推動中型企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的商業(yè)銀行實踐

當(dāng)前商業(yè)銀行的客戶總量不斷增長，但客戶多而不活、結(jié)構(gòu)失衡等問題持續(xù)存在。高質(zhì)量服務(wù)中型企業(yè)既是商業(yè)銀行支持實體經(jīng)濟的重要舉措，也是商業(yè)銀行優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、防范大戶風(fēng)險、提升盈利能力、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。

當(dāng)前商業(yè)銀行的客戶總量不斷增長，但客戶多而不活、結(jié)構(gòu)失衡等問題持續(xù)存在。對商業(yè)銀行而言，大型企業(yè)議價能力強，資金供給充裕，銀行息差承壓；小微企業(yè)競爭激烈，利率持續(xù)下行，拓客難度不斷加大。因此，高質(zhì)量服務(wù)中型企業(yè)既是商業(yè)銀行支持實體經(jīng)濟的重要舉措，也是商業(yè)銀行優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、防范大戶風(fēng)險、提升盈利能力、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。商業(yè)銀行要突出問題導(dǎo)向，把拓展中型客戶擺在更加重要的位置，系統(tǒng)優(yōu)化產(chǎn)品渠道、信貸政策、考核激勵等資源擺布，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

本文中的中型企業(yè)不是按照工信部劃分的中型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而是基于商業(yè)銀行管理實踐，按照務(wù)實管用原則進(jìn)行的客群劃分。對于信貸企業(yè)，授信額度在1000萬元至1億元（含）的企業(yè)為中型客戶，1億元以上為頭部客戶，1000萬元（含）以下為底部客戶（主體為普惠客戶）。對于非信貸企業(yè)，日均金融資產(chǎn)在50萬元至5000萬元（含）的客戶為中型客戶，5000萬元以上的客戶為頭部客戶，50萬元（含）以下的客戶為底部客戶。而根據(jù)工信部劃型標(biāo)準(zhǔn)，中型企業(yè)根據(jù)不同行業(yè)，年營業(yè)收入范圍在500萬～20億元之間，從業(yè)人員范圍在20～2000人之間。

堅持系統(tǒng)觀念，多維度看待服務(wù)中型企業(yè)的意義

高質(zhì)量支持中型企業(yè)是服務(wù)實體經(jīng)濟、踐行“政治性、人民性”的關(guān)鍵舉措。中型企業(yè)占社會市場主體總量近10%，占大中型企業(yè)的80%，超過半數(shù)為制造業(yè)，九成以上為民營企業(yè)，是促民生、活實體、穩(wěn)就業(yè)的生力軍。同時，“專精特新”“小巨人”也以中型企業(yè)為主，是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的新引擎。高質(zhì)量支持中型企業(yè)發(fā)展，是深化金融供給側(cè)改革、讓金融資源惠及更多市場主體的關(guān)鍵之舉。

提升中型企業(yè)服務(wù)能力是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展、提升價值創(chuàng)造的必然選擇。從趨勢上看，大客戶議價能力高、存貸倒掛，普惠客戶融資成本不斷下行，中型企業(yè)將逐步成為商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的主陣地和收益提升的新源頭。從收益上看，中型企業(yè)存款貢獻(xiàn)度和穩(wěn)定性相對較高，也是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈貫通、強化資金體系內(nèi)循環(huán)、提升存款穩(wěn)定性的必然選擇。

拓展中型企業(yè)客群是解決商業(yè)銀行“壘大戶”慣性依賴、增強風(fēng)險抵御能力的重要抓手。中型客群的拓展乏力、客戶集中度上升是引致“壘大戶”問題的重要原因，只有形成大中小客戶接續(xù)發(fā)展的良性格局，提高中型企業(yè)信貸可得性，才能根源性防范大戶風(fēng)險。

堅持問題導(dǎo)向，客觀認(rèn)識服務(wù)過程中面臨的困難

商業(yè)銀行在推動中型企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中存在“不敢”“不能”“不愿”三個方面的突出問題，既有因風(fēng)控難度大、盡職免責(zé)難導(dǎo)致的“不敢”，也有因信貸政策、機制、流程、產(chǎn)品不適配導(dǎo)致的“不能”，更有因管理激勵不到位導(dǎo)致的“不愿”。問題不是單點、孤立的，而是具有很強的系統(tǒng)性、綜合性，要堅持系統(tǒng)觀念、綜合施策。

風(fēng)險把控要求高，不敢做。一是客群整體風(fēng)險偏高。大部分中型企業(yè)具有典型民營企業(yè)特征，如存在企業(yè)家族治理特征明顯、實控人參與管理較深、財務(wù)信息隱蔽性高、過度融資等，其貸款不良率仍相對較高。2022年末，中型企業(yè)貸款不良率為2.46%，高于大型企業(yè)的1.29%和小微企業(yè)的1.81%。加之中部客戶在規(guī)模上處于小型向大型的過渡階段，公司治理機制不夠完善，財務(wù)管理規(guī)范性不足，在產(chǎn)業(yè)鏈里的市場地位不強，抗風(fēng)險能力較弱，加之貸款金額提高后抵質(zhì)押物相對不足，對實質(zhì)風(fēng)險把控的要求較高。二是盡職免責(zé)的制度安排空缺。大型客戶風(fēng)險總體較小，普惠領(lǐng)域有盡職免責(zé)和不良容忍度安排。當(dāng)前經(jīng)濟形勢日趨復(fù)雜嚴(yán)峻，中型客戶的風(fēng)險管控壓力較大，對基層行資產(chǎn)質(zhì)量考核也有一定影響，造成基層行拓展中型企業(yè)存在一定畏難心理。

配套政策不適配，不能做。商業(yè)銀行對大型企業(yè)、普惠領(lǐng)域均已經(jīng)形成了成熟有效的信貸管理模式，但中型企業(yè)兩邊不靠，“授信不夠、產(chǎn)品斷檔、流程過長、貸后復(fù)雜”問題突出。一是評級授信上，一般法人客戶評級授信模型針對成熟期企業(yè)，依賴規(guī)范、完整、穩(wěn)定的財務(wù)報表，對成長性指標(biāo)和行為類指標(biāo)關(guān)注不足，小微企業(yè)成長為中型企業(yè)后，評級授信可能不升反降。二是信貸產(chǎn)品上，目前小微客戶信貸產(chǎn)品已基本線上化，而企業(yè)成長為中型企業(yè)后，則面臨無有效產(chǎn)品承接、業(yè)務(wù)便捷性下降等突出問題。三是風(fēng)控流程上，中部客戶融資規(guī)模小，經(jīng)營模式比較靈活，按照現(xiàn)行大中法人審貸流程和作業(yè)規(guī)范要求，需要客戶提供的形式合規(guī)要件多，手續(xù)繁雜，審查審批過程中反復(fù)查詢求證，且在盡調(diào)和審查環(huán)節(jié)易出現(xiàn)前中臺“拉鋸”，耗時較長。四是貸后管理上，中型客戶貸后管理的維度、頻率、要求與傳統(tǒng)大型客戶基本一致，一旦中型客戶快速增長，客戶經(jīng)理、風(fēng)控人員人力資源將無法適配。

管理激勵不到位，不愿做。一是現(xiàn)行考核激勵不足。商業(yè)銀行傾向于做大客戶、大項目，同時對普惠客群具有完善的政策指引和考核要求，形成“頭部客戶丟不起、普惠客戶不敢丟”局面，而授信1000萬至1億元（含）的中型客戶普遍考核激勵不足，“小轉(zhuǎn)中”較難。二是信貸服務(wù)模式下不經(jīng)濟。商業(yè)銀行信貸服務(wù)體系主要分為大中法人和小微企業(yè)兩類，小微企業(yè)批量化、短平快，大中法人精細(xì)化、逐個篩。現(xiàn)行制度框架下，中型客戶與大型客戶的作業(yè)流程基本無差異，逐戶拓展、逐戶審批模式導(dǎo)致投入產(chǎn)出比較低，中部客戶擠出效應(yīng)明顯。在人力資源硬約束、政策無明顯傾斜背景下，基層行拓展的主動性不強。

堅持守正創(chuàng)新，穩(wěn)步推進(jìn)中型企業(yè)拓展落地見效

中型企業(yè)是提升商業(yè)銀行服務(wù)實體經(jīng)濟能力、推動業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展新的增長點，也是夯實客戶基礎(chǔ)、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、提升盈利能力的重要目標(biāo)客群。高質(zhì)量服務(wù)中型企業(yè)是一個系統(tǒng)性工程，需要統(tǒng)籌謀劃，協(xié)同推進(jìn)，通過優(yōu)化信貸政策、強化產(chǎn)品創(chuàng)新、加強隊伍建設(shè)、推動科技賦能、配套業(yè)務(wù)激勵、堅守風(fēng)控底線等一整套體系化措施，增強綜合金融服務(wù)能力，助力中型企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

優(yōu)化授信管理，創(chuàng)新定貸邏輯。一是結(jié)合中型企業(yè)特定客群特點，研究在以財務(wù)分析為核心的授信模型中進(jìn)一步引入企業(yè)行為分析和佐證數(shù)據(jù)，適度擴大高新技術(shù)企業(yè)授信模型應(yīng)用范圍。二是研究靈活的授信核定和用信模式，以小金額介入，并進(jìn)一步設(shè)置結(jié)算回籠情況、增信措施要求、經(jīng)營觀察期等用信要求。三是提升授信政策和授信核定的連續(xù)性、過渡性，助力解決“小轉(zhuǎn)中”難問題。

聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新，打造競爭利器。一是抓好基礎(chǔ)性產(chǎn)品滲透，重點做好中部客戶企業(yè)網(wǎng)銀、銀企互聯(lián)、資金池、法人理財、代收代付等傳統(tǒng)對公產(chǎn)品覆蓋，同時優(yōu)化產(chǎn)品體驗和收費機制，進(jìn)一步提升銀企合作黏性。二是加快開發(fā)“線上+線下”“場景化”拳頭產(chǎn)品，積極探索將適用普惠金融的線上化產(chǎn)品向中部客戶延伸覆蓋，全面提升線上化水平。三是積極拓展供應(yīng)鏈融資，加強與央企和地方國企設(shè)立的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺的合作，重點依托核心龍頭企業(yè)拓展細(xì)分領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)中部客戶。四是豐富中部客戶融資擔(dān)保方式，積極推廣動產(chǎn)抵押、知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押、未來收益權(quán)質(zhì)押、碳排放權(quán)抵質(zhì)押等貸款產(chǎn)品創(chuàng)新，有效解決企業(yè)傳統(tǒng)抵質(zhì)押物不足的問題。

加強隊伍建設(shè)，實現(xiàn)精細(xì)管理。一是探索商業(yè)銀行內(nèi)部設(shè)立專門機構(gòu)，負(fù)責(zé)中型客戶的市場規(guī)劃、營銷推動、政策優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新和供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的核心企業(yè)營銷與管理。二是持續(xù)加強客戶經(jīng)理配備，探索以管戶經(jīng)理維護(hù)為主、產(chǎn)品專營團隊助力的工作模式，做實做細(xì)中型客戶日常管理和產(chǎn)品需求挖掘。三是加強中型客戶分層分類分包管理，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，合理確定管戶標(biāo)準(zhǔn)，確保每戶有人管。

強化科技賦能，突出價值創(chuàng)造。中型企業(yè)客群龐大，覆蓋國民經(jīng)濟各個領(lǐng)域，區(qū)域行業(yè)差異性較大，面對人力資源硬約束和信息不對稱問題，商業(yè)銀行必須突破傳統(tǒng)“人海戰(zhàn)術(shù)”業(yè)務(wù)模式，通過加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，全面集成內(nèi)外部信息對信貸業(yè)務(wù)全流程進(jìn)行改造和賦能，加大智能輔助佐證、輔助決策、輔助管理力度，強化信貸集約化經(jīng)營管理，提升人均效能，激發(fā)價值創(chuàng)造。

完善激勵制度，優(yōu)化責(zé)任評議。一是探索建立中型客戶營銷拓展激勵機制，通過設(shè)計科學(xué)評價指標(biāo)、組織開展專項營銷競賽活動等形式，對基層行予以適當(dāng)獎勵，形成良好的拓展氛圍。二是探索基于資產(chǎn)組合的一攬子責(zé)任認(rèn)定方案，即在逐戶開展責(zé)任評議基礎(chǔ)上，基于資產(chǎn)組合（如產(chǎn)業(yè)集群）整體資產(chǎn)質(zhì)量情況進(jìn)行責(zé)任評議。

樹牢風(fēng)險意識，堅守風(fēng)控底線。一是持續(xù)提升風(fēng)險意識與管控能力，及時評估后續(xù)中型客戶信貸政策、授權(quán)、產(chǎn)品、模型等創(chuàng)新舉措的執(zhí)行效果，要及時調(diào)整優(yōu)化評估發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險隱患。二是探索金額有分層、客戶有分類、契合中型企業(yè)特點的貸后管理模式。探索制定差異化貸后管理要求，以實質(zhì)風(fēng)險把控為核心優(yōu)化簡化貸后管理規(guī)定動作。三是提升信貸分析能力，算好關(guān)聯(lián)體資金大賬、風(fēng)險大賬，有效防范過度融資、資金挪用等風(fēng)險。

（楊澤為中國工商銀行總行辦公室經(jīng)理。特約編輯/孫世選，責(zé)任編輯/丁開艷）