多利潤中心企業的一種現金流管理方法

摘要：對于追求“有利潤的收入、有現金的利潤”的企業，采取以項目作為最小管理單元，以項目余額作為日常支付管理手段，以資金利息體現資金的時間價值，以可上交余額掛鉤利潤考核依據的企業管理方法，結合企業自身管理需求，制定適合自身的管理細則，可將現金流管理融入預算制定、項目執行、考核結算等不同階段的經營管理活動中，推動企業現金流管理與利潤管理雙豐收。

關鍵詞：現金流管理；企業管理；利潤中心

0 引言

現金流對于企業的重要性，常被比喻為血液之于人體，越來越多企業開始強化對“有利潤的收入、有現金的利潤”的管控意識。利潤中心，顧名思義，是通常以利潤的多少來進行評價的責任中心。而利潤與現金流雖然相輔相成，但是因信用政策的普遍性，客觀上存在著短期內并不完全平衡的關系。基于企業自身資源條件、發展階段的不同，可能需要在利潤、現金流之間做取舍。多利潤中心的企業，如果企業整體沒有對利潤、現金流明確的管理導向和具體的管理措施，可能會有利潤中心為各自的利潤考核指標，忽視現金流情況，進而做出不理性的經營決策。本文以有多個利潤中心的事業部制組織結構的企業為例，探討如何有效地將管好現金流的理念傳導至各事業部乃至具體的合同執行人，并能在具體經營活動中貫徹執行。

1 基本情況設定

1.1 按項目管理

本文探討的多利潤中心企業按項目進行管理，項目是現金流管控的最小單元，具體的項目設置根據管理需要進行細化，各項目在設置時就對應到具體的利潤中心或者企業總部。

利潤中心主要的項目類型分為經營性項目、非營利性項目、公共支出類項目三大類。其中經營性項目主要是指利潤中心的生產經營項目。對于生產標準化產品的企業，一個項目可以對應一條生產線；對于生產非標準化產品等企業，一個項目可對應一個單獨的銷售合同。具體項目可以根據管理需要設置，生產經營項目采用“有銷售才有采購”的模式，所有的采購合同均有對應的銷售合同。非營利性項目是指承擔的非營利性任務、投標尚未知結果的項目、企業整體安排等事項，與經營性項目分別核算，以便分類管理、分類考核。公共支出類項目主要是歸集本利潤中心的不直接對應到某具體項目的人工成本類支出、折舊費、日常辦公用水電費等公共支出。

企業總部主要的項目類型是投資類支出項目、管理服務部門開支項目、不歸屬具體利潤中心的對外收支、與利潤中心進行結算的內部收支等項目。

1.2 項目余額的概念

項目余額是指項目現金余額，即項目收到的款項減去支付的款項，具體的金額可以根據該項目的各會計科目余額計算得出。首先，在會計核算設置上，除貨幣資金類會計科目，均設置項目輔助核算，包括非貨幣資金類資產類會計科目、負債類會計科目、權益類科目、損益類會計科目；其次，設置“內部結算”科目，也按項目核算，該科目主要核算現金流在不同項目之間的流動情況，可以按現金流類型設置具體明細科目，從企業整體看，“內部結算”科目余額實時為零，對企業外部報表沒有影響；具體項目余額可按照該項目的不同科目余額“借負貸正”加和得出，即該項目余額等于各科目貸方余額減各科目借方余額。如果使用會計核算信息系統，也就是對應信息系統的項目總賬余額。

1.3 集中核算

在職能設置上，各利潤中心負責經營業務，財務部門、法務部門等管理服務部門設置在企業總部，進行集中核算。合同簽訂、變更等管理流程需要業務、財務、法務等聯合評審。

2 現金流管理理念的具體運用

2.1 基本管理思路

基本的管理要求是項目余額實時為正，也就是要求項目的每一筆付款，要有足夠支付的項目余額才能對外支付。為將現金流的管理理念落實到每一個項目，不同的項目之間未經審批，不能互相挪用或者借用資金。

對于經營性項目，如果給供應商付款的時點早于從客戶收款的時點，會出現需要付款但項目余額不足的情況，利潤中心可以就具體的經營性項目，按規定的程序向總部申請具體金額和期限的墊付資金，并從申請資金的具體項目中按約定的利率給總部支付利息。

對于非營利性項目和公共支出類項目，因項目任務不一定有對外收入，可根據管理目的和項目具體情況，采用預算劃撥、總部補貼等不同方式。預算劃撥，是指項目設立時，總部將審批的預算金額撥付到具體項目，項目在預算范圍內支出，總部撥付的預算，在項目結束時或者按某約定的期間，按項目實際凈支出情況，由承擔支出的利潤中心與總部結算；總部補貼是總部補貼給項目，不需要歸還的資金。

對于投資類支出項目，總部統一支出，采購的設備等固定資產，如果金額較大，使用單位難以一次性承擔支出的，通過按期收取設備使用費來逐步回收，設備使用費的收取標準可按設備的總金額、使用年限、合適的折現率計算年金按年或者按月收取，對于金額較小的可以一次性收取。各利潤中心每年初制定資產投資計劃，在采購計劃中注明具體的結算方式。企業按整體發展需要，投資的資產、無形資產等，不專門用于某一個利潤中心的，由總部負責編制采購預算，同時根據各利潤中心的使用情況，制定合理的分攤方式，與各利潤中心簽訂具體的使用費收取標準。

管理職能部門開支項目主要是按預算劃撥的方式進行管理，年終進行結算。管理職能部門每年初編制年度支出預算，可按部門設置項目號，按審批的預算金額從總部結算項目中劃撥資金至具體項目，以預算金額為限進行資金開支，年底退回剩余額度，支出的金額由總部不歸屬具體利潤中心的對外收支項目、與利潤中心進行結算的內部收支項目的盈余進行填補歸還。

2.2 具體管理措施

2.2.1 預算編制階段

貫徹落實“無預算不支出、超預算先追加”的管控方式，提高全體員工的預算管理意識，提高預算編制的準確性。對于經營性項目，在投標或者合同評審時同時提交合同預算表，合同預算表中不僅只列示各項預算的金額，還要根據具體的業務執行過程，測算各業務流程節點的現金流收、付情況，將業務流程管理與現金流管理融為一體^[1-2]，根據收支金額和時間點的差異，判斷預計需要墊付資金的金額和期限，考慮在扣除因墊付資金應支付的利息后，項目的利潤是否可以接受。合同簽訂后在執行過程中，采購合同的簽訂、向總部申請的墊付資金，以合同預算表列示的為限，特殊情況需要超出預算的，需按照追加預算的審批程序辦理。通過這一管理措施，可在事前規避可能因墊資導致虧損的合同，使資金的時間價值深入人心。

對于按預算劃撥管理的項目，在制定預算時要充分了解需求，與全面預算管理相結合，結合以前年度預算執行情況、企業發展戰略、年度管理計劃等進行審批。

2.2.2 項目執行階段

嚴格執行“無余額不支出、超余額先請款”的管理政策。財務部門收到需要付款的單據，除審核單據本身是否合規、付款審批手續是否完備外，還應核對付款金額是否超出項目余額。

對于超出項目余額的經營性項目，提示對應項目負責人辦理墊付資金的申請。財務部門收到經審批的墊付申請，在總部對應結算墊付資金的項目中借記“內部結算——墊付資金”，在具體經營性項目貸記“內部結算——墊付資金”，實現將申請的墊付資金金額撥付至經營項目，核對項目余額足夠后，按正常的付款進行賬務處理。財務部門按月計息，通過借貸記賬法，將項目應支付的利息從具體項目扣除，劃入總部設立的利息結算項目。月末，項目余額超出申請的墊付資金金額的項目，系統可進行自動還款，同時停止計息；當項目余額小于申請的墊付資金金額時，項目負責人也可以結合后續資金收支計劃，申請歸還部分墊付資金，以減少項目的利息支出。

非經營性項目不允許申請墊付資金，付款時應核對審批的預算中是否有對應的付款預算，根據企業管理需要和預算的細化程度，企業還可以制定預算付款的不同管控維度。例如管理部門開支中，是項目總余額為正即可支付還是要求到具體某項內容的采購余額為正才可以支付。

2.2.3 考核結算階段

利潤中心以可用于結算利潤的經營性項目的可上繳利潤，減去按預算劃撥方式管理的項目的實際凈支出金額，加上收到的總部補貼，作為年度考核依據，以此為基數扣減企業所得稅后，作為考核完成的凈利潤，與下一年度的績效工資掛鉤。上述提及的內容具體解釋如下：

1.可用于結算利潤的經營性項目

首先要求必須有符合會計準則的履約收入，然后是沒有尚未歸還的墊付資金本息。這兩項條件，一是保障了與會計利潤掛鉤，有符合會計準則的履約收入，說明項目的余額不是收到的預收款等沒有利潤的款項；二是明確了不能使用申請的墊付資金來上繳利潤，如果項目余額不足以歸還墊付資金，說明該項目只有紙面利潤，實際沒有足夠的資金回流，這類經營項目需要在足夠資金收回后才能參與利潤中心的結算。

2.可上繳利潤

可上繳利潤不等于項目的實時余額，還需要核對是否有應付款項尚未支付，以謹慎口徑的項目余額為基礎計算。謹慎口徑的項目余額是指以目前項目余額為基礎，測算支付義務全部完成后的剩余金額，主要計算方法是以目前項目余額減去應付款項余額。這一規定可保障項目在上繳利潤后還有足夠的項目余額用于對外支付，以免出現先上繳利潤后申請墊付資金付款的情形。

3.按預算劃撥方式管理的項目的實際凈支出金額

例如利潤中心的人工成本、設備使用費等公共支出，按年度設置項目號，年初按預算金額劃撥資金。每年度考核結算時，首先，將余額退回總部的結算項目；其次，按實際支出金額從經營性項目實際上繳的利潤中扣除；再次，對于利潤中心當年度的非經營性項目，結算后項目余額、未歸還的預算劃撥金額等全部歸零；最后，新年度重新設立新的項目號。

4.收到的總部補貼

對于收到的總部補貼，根據實際情況，如果是補貼到具體經營項目或者補貼到按預算劃撥方式管理的項目，在前述計算過程中，已經含在對應項目的余額中，不需重復計算；如果是單獨列項目核算補貼金額，則需要再單獨將補貼金額加上。

2.3 拓展性管理制度

經營過程中，企業還可以結合管理需要或者宏觀環境情況，以項目申請的墊付資金為管理抓手，制定更為精細化的管理制度。例如：為促進賬款回收，可制定對于超期未歸還的墊付資金，根據超期時間進行利率上浮；為加強項目執行管理，出現項目執行虧損確實無法歸還墊付資金時，在考核結算階段，從部門結算利潤扣除相應項目無法歸還的本息用于還款，可以根據虧損的具體原因，制定是1∶1扣除還是加成扣除；制定幫扶性政策，如因遇到疫情、自然災害等不可抗力導致經營性項目出現暫時性現金流問題的，可制定免除墊付資金利息的具體程序，體現同舟共濟的企業文化；為支持企業戰略發展需要，對于短期內回報差但未來發展需要的業務領域，發布減息、免息甚至給予一定補貼的鼓勵類政策；為引進人才、鼓勵科技創新等，可制定總部按符合條件的人工成本支出、研發支出等補貼一定比例資金的制度；對于銀行授信額度充裕的企業，可結合實際制定具體的計息政策來鼓勵使用信用額度代替實際資金，引導項目使用投標保函、履約保函、質保保函等代替保證金，合理使用應付票據代替直接付款等。

3 使用的局限性

本文闡述的企業管理方法，已經通過某企業管理實踐證實了對現金流管控的有效性^[3-4]，但因不同企業的管理目標、資源條件不同，使用這一管理方法存在一定局限性。

首先，“有銷售才有采購”的管理方式，主要適合產品或服務非標準化或者屬于定制性的企業，對于產品標準化、大批量生產后銷售的企業，如果采用本文的管理方法進行經營管理，需要結合企業自身特點，在墊付資金的申請程序、計息方法上做較大的個性化改變。

其次，按項目管理，需要有一定的信息化條件，越細化的管理要求，對信息化的要求越高，信息化水平越高，對核算的精確性、標準化程度越高。如果只需要達到最基本的項目管理，只要有基本的會計核算系統，例如用友會計核算系統，按項目設置輔助核算，即可實現本文所闡述的大部分內容。如果需要進一步自動化管理，從源頭將預算、合同條款等與財務記錄進行比對、結合，則需要信息系統進一步開發。這需要企業結合自身的管控目標，平衡管控成本和效益，制定具體方案。

第三，上述管理方法中，關于申請總部墊付資金，前提是總部有足夠的真實資金，即企業實際的貨幣資金較為充足，如果企業整體沒有資金，申請總部墊付也將無從談起。如果企業總部有條件從外部借款滿足內部需求，一方面在從利潤中心結算收取利息時，應結合外部借款利率合理制定內部收取的利率；另一方面還要考慮申請墊付資金的利潤中心收回資金的時間是否能滿足外部還款時間要求。

第四，按考核結算的凈利潤，與會計凈利潤會有一定的差異，雖然這一差異是暫時的，但在某一具體年度內，還是存在出現內部考核結算利潤與外部報表的利潤有較大不同的可能性。如果企業有外部考核指標，則需要考慮出現這一情形時對企業外部考核的影響。

第五，本文的考核方法，著重于對利潤中心的管控，對管理服務部門不具備有效的激勵作用，企業需要另外制定對管理服務部門的考核評價方法。

4 結語

本文闡述的企業現金流管理方法，以項目為最小管理單元，以項目余額為日常支付管理手段，與預算結合，發揮企業的預算管理作用；以資金利息為促進項目資金回收的推動力，詮釋資金的時間價值；以與現金余額掛鉤的可上繳利潤為利潤中心考核依據，實現企業損益指標與現金流指標的同步引導。這一系列管理措施，使現金流管理與每個項目、每位員工密切相關，實現從最小單元管控現金流的管理目標，平衡了企業經營過程中對利潤和現金流的雙重管控。

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收稿日期：2023-06-27

作者簡介：

韓正婷，女，1990年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：會計理論與實務。