基于業財融合開展集團公司經濟運行分析

崔盛曦

一、前言

集團公司控股眾多子公司，各級次子公司主營涉及政策性、市場化等多種業務類型，集團公司層面需定期對集團整體經濟運行情況進行分析評價。經濟運行分析像一個診斷系統，可以幫助企業發現問題、分析原因、解決困難，提升企業經營、財務管理水平，還可以衡量企業戰略實施效果，為企業投資、運營等決策提供參考，指引企業發展方向。基于此，文章從業財融合的視角入手，淺談如何建立經濟運行分析機制對集團公司進行經濟運行分析，并提出可供參考的問題分析關注點，同時提供解決問題的角度，助力集團公司高質量發展。

二、經濟運行分析方法

（一）對比分析法

一是以計劃目標為標準。集團公司承接省國資委預算指標，根據全面預算工作安排，由業務管理部門擬訂經營計劃，投資管理部門擬訂投資計劃，財務管理部門擬訂財務、融資、費用等計劃，并匯總形成全面預算方案，所確定的各項指標目標值是重要的對比標準。二是以歷史數據為標準。集團公司在省國資委的指導下，每年定期開展財務決算工作，各管理部門對子公司的業務、投資、財務等數據予以確認，經會計師事務所審計確定的決算數據也是重要的參考標準，在對比分析中，上年同期數據尤為重要。

（二）比率分析法

一是構成比率分析。利用經濟指標間部分與整體的比例關系，即各部分占整體的百分比，來對企業的財務狀況進行分析的方法，如各子公司營業收入占集團合并營業收入的百分比等。二是效率比率分析。評估經濟活動投入與產出之間關系的分析方法，通過計算某項財務活動中所費與所得之比，反映投入與產出的關系，如營業利潤率、成本費用利潤率等。三是相關比率分析。運用相對經濟指標對企業經營活動進行分析，通過計算兩個性質不完全相同而又相關的指標的比率進行分析的方法，如通過周轉額與資產額的關系來反映企業資產管理效率等[1]。

（三）趨勢分析法

趨勢分析法是將兩期或多期連續的相同指標或比率進行對比，得出增減變動的方向、數額和幅度，來說明企業財務狀況或經營成果變動趨勢的分析方法。如通過分析子公司各期的銷售額、回款額，可以發現業態的周期性規律。通過分析集團公司歷年的營業收入、投資收益、凈利潤，探究引起變化的原因和性質，可以預測企業未來的發展前景。

三、經濟運行分析維度

TZ 集團（以下稱“集團公司”）成立于1998 年，注冊資本300 億元，是省內確定的首家國有資本投資運營公司改革試點企業，承擔保障重要基礎設施建設、引領產業升級、服務創新發展戰略任務。目前資產總額超3500 億元，旗下擁有80 家全資及控股子公司（含2 家上市公司），依托省經濟成長、中部崛起及長三角經濟一體化等機遇，已經成長為省重要的政策性投融資平臺，形成以基建保障、產業生態、資本融通為主的業務格局，投資領域涉及鐵路、房地產、汽車、新材料、供應鏈金融、基金管理等，對集團公司的經濟運行分析可以從以下維度開展。

（一）外部環境分析

一是宏觀環境分析。對集團公司外部環境進行宏觀層面的分析，包括政治、經濟、社會等多個方面，有助于集團公司了解整個經濟社會的宏觀情況，更好地把握市場趨勢。二是政策法規分析。關注中央及本省經濟、金融等工作會議，并結合稅收、產業、環保等政策法規進行分析，有助于集團公司了解政策對企業的影響，更好地制定合規策略和發展規劃。三是行業環境分析。對集團公司所屬行業進行深入分析，包括行業趨勢、市場規模、競爭格局等方面，有助于集團公司了解本行業的現狀和發展趨勢，更好地制定戰略和決策。其他如競爭對手、客戶需求、技術環境等方面分析工作可以由子公司層面針對不同類型業務自行開展分析。

（二）財務指標分析

一是資產負債類。重點關注集團公司當期的資產總額、負債總額和凈資產，以及較年初的變動情況。二是收入收益類。關注營業收入、投資收益、公允價值變動損益等，對不同業態子公司關注的側重點不同，投資型企業重點關注投資收益和公允價值變動損益，并通過現金回流比例判斷收益質量。生產型企業重點關注營業收入，結合應收賬款賬齡分析收入的質量。三是成本稅費類。重點關注管理費用較上年同期的變動、結合融資情況分析財務費用的變化、分析增值稅與所得稅的比例關系等。四是財務指標類。分析集團公司資產負債率、凈資產收益率、國有資本保值增值率等，重點關注有息負債的結構組成、融資成本和利息支出，關注資金流動性。

（三）業務指標分析

1.戰略性業務

地基高程4.6～6.1m主要為第②層壤土，具中等壓縮性，微透水性，穩定性較好。高程4.6m以下為第③層壤土，有機質含量較高，具中等壓縮性，微透水性，工程地質相對較差。

集團公司作為省重要的政策性投融資平臺，承擔保障鐵路建設資金需求、省級股權基金建設、科創平臺建設等戰略性任務。對戰略性業務的分析，需要結合上級單位年初下達的業務指標目標值，對每項業務選取一至兩項關鍵指標，判斷任務的完成進度和質量，將指標完成值與年度目標值、上年同期值對比，分析是否達到序時進度、是否較上年同期有所增長，預測是否可以順利完成年度任務目標。

2.市場化業務

集團公司業務類型紛繁復雜，重點分析資產規模較大、創造營收或利潤較高的業務類型，抓大放小，不同類型業務側重點也完全不同。針對股權類業務，可以細分為股權直投、股票投資、基金投資等類型，重點關注股權直投項目的分紅情況、股票投資的浮盈水平和減持進度、基金投資的募投管退效率等。針對債權類業務，可以從行業、期限、地區等角度分析業務投放額及余額結構，從前五大客戶規模角度分析客戶集中度，從債權資產逾期、展期、風險分類、不良、撥備覆蓋等情況分析資產質量。針對房地產開發業務，重點關注當期新增土地面積，各樓盤的開發進度，重點項目的建設、銷售、回款進度，自持商業的租賃情況等。針對貿易業務，重點關注銷售量、銷售額、毛利率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等業務指標。

四、經濟運行分析機制

（一）經濟分析機制

集團公司的經濟運行分析工作以季度為周期開展，具體分為兩個層面。第一個層面是在集團總部的安排與指導下，各二級公司對本部及下屬子公司季度經濟運行情況開展經濟運行分析。第二個層面由集團總部牽頭組織，在第一層面的基礎上對集團公司整體經濟運行情況開展經濟運行分析。其中，每年的最后一個季度開展年度經濟運行分析工作。

在開展第一個層面的經濟運行分析工作前，由集團公司業務管理部門負責制定分析數據及報告模板，要求各二級公司針對本單位當前季度的主要經濟指標完成情況，宏觀環境與行業趨勢分析情況，主要經營業務開展情況，重點項目完成情況，經濟指標預測情況，經營工作亮點，完成經營任務過程中存在的問題、困難以及相應的措施建議等方面進行全方位多角度分析。

在第一個層面的分析基礎上，集團公司業務管理部門負責開展第二個層面的經濟運行分析工作。與第一個層面分析的區別主要在于：針對各業務類型，對集團公司各類型業務做一定的分類匯總。針對各二級公司，選擇具有可比性的經營指標進行橫向對比排名。第二個層面的經濟運行分析具體分為三個主要模塊，如主要經濟指標完成情況、承接戰略任務情況和專項任務完成情況。

（二）經營調度機制

集團公司的經營調度工作與經濟運行分析工作相輔相成，具體可以分為兩種形式：第一種形式是不定期專項經營調度，根據經營管理過程中發現的薄弱指標定向調度。第二種形式是定期通報經營調度，以季度經營工作會議為抓手，按期調度。定期與不定期相結合，固定與專項相補充，兩種形式優勢互補，共同形成經營調度機制。

在開展第一種調度形式時，集團公司業務管理部門強化日常監控，不斷提高日常監控能力，及時跟蹤分析各子公司業務開展情況，在確保經營信息互通有無的基礎上，及時對集團整體經營業績進行全盤測算，對日常管理過程中發現的重點薄弱指標，或經營中出現的痛點難點，適時組織開展專項調度工作，如營業收入、利潤總額、重點業務指標等，通過調度會議、問題清單、調度意見等形式，督促、協調解決問題，形成經營管理閉環，發揮調度作用。

在開展第二種調度形式時，集團公司對標全省季度工作通報機制，承接省委省政府及省國有資產監督管理委員會考核指標，在每季度經營工作會議上，采用PPT形式直觀反映各二級管理公司營業收入、利潤總額、重點業務指標等的增幅和完成率等情況，通過對指標算分、排名、通報，對各二級管理公司開展經營調度工作。

五、問題分析關注點

（一）異常財務指標分析背后的業務原因

在開展經濟運行分析時，如果發現某項財務指標嚴重偏離集團公司歷年數據或行業相關數據，需要從業務的角度去分析原因，不能浮于表面就指標論指標。首先要注意，用于進行對比的各個時期的指標，在計算口徑上必須保持一致，還要注意剔除偶發性因素影響，使作為分析的數據能反映正常經營狀況。排除上述因素后，要從外部和內部兩個角度進行分析，區分主要原因是受外部環境影響，還是內部開展業務的子公司生產經營出現了實質性異常，找準問題才能對癥下藥。

（二）研判不良指標對企業經營發展的影響

在分析業財指標時，可能會出現投資收益大幅下降、銷售或回款額不及預期、市場份額顯著變化、成本費用異常增加、利潤總額驟降等情況，需要判斷企業的資產質量、盈利能力和現金流情況是否出現問題，預測是否會進一步出現資金鏈斷裂、資產不良、嚴重虧損等風險，判斷是否會影響企業競爭力，是否存在經營風險和影響可持續發展問題。若指標長期無法好轉，需要判斷企業戰略規劃和市場定位是否合理，是否需要調整戰略或重新定位。

（三）對優良指標思考發現可能的潛在風險

有些業財指標在當期的表現十分優良，但不具有持久性，甚至在背后隱藏著潛在風險。如股權類業務投資項目以公允價值計量且其變動計入當期損益，市值波動會使得利潤在短期大幅增長，但資本市場瞬息萬變，若規模龐大的投資項目在年底劇烈波動，很可能直接導致集團公司整體業績難以實現。債權類業務可能季度業績良好，但若不注重對資產質量的分析和把控，風險分類過于樂觀，導致當期撥備計提不足，若重大項目出現不良，將會對年度業績帶來巨大沖擊。地產類業務容易重視銷售忽視回款，回款節奏放緩將會持續拉低樓盤的收益率，并嚴重影響資金流動性[2]。

六、問題解決措施角度

（一）從集團總部職能部門考慮

1.財務管理部門

第一，可以牽頭優化集團公司資產布局和資源配置，按照“高流動、中收益、低風險”的要求進行資產及負債配置，實現資產端和負債端動態平衡。第二，可以加強資金統籌管理，降低融資成本，按季開展資金籌劃、按月編制資金計劃、按周實施資金調度、按日進行跟蹤督促，同時動態測算全集團安全資金儲備量，確保到期債務有序對接。第三，可以嚴控擔保規模，逐步降低總部擔保余額，引導集團公司擔保業務下沉，協助子公司提升自身信用水平，鼓勵其開展自主融資[3]。

2.業務管理部門

第一，可以做好經營謀劃工作，結合外部經濟環境，科學安排經營計劃，合理分解經營指標，持續跟蹤、重點關注金融資產價值波動對經營業績產生的影響，強化資產管理，把握退出時機，確保平穩達成經營業績目標。第二，可以豐富經營調度方式與調控手段，強化跟蹤調度和服務保障，動態跟蹤各子公司的經營狀況，及時研究協調解決子公司在生產經營中面臨的“急難愁盼”問題，強化過程管控，提早采取措施，為業務單元的業績增長提供持續保障。第三，可以優化激勵約束機制，不斷激發內部活力，針對市場化業務單位，探索創新激勵方法，研究超額收益分享等中長期激勵機制，實現更好的價值評估、價值分配，更好地激發各子公司經營活力。

3.投資管理部門

第一，可以承擔好承上啟下的功能。一方面，加強與上級監管部門及考核部門的溝通，及時了解市場投資風向。另一方面，充分考慮各子公司的財務狀況、風險偏好，根據不同情況協助子公司制定不同投資策略。第二，可以依據集團公司年度投資計劃開展專項調度，堅持戰略引領、聚焦主業，加強項目投資謀劃，挖掘優質投資項目，積極尋找投資機會，全力落實年度投資計劃，并指導子公司優化投資決策流程，提高工作效率。第三，可以協助子公司做好投資退出工作，針對項目退出不達預期的問題，針對性開展指導和服務，加大退出力度，督促基金管理人履行協議約定，加快底層項目退出資金分配，盡快實現資金回流[4]。

4.人力資源部門

第一，可以提倡薪酬水平與經營效益強掛鉤，持續深化三項制度改革，堅持目標導向、問題導向、結果導向，注重發揮好考核指揮棒作用，堅持剛性考核、剛性兌現，把考核壓力傳導到位，推動責任落實到位，完善激勵約束機制。第二，可以深化干部人才隊伍建設，重點抓好人才招聘、內部競聘等工作，有序推進各層級人才培訓計劃，不斷強化高質量發展的人才保障。第三，可以積極創造良好的企業文化，通過舉辦豐富多彩的活動、關注員工的福利待遇及生活需求，增強企業員工的歸屬感，激發員工的工作熱情，增強企業整體的競爭實力。

（二）從各業務單元角度考慮

1.黨的建設角度

“要處理好黨建和業務的關系，堅持黨建工作和業務工作一起謀劃、一起部署、一起落實、一起檢查”，國有企業要牢固樹立“問題發現靠黨建、問題發生查黨建、問題解決看黨建”的黨建業務融合發展理念。國有企業抓好生產經營工作，關鍵在于強化黨的領導，加強黨的建設，壓緊壓實抓黨建責任，推動黨建與經營深度融合，切實以高質量黨建服務保障高質量發展。首先，要堅決貫徹執行上級黨委的政策方針，把握發展方向，確保企業經營方向正確。其次，要推動領導班子帶頭作用，落實黨組織班子成員與決策層、管理層“雙向進入，交叉任職”的管理制度。最后，以“關鍵少數”帶動“絕大多數”，凝聚思想和力量，積極開展建議征集活動，向基層要智慧，用黨的科學理論破解企業經營發展中的難題。

2.業務開展角度

第一，開展政策性業務的子公司要認真貫徹落實省委省政府決策部署，聚焦高質量發展首要任務，聚焦服務大局職責使命，不折不扣完成戰略任務。第二，開展市場化業務的子公司要堅持穩字當頭、穩中求進，堅持高質量發展、自我平衡、持續增長、防控風險、降本增效，努力實現業績。第三，各子公司要強化業務的過程管理，科學安排經營計劃，合理分解經營指標，股權類業務公司要注重投資與退出的關鍵節點，密切關注項目價值波動對集團整體經營業績的影響。債權類業務公司要跟蹤存量項目逾期、展期、風險化解情況，平衡好風險與收益。

3.經營管理角度

第一，各業務單元要根據自身的經營情況，明確工作方向和重點，制定清晰的發展戰略，包括長期和短期目標，并根據內外部市場環境變化，及時調整經營策略和具體措施，提高經營管理的針對性和有效性。第二，各業務單元要強化內部經營管理，堅持以精準的經營調度強化過程控制，堅持用常態化經營調度機制來推動經營管理工作，及時跟蹤各專項任務進展并布置后續工作。第三，各業務單元要不斷優化管理體系和提高管理水平，協調運轉資產、營收、利潤、現金流“四個輪子”，持續推動經營管理科學化、精細化，堅持向管理要效益。

4.組織文化角度

第一，各業務單元要積極傳遞集團的企業文化，通過開展文化培訓活動等形式提高員工對企業文化和價值觀的認同感，將企業的使命與自身的發展緊密聯系在一起，有助于更好地執行和實現企業目標。第二，各業務單元可以在公司內部或者在兄弟公司間建立高效、暢通的溝通交流機制，如組織開展業務經驗交流等會議，推動先進經驗在不同公司之間、不同員工之間流動。第三，各業務單元要根據自身業務性質，建立有效的激勵機制，通過優化薪酬福利、職級晉升機制等方式激發員工工作積極性，鼓勵員工積極拓展業務、創造效益，從而提升公司經營業績。

七、結語

通過運用對比分析、比率分析、趨勢分析等方法，對集團公司的外部環境、財務指標和業務指標等維度開展分析，對企業的經濟運行情況進行總結評價，并幫助企業探究原因、補足短板。通過集團和子公司兩個層面共同發力，精準施策，指引企業下一階段的發展方向，助推企業實現高質量發展。