公立醫院財務管理轉型策略研究

翟姍　朱濱

摘要：隨著公立醫院進入高質量發展階段，傳統的財務管理模式無法滿足公立醫院精細化管理的需求，業財融合作為推進公立醫院管理模式轉變的重要手段，是未來財務管理的轉型方向。但目前大多公立醫院對業財融合的重視程度不夠，通過對公立醫院業財融合存在的問題分析，有針對性地提出了財務管理轉型建議，即樹立業財融合的思想，完善組織體系，通過全面預算管理、成本管理、績效管理等工具構筑業財融合的橋梁，加強人才培養及信息化建設，助力醫院的高質量發展。

關鍵詞：業財融合；公立醫院；財務管理

0 引言

當前公立醫院已進入高質量發展階段，隨著公立醫院收支規模的不斷擴大，經濟活動、人才物技術等資源配置活動愈加復雜，對醫院管理模式和運行方式提出了更高的要求，傳統的財務管理向運營管理方向轉型勢在必行，業財融合作為運營管理的核心，是未來財務管理的轉型方向。

1 文獻綜述

2014年財政部《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》的頒布后，國內學者逐漸開始了對業財融合的研究，最初主要是對業界實踐的總結。近年來，隨著公立醫院服務能力的提升，業務量逐漸增加，傳統的財務管理模式難以滿足醫院管理的需求，醫療領域也開始探索適合醫院的業財融合之路。張榮榮^［1］指出公立醫院業財融合現狀不太樂觀，提出了通過梳理醫院價值創造模式促進業財融合的建議。徐鈴茜^［2］提出了以業財融合為基礎的全面預算管理模式改進策略。操禮慶等^［3］通過調查問卷的方式，分析了我國公立醫院運營管理的現狀，并提出加強財務管理體系建設，促進業財融合的建議。宋驍和林曉丹^［4］提出業財融合有助于提高醫院財務管理水平，提升醫院的經濟效益與社會效益?；舯笙?sup>［^5］對公立醫院業財融合實施進行研究，通過業財融合優化業務流程，完成患者一站式床旁項目的開展。田丹^［6］提出了如何在醫院財務管理中推進實施業財融合的措施，包括強化業財部門的信息溝通、構建全面財務預算管理體系、推動建設醫院信息化平臺等。財務部門在業財融合中占據了重要的作用，通過對財務轉型的策略研究對于業財融合的應用至關重要，通過研究整理發現，醫療領域對于業財融合的研究從近幾年開始，對于業財融合的運用還處于探索階段。本文從政策、行業發展和醫院運行3個維度全面分析了業財融合的重要性，指出了目前業財融合存在的問題，并有針對性地提出了財務管理轉型建議。

2 公立醫院業財融合的實施背景

2.1 從國家政策角度，業財融合是財務管理轉型的必經之路

近年來，國家陸續出臺了多項政策文件均要求開展業財融合，見表1。文件要求利用管理會計的工具和方法，將財務和業務有機融合。其中公立醫院要積極探索符合醫院實際的業財融合，促進業務工作的高質量發展。一系列政策文件的出臺為業財融合指明了方向同時也彰顯了業財融合的必要性和緊迫性。

2.2 從行業發展角度，業財融合是適應衛生健康事業改革發展的必然要求

隨著深化醫改進入深水期和攻堅期，對公立醫院提出了新的挑戰。藥品耗材零加成制度推行，切斷了醫院的加成收益；DRG/DIP醫保支付方式改革推動醫療支付向價值醫療買單轉變，原來的醫院收入部分變成了成本，對醫院成本控制能力提出更加嚴峻的挑戰；三級公立醫院績效考核全面推進，要求公立醫院為人民群眾提供高質量的醫療服務；醫保管控的力度越來越強，醫保飛行檢查常態化。這都對醫院經濟管理工作提出了更高的要求，醫院亟須探索適應醫院最新需求的業財融合具體舉措。

2.3 從醫院運行角度，業財融合是醫院內部持續良性發展的必然選擇

目前國際環境日趨復雜，全球經濟增速放緩。特別是新冠疫情暴發后，公立醫院的經濟運行壓力日益增大，據統計2020年業務收支結余為負的公立醫院占比達46.7%。此外政府投入不足、醫保基金墊付、醫院基本建設項目等都加大了醫院的現金流量壓力。目前公立醫院粗放型、規模擴張式的運營已經不能適應當前社會經濟的發展和現代醫院管理的需要，迫切要求醫院強化自身精細化運營管理，提升運行效益和管理效率，這是促進醫院可持續發展的客觀需要。

3 公立醫院業財融合存在的問題

3.1 醫院對業財融合的重視程度不夠

在傳統發展模式下，醫院更加注重醫療技術的提高，對于醫院管理則一直處于粗放式的狀態。在部分管理者的觀念中，業務科室是醫院效益的創造者，而財務管理部門則是服務和輔助型部門，主要是對醫院的經濟業務進行核算和監督，只能客觀反映醫院的財務狀況，對于醫院整體效益的提升不會有直接影響。在此認知環境里，財務管理部門在醫院業務發展中的話語權較弱，很難將財務價值理念融入各業務流程。也有部分醫院鑒于上級主管部門的要求開展了業財融合工作，但也只是將此項工作交予財務部門負責，業務部門對此項工作不重視甚至完全不參與。受專業的限制，業務與財務工作存在較深的專業壁壘，沒有醫院管理層面的推動和臨床科室的配合，使得財務部門各項工作的開展寸步難行，業財融合在醫院內部成為空談。

3.2 內部組織架構需完善

醫院采用的組織架構大多是扁平化組織結構，實行垂直管理，橫向的科室、部門之前缺乏聯動，有分工無整合，特別是臨床科室與職能部門、各職能部門之前的協同性較差。這就導致信息的傳遞方式是垂直逐級傳遞，而部門之間卻存在著信息壁壘，難以互通。由于職責所限，財務部門要想與業務部門進行深入溝通，缺乏相應的職能和立場，財務部門無法參與到業務部門的各項流程中去。因此內部組織架構需要調整，要打通各部門之間的業務壁壘，為業財融合打下基礎。

3.3 具備業財融合思維的財務管理人才缺乏

在業財融合管理模式下，對醫院財務管理人員提出了更高的要求。不僅要有扎實的財務專業知識，還要有業財融合的管理思維、對醫院的醫療、教學、科研等業務都有充分的了解，才能充分發揮財務管理的作用，對醫院的發展和管理決策提供強有力的支撐。但目前來看，醫院財務人員的轉型尚未完成，財務人員更多的還是擔任傳統的會計工作，并沒有跳出原有的核算層面，參與到醫院管理中去，管理型人才缺乏。此外，在日常工作中，各部門各司其職，財務人員很難有機會進行多部門輪轉、深入臨床學習，對于醫院的其他業務并不了解。醫院也沒有制定專門的培訓機制，復合型財務管理人才的缺失影響了業財融合的進度。

3.4 財務管理信息化建設不完善

目前醫院信息化建設中，各部門大多有自身的信息管理系統，但是系統之前并沒有形成有效的連接，且數據編碼不盡相同，信息孤島現象叢生。這種情況導致一方面部門之間的信息傳遞不暢，由于數據不能共享，財務人員不能及時通過信息系統獲取相關業務數據，只能采用手工方式進行信息傳遞，效率低下。且由于財務部門和業務部門每天都會產生大量的信息數據，若沒有統一信息共享平臺，想要獲取實時的數據信息幾乎很難做到，直接影響了管理的效率。另一方面由于各部門都有自身的信息系統且相互獨立，數據的準確性較差，如醫療收入的統計，財務部門、績效部門及業務部門都有自身的統計口徑，得出的結果不盡相同，在進行數據分析和參考時沒有準確的數據來源，影響了管理的效果。

4 基于業財融合的財務管理轉型建議

4.1 樹立業財融合的理念

醫院是否重視、各部門是否配合是業財融合實現的關鍵。首先，醫院主要領導要轉變重業務、輕管理的理念，充分認識到業財融合的重要性，將其作為醫院的重點工作之一進行推進，在全院樹立業財融合的理念；其次，各部門要積極配合開展業財融合工作，業財融合不僅僅是財務部門的工作，還需要各職能部門和業務科室的支持和配合，要加強部門之間的信息溝通和共享交流；最后，財務部門要轉變自身的職能定位，逐步參與醫院的業務活動和戰略決策，加強與業務部門的溝通，通過運用各管理會計工具，及時發現業務部門在運營中存在的問題并提出可行性的建議，為科室及醫院的發展和決策提供強有力支撐。

4.2 健全業財融合的組織體系

健全的組織體系是業財融合實現的重要前提，公立醫院可以根據自身情況，設立獨立的業財融合管理部門，配置專業的業財融合助理，負責預算管理、成本管理、績效管理、內部控制、財務分析等工作，加強與業務部門的溝通協調。目前部分公立醫院已建立起運營管理組織體系，作為運營管理的核心，業財融合組織體系的建設可由醫院運營管理委員會牽頭，下設預算管理小組、成本管理小組、績效管理小組、內部控制小組、戰略決策小組等機構，將業財融合的職責內置到運營管理委員會組織體系中，運營助理負責與各職能部門和業務科室的溝通協調，改變目前的扁平式管理模式，打通部門之間的溝通壁壘。

4.3 搭建業財融合的橋梁

財務管理部門要充分利用管理會計工具，豐富財務管理手段，搭建起業財融合的橋梁。

4.3.1 實施全面預算管理

全面預算管理是一項全員、全過程的控制體系，也是業財融合的重要手段和工具。在實際運用中預算的編制、執行、控制、調整及評價等過程都需要業務部門的參與，才能真正發揮業財融合的作用。一是管理層要對財務部門進行充分賦權，財務部門在編制預算時要充分發揮承上啟下的作用，在編制預算時由之前的歸口部門編制轉變為由業務部門編制預算。財務部門要與業務部門進行充分的溝通協調，業務部門根據科室下一年度事業發展規劃和工作目標及實際需求上報預算。財務部門在深入了解業務目標的基礎上，結合醫院的戰略目標和資源情況，為業務科室提供咨詢、指導、審核工作。二是在預算執行過程中，財務部門及時掌握并調度各科室預算執行情況，對于偏離預算的執行及時進行糾正，并針對各突發狀況提出解決建議。三是在預算執行完畢后，財務部門結合業務部門對預算執行情況開展績效目標考核，進一步指導和優化下一輪預算的編制、資源的配置。四是通過對歷史數據進行指標監控和分析預測，為領導層提供決策支持，為年度戰略的制定提供有力支持。

4.3.2 加強成本精細化管理

成本管理是一項復雜的工程，涉及全院臨床、醫技醫輔科室、管理部門的每一位職工，也是業財融合的重要抓手之一。公立醫院應建立包括科室成本、項目成本、病種成本、DRG成本在內的一體化成本核算體系，對醫院的成本構成情況進行全面、準確反映。一是通過對醫院成本、收入、工作量等構成要素和趨勢變化的分析，找到醫院的成本控制點，有效指導醫院和科室改善經營，提高運行效率；二是通過DRG成本核算，客觀反映醫院各DRG病組的收入、成本、盈虧狀況，優化病種結構，根據醫院戰略定位結合DRG成本核算，確定各臨床?？频暮诵腄RG病組，給予重點扶持，明確學科建設、人才培養的方向；三是定期將業務部門的成本考核納入績效考評指標，通過考核促進業務部門不斷優化流程，合理配置資源，消除非增值作業，實現成本控制，達到業財深度融合的目的。

4.3.3 完善績效管理體系

績效管理是一個系統的過程，包括績效目標的制定、過程的監控、目標的考核、溝通反饋及評價等。一是績效目標的制定要以國家三級公立醫院績效考核指標為導向，以醫院的總體戰略目標為依據，構建醫院績效考核體系要兼顧社會效益與經濟效益，財務指標與非財務指標并重；二是通過績效評價系統的建設，實現對數據字典的標準化管理、動態指標的監測預警、月度考核及反饋；三是定期開展績效考評，將考核結果與績效掛鉤，通過指標考核引導業務科室優化病種結構，提高服務效率及醫療質量，引導職能部門提高管理水平，提高患者、職工滿意度；四是持續深化績效改革，結合績效考核結果，通過出臺專項激勵方案，調動臨床積極性，解決醫院發展中的瓶頸問題，發揮業財融合的作用。

4.4 培養業財融合的人才

業財融合工作的開展對財務管理人員提出了更高的要求，財務人員要拓寬知識領域，提升綜合素質。一是在專業知識方面要不斷學習新的政策法規，不斷的精進專業能力，提高財務數據的準確性和認知水平；二是注重管理型人才的培養，財務人員要跳出會計核算層面，站在醫院全局視角，準確把握宏觀政策和行業形勢才能為醫院及業務部門的決策提供信息支持；三是要開展多崗位學習，培養業財融合思維。不僅財務部門的各崗位，在醫院其他管理部門、業務科室也要進行輪轉學習。醫院定期組織多形式的業財融合培訓，財務人員要充分了解醫院各部門的工作流程，聽取臨床科室的意見和建議，才能更好地找到業財融合的切入點并發揮財務管理的作用。

4.5 構建業財融合的信息系統

完善的信息系統建設是業財融合應用的重要保障，國家衛生健康委發布的《關于印發公立醫院運營管理信息化功能指引的通知》推動了公立醫院運營管理信息化建設的步伐。一是醫院要打破目前的信息孤島狀態，有效整合資源，將原有獨立的財務系統、物流系統、人力資源系統、各業務系統等進行整合，構建一個互通有無、高效運轉的運營管理信息平臺，為業財融合賦能；二是做好信息平臺數據實施標準的一體化建設，基于規范統一的數據標準對數據進行轉換、存儲，提高的數據的準確性；三是對基礎數據進行智能加工，通過對業務數據和財務數據開展分析，為醫院的管理決策和業務決策提供信息支持。

5 結語

綜上所述，業財融合是當代公立醫院實現高質量發展的必然要求，也是財務管理轉型的方向。通過業財融合，實現財務管理功能前移，充分發揮財務管理對于業務活動的導向作用，實現醫院的精細化運營管理。但是從目前的情況來看，受傳統管理模式的影響，大多數醫院并未樹立業財融合觀念，財務管理部門更多的是履行監督與核算職能，沒有發揮業財融合的作用。本文從業財融合所需的理念、組織結構、橋梁、人才及信息系統五方面對財務管理轉型方向提出了建議，通過業財融合切實加強公立醫院的內涵建設，實現提質增效。

參考文獻

[1]張榮榮.關于優化公立醫院管理會計內部應用環境的思考［J］.中國衛生經濟，2018，37（6）：90-92.

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［3］操禮慶，趙昕昱，陳旭，等.業財融合背景下公立醫院運營管理現狀研究［J］.衛生經濟研究，2021，38（3）：70-76.

［4］宋驍，林曉丹.新醫改形勢下公立醫院業財融合淺析［J］.財務管理研究，2021（2）：99-102.

［5］霍斌霞.公立醫院業財融合實施研究［J］.財會學習，2022（18）：28-31.

［6］田丹.業財融合在公立醫院財務管理中的應用［J］.質量與市場，2023（7）：46-47.

收稿日期：2023-08-30

作者簡介：

翟姍，女，1987年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：會計基礎、財務管理。

朱濱，男，1987年生，碩士研究生，經濟師，主要研究方向：醫院管理。