金管理數字化建設的順利推進，集團應先實施軟件核心功能，再細化便捷性功能。在試點或推廣的時候，可以采取“先拉通主流程，再細化便捷性功能”的策略，在確保主流程已經完成的前提下，逐步細化便捷性和靈活性的操作。最后，集團應先滿足資金平臺基礎需求，再逐步完善功能體系。在具體實施項目建設時，可將系統功能需求進行初步分類，先解決基礎的、迫切的、重要的功能需求，待操作人員熟練掌握系統以后，再逐步完善功能體系。

（3）采取統一規劃管理策略

首先，集團應堅持“統一資金管理，統籌資金使用，統一資金平臺”的資金管理要求，從集團層面對所屬企業資金管理的流程、方法、手段進行規范，要求各所屬企業按照統一標準進行資金報表的編制和上報。其次，集團應建立統一的資金管理理念，通過在全集團范圍內統籌資金運營，統建資金平臺，統籌資金管控，實現資金鏈全流程的標準化。

2.完善溝通機制

由于集團資金業務轉型及流程重塑需要長時間的持續優化及改進，在資金管理的數字化建設過程中，需要在不斷測試中發現問題、溝通問題、解決問題，只有高效的溝通機制才能保證資金管理數字化建設的順利推進。

（1）聚焦溝通中的重難點

針對資金管理數字化建設中溝通效率低下的問題，集團企業應堅持問題導向和目標導向相結合，提前梳理好待處理問題清單，鎖定溝通目標，聚焦溝通重難點，在溝通中偏離主題時及時回歸正題。首先，為應對實際情況變化較快帶來的新問題，項目組成員應預先設定可能出現的各種結果，針對每種可能出現的結果備好解決方案，化被動為主動，減少溝通占用時間；其次，針對跨專業溝通障礙問題，建議項目組至少配備一名具有交叉學科知識的人才，并保證該人員的參會率，減少“隔空對話”的次數，提高溝通效率。

（2）采取高效多樣的溝通方式

為避免溝通效率低下推遲數字化建設進度，集團企業可以制定各企業負責人溝通制度，要求相關負責人及時報送資金平臺各功能模塊組的項目進展周報，制定雙周計劃以及項目組周例會等一系列的定期溝通機制，有效提高溝通效率。同時，集團還可以采用多樣化的項目溝通方式，例如現場宣講、周報形式匯報現場實施工作進展、郵件電話溝通匯報重大問題、定期實施現場檢查工作等，確保信息準確、及時傳達到位。此外，集團企業可以通過組建穩定的項目團隊，為每個實施點增加現場實施負責人，專職負責項目現場實施的管理工作，將集團資金管理的數字化轉型項目作為一個整體，不再區分關鍵用戶隸屬哪個實施單位，統一進行調配和布置工作。另外，集團還可以通過對項目組成員定期進行項目相關宣貫培訓，明確各子項目的階段性目標，使每個項目組成員清楚了解項目總體進展情況，明確自身的職責和工作目標，以進一步提高溝通效率。

（3）重視溝通過程的記錄管理

為避免溝通會后的各種推諉扯皮現象影響企業資金管理數字化建設進程，集團企業應注重項目建設溝通過程中的記錄管理，建議項目組每次溝通后及時形成會議記錄，對項目進展情況進行詳細備注，形成溝通成果后妥善保存，以應對后續項目組成員可能出現變動的問題，同時建議在項目成員變動時做好交接工作。

3.簡化數據收集

在資金管理的數字化建設中，尤其是初期設計基礎數據上報表單時，應充分考慮基層財務人員實際情況，建議選擇有代表性的基層財務人員全程參與項目建設討論，以基層業務人員角度思考項目具體運行流程，能與第三方直聯獲取的信息盡量選擇接入獲取，以盡可能簡化基層財務人員的工作。為避免增加基層財務人員的額外工作量，建議做好新系統的上線培訓工作，同時可與項目實施方明確規定，因系統穩定性造成的問題由系統運維人員后臺解決，避免基層財務人員的重復操作。

4.建立數據標準

建立資金基礎數據的標準規范，有利于集團企業進一步加強資金的集中管理和動態監控，提高資金使用效率，有效防范集團資金風險。為應對資金數據信息參差不齊、數據完整性和準確性難以保證的問題，首先，在資金管理的數字化建設中，集團應對資金信息統計字段及規則進行標準化梳理，建立資金數據標準，明確資金信息內容和范圍，盡量減少資金數據的可選信息段，保證資金基礎數據統計字段一致，實現數據來源統一、數據口徑一致、數據結構一致，以此來降低資金數據統計、匯總和分析的難度[3]。其次，集團企業應通過資金集中管理，設置標準的資金管理流程，統一資金平臺與其他信息化系統集成的規則，開發資金平臺與其他信息化系統的標準接口，提升業財一體化的集成度，提高資金數據的準確性、及時性。此外，集團企業應盡量避免以層層匯總上報的方式獲取資金數據，若只能采取此種方式，建議每層級保留所使用的原始數據，并將原始數據一同上報，以便在核對數據一致性時精確查找問題來源，快速解決數據準確性問題。

六、結語

總而言之，集團企業應意識到資金管理數字化轉型的重要性，緊跟時代發展潮流，把握數字化發展契機，借助數字化智能技術，逐步推進集團資金管理數字化轉型的開展。資金管理的數字化轉型有助于提高集團企業的財務管控水平，為集團高層領導提供便利、快捷、準確的資金信息，但要想利用數字化手段實現資金管理的成功轉型，集團必須深挖疑難點根源，從源頭上解決數據來源不一致的問題。在統籌建設和優化資金管理系統時，集團應在滿足企業對資金管控要求的基礎上，根據實際情況及需求，對現有資金平臺功能有針對性地進行優化、升級。集團企業應從戰略層面統一管理基調，重點關注普適性需求，從流程上簡化基層業務人員的數據填報和匯總工作，建立一套標準的數據規范，自上而下推動資金管理的數字化建設，以此來保證資金信息的時效性和準確性，提高企業分析和決策的質量，提升集團經營管理水平。