構建“四全”管理機制 筑牢安全生產第一防線

▊ 文/鄒麗麗

“四全”管理，即全面預算管理、全面風險管控、全員績效考核、全面市場化運作

班組是企業生產組織環節的最小“單元”，也是企業安全生產、經營管理的最基層組織。山東能源魯西礦業有限公司立足于“保安全、保接續、保效益、保穩定”工作目標，圍繞“礦井增效、崗位增值、員工增收”主題，構建了全面預算管理、全面風險管控、全員績效考核、全面市場化運作“四全”管理新機制，推動建立“四全”管理入班組、到崗位運行體系，把班組建設成為保證安全、提升效益、維護公平、化解風險、推動發展的前沿陣地，為礦井安全穩定、和諧發展提供全方位的支撐和保障。

一、實施背景

魯西礦業公司是山東能源集團深入推進國企改革三年攻堅行動、實施產業區域整合成立的第一家區域公司，重組了5個礦業集團的部分企業，所屬單位25家，從業人員近3萬人，共有1357個基層班組。

隨著企業管理的不斷深化和當前用工形式的變化，對企業發揮基層班組建設的作用提出了新的要求，主要表現在如何解決重生產、輕安全的問題，如何統一班組長、班組成員分配制度，如何提高班組長及班組成員的綜合素質和大局觀念，如何健全班組管理體系等。針對當前基層班組管理現狀和班組建設對安全生產經營工作的重要作用，要進一步提升企業核心競爭力，必須要推進班組建設，關注員工成長和發展，提高員工綜合素質，夯實礦井管理基礎，提升企業綜合管理水平，實現礦井持續穩定健康發展。

二、主要做法

1.樹立新目標，確立新理念，切實增強“四全”管理入班組、到崗位的全員認知認同

“四全”管理作為四個相對獨立、自成體系，又互相聯接、融合補充的管理方法組合而成的科學管理體系，是指導安全、生產、經營管理工作的基本原則和推動企業內涵式發展、提升經營績效的根本保證。因此，要將“四全”管理入班組、到崗位作為優化管理質量、提升管理境界的重要抓手，持續強化教育培訓和文化引領，加大“四全”管理理念在區隊、班組的培育和滲透，并進一步規范體系流程、作業標準和保障機制，將“四全”管理真正融入安全生產經營全過程，灌輸到全體員工的內心深處，使其成為員工思想上的定勢、價值上的取向、行為中的規范。

具體來說，要堅持“一脈相承，創新發展”原則，將“四全”管理入班組、到崗位作為班組建設的延伸和發展，作為深化和踐行礦井文化理念的載體和平臺。要堅持“以人為本，固本強基”原則，立足于鑄魂育人，統一思想認識，提高崗位技能，激發班組活力，推動文化管理與班組管理的融合統一。要堅持“貼近實際，務求實效”原則，圍繞班組中心工作和薄弱環節，找準切入點，建立與班組相適應的建設模式。要堅持“典型示范，以點帶面”原則，從采煤、掘進、輔助三個專業，選定綜采、掘進、皮帶工區等基層單位班組進行試點探索，總結經驗做法，提高理性認識，推動全面開展。

2.適應新要求，建立新機制，全力推進“四全”管理入班組、到崗位保障機制建設

基于全面預算管理，構建責任目標成本保障機制。按照礦井、區隊、班組“三個責任中心”的定位，明確利潤控制、成本管理、費用落實三個層次的責任主體，形成了決策、控制和貫徹執行三個成本控制子系統，將材料費、電費、維修費、工資等成本項目作為重點，全部分解到區隊、班組和崗位，將全面預算管理延伸到基層，增強全員成本意識，提高預算的準確性，強化執行的嚴肅性，加強考核的嚴格性，鎖定了目標成本。

基于全面風險管理，構建風險內控保障機制。堅持“控風險就是增效益”的理念，突出以安全風險防控為重點，全面兼顧工傷保險、工資分配、法律合同等風險，理順業務流程，規范管理制度，建立以風險為導向的內控評估機制，將風險管理及內部控制理念貫徹到工作流程和崗位職責中去。在安全風險防控方面，與“四反一除”活動和“三個專項整治”相結合，堅持“N”個細節排查，推進“三零”班組創建，夯實基層安全基礎，打造本質安全崗，培育本質安全人。

基于全面市場化運作，構建內部經營承包保障機制。堅持“倒排成本，分級承包，績效考核，一票否決”的原則，將“四全”管理與原有經營管理方式有效對接，進一步健全專業副總、區隊長、班組長、員工四級經營承包機制，推行職能部門績效量化考核，構建自上而下“層層包”、自下而上“層層保”的經營包保體系，真正形成了風險共擔、成果共享的利益共同體，營造了“人人都是經營者，崗位就是利潤源”的良好局面。

基于全員績效考核，構建績效考核分配保障機制。推行全員績效工資考核，建立專業副總、區隊長、班組長、員工四級安全績效工資考核體系，實行安全、成本指標“一票否決”考核，加大安全責任追究和獎懲力度，突出風險收入機制建設，逐步形成了依據責任、風險和貢獻的大小決定績效考核結果的激勵與約束機制。

3.鎖定新任務，強化新舉措，全面構建實施“四全”管理入班組、到崗位“3241”管控體系

“四全”管理作為一項復雜的系統工程，需要一個規范的管理機制來指導操作和保證實施。結合礦井實際，魯西礦業從組織實施、環節流程、節點控制、閉合考核四個方面入手，形成了“3241”工作模式，確保“四全”管理縱深推進。

“3”，就是構建礦井、區隊、班組三個層面的責任中心，確保“四全”管理推進實施。立足于礦井層面，構建安全生產經營控制中心；立足于區隊層面，構建目標分解落實責任中心；立足于班組層面，構建現場操作執行責任中心。

“2”，就是抓住班組預算、崗位落實兩個關鍵節點，抓牢“四全”管理“牛鼻子”。由于班組是最基礎的生產單元，擔負礦井各項安全生產經營指標的完成，所以首先要抓實班組預算環節；其次要抓實崗位落實環節，以班組預算為基礎，分解確定各崗位安全、生產、經營、質量責任目標，將當班重點工作任務、操作標準、安全隱患排查、材料預算、工程質量、煤炭質量等指標分解到崗位、落實到人。

“4”，就是突出四個管理重點，確保“四全”管理各自主體功能有效發揮。全面預算管理要突出“預”，以成本管控為重點；全面風險管理要突出“防”，以安全風險管理為重點；全員績效考核要突出“數字量化”，以全員結構工資考核為重點；全面市場化運作要突出“機制流程”，以實現機制對接為重點。

“1”，就是依靠崗位價值核算一條主線，將“四全”管理融合串聯為一個有機整體。“四全”管理入班組、到崗位的最終成效，就是要體現在“礦井增效、崗位增值、員工增收”上。

三、實施效果

1.實現了礦井增效、崗位增值、員工增收

以崗位價值核算為主線，將四個管理體系及內部控制理念在班組層面全面落地，貫徹到工作流程和崗位職責中去，按照“誰分管、誰負責，誰使用、核算誰，誰負責、考核誰”的原則，通過崗位績效考核，實現了人人、事事、處處有標準、有考核、有獎罰的閉合管理，從而將四個獨立的管理體系融合為一個有機整體，做到了隱患不排除不生產、現場不安全不生產、措施不到位不生產，保證了礦井增效、崗位增值、員工增收目標的實現。

2.開創了區隊班組建設新局面

從基層看基礎，通過完善機制體系、深化自主管理、提升人員素能、注重關懷激勵、濃厚文化氛圍等有力舉措，區隊班組建設蓬勃向上，班組長彰顯了“硬核”力量，形成了抓班組就是抓安全、保效益、強管理的合力。

3.堅定了主業精強高質量發展主線

通過發揮“四全”管理效能，企業涌現了大批先進典型。通過表彰先進典型、對標交流學習等，激勵和引導公司上下進一步轉變理念，凝聚發展共識，以先進為榜樣，用心工作、奮力拼搏、銳意創新，開創了“主業精強、優質示范型”礦業公司發展新局面。