集團企業內部控制體系的構建與實踐

王金穎

[摘 要]當前，我國社會經濟處于高速發展階段，然而隨著國內外環境不斷發生變化，企業之間的市場競爭愈演愈烈，企業發展面臨前所未有的考驗。為了快速適應變化的市場環境，集團企業必須開展內部控制工作，加強和規范管理活動，通過構建完善的內部控制管理體系，提高企業的綜合管理水平和風險抵御能力。基于此，文章闡述了內部控制的相關內容，分析了當前集團企業內部控制存在的問題，提出了構建內部控制體系的具體方案，以供參考。

[關鍵詞]集團企業；內部控制體系；構建策略

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）04-0028-03

一、內部控制的概念、原則和要素

（一）內部控制的概念

內部控制是指基于企業組織及高層人員既定的管理目標，對企業各機構和全體員工實施的一系列控制、規劃、引導與評價的相關管理措施，意在保障企業經營管理的合法合規及資產的安全完整，確保企業長遠戰略目標的有效落實。由此可以看出，內部控制不僅是一種管理制度或管理方法，更是一種有序的動態控制模式和控制系統[ 1 ]。

（二）內部控制的原則

企業在實施內部控制工作的過程中需要遵循以下幾點原則。

第一，全面性原則。企業內部控制工作應貫穿企業各項經營管理活動，包括制定決策、執行決策以及監督執行等過程，需要覆蓋所有管理領域。

第二，重要性原則。雖然內部控制是一項系統性工作，以整體控制為原則，但是在整體控制的同時要突出重點經營項目和高風險領域。

第三，制衡性原則。內部控制工作開展需要合理調整企業的權力結構，確保權力與責任分配達到均衡狀態，從而實現企業內部的自我制衡。

第四，適應性原則。企業構建的內部控制制度體系需要考慮企業當前的發展現狀、競爭環境、資源配置等各方面因素，需要隨時根據企業的實際狀況靈活調整。

第五，成本控制原則。企業內部控制工作的實施，同樣需要考慮工作開展的實際成本及預期收益，要確保內部控制創造的收益大于其支出成本。

（三）內部控制的要素

內部控制工作的開展需要具備以下五個基本要素。

第一，內部環境。為了確保內部控制工作的有效實施，企業必須具備良好的內部控制環境，內部環境一般包括企業文化、人力資源、制度體系、組織結構等。

第二，風險評估。風險評估是企業實施內部控制工作的主要目標，通過風險預警手段識別風險，采取合理的風險應對措施。

第三，控制活動。控制活動是企業基于對風險分析的結果，采取必要的控制措施，將風險危害降到合理的范圍之內。

第四，信息溝通。信息溝通是企業實現內部控制系統化管理的重要環節，加強信息溝通有助于企業內部各部門的協調合作。

第五，內部監督。內部監督是監督和審查內部控制工作實施情況的有力保障，可幫助企業評估當前內部控制工作的有效性，發現不足后對其加以整改。

二、當前集團企業內部控制存在的問題

（一）對內部控制認識有限

正確的內部控制意識對于內部控制工作的開展具有重大意義，但是從實際情況來看，部分集團企業員工對于內部控制認識十分有限。

第一，不了解內部控制基本規范。通過對企業員工的調查問卷發現，企業20%的員工較為了解內部控制基本規范，其他人員僅僅停留在聽說或一無所知的思想層次，對內部控制制度了解的人員多集中在行政管理崗，不了解的人員多集中在業務崗。

第二，企業高層不重視內部控制實施。部分集團企業高層過于關注企業業務盈利狀況，因此將精力和資源大多投入到業務推進活動當中，導致企業的內部控制工作難以獲得資源支持。

（二）風險評估工作不到位

第一，風險評估意識薄弱。當前從部分集團企業的調查問卷中得知，企業員工的風險防范意識較為薄弱，甚至有些行政員工認為企業的管理工作不存在潛在風險，而有些業務員工為了追求短期業績，刻意忽視相關風險因素，未從長遠利益角度正確看待風險防范工作。

第二，缺乏風險評估機制。從部分集團企業的經營管理工作結果來看，企業的風險評估工作多是由企業高層根據個人的管理經驗開展的，由于缺乏量化評估標準，比如風險發生概率、風險等級、影響程度等，因此該評估方式會導致管理漏洞出現，使得企業對可能存在的風險預估不足。

（三）控制工作未達到預期

集團企業在逐步向集團化發展的過程中，企業業務規模和組織結構的不斷擴大，使得集團企業不得不考慮降低成本及開展系統化管理等，以維持企業穩定發展，因此需要采取一定的控制措施，但是其控制工作仍未能達到預期要求。

第一，崗位職責劃分不明確。當前部分集團企業雖然制定了相關控制制度流程，但是由于制度設計不夠精細，并未明確劃分相關人員的崗位職責范圍，導致控制措施無法發揮預期作用。

第二，控制工作缺乏量化執行標準。部分集團企業在開展控制工作的過程中，未設立量化執行標準，因此難以對執行工作進行控制評價，無法發現執行工作中存在的問題[ 2 ]。

（四）信息溝通效率不高

信息溝通無疑是發揮內部控制系統化管理職能的關鍵工作環節，但是當前部分集團企業的信息溝通效率明顯不高。

第一，信息化建設明顯不足。目前部分集團企業已經著手開始信息化建設工作，從實際實施情況來看，部分集團企業建立的信息系統雖然能夠在本部門運行，但是未能實現各系統之間的數據對接，無法實現數據高度共享，從而降低了信息溝通效率。

第二，過于依賴人工傳輸方式。由于思維慣性的影響，部分集團企業員工在實際工作對接過程中，仍然會依賴人工信息傳輸方式，不愿投入精力學習信息系統的操作方法，使信息傳輸過程中極有可能出現數據遺漏，甚至發生錯誤。

（五）內部監督力度不足

內部監督工作是確保內部控制工作發揮最終成效的有力保障，但是當前部分集團企業的內部監督力度明顯不足。

第一，未設立專門的內部監督部門。當前部分集團企業在開展控制工作的過程中，主要是由財務人員負責內部控制活動，導致財務審核權和監督權集中于同一部門，違背了不相容崗位分離原則，給企業的經營管理帶來了內部風險。

第二，未能實現全程監督管控。當前部分集團企業在開展內部監督工作時，并未全程參與各個環節的監督管控工作，僅監督部分環節，因此無法確保所有工作內容都按照預期的方向發展。

三、集團企業內部控制體系構建設計

（一）內部控制體系構建的原則

第一，重要性原則。集團企業在構建內部控制體系之前，需要綜合分析企業現有的管理活動，從所有的管理工作中確定主要管理事項和高風險領域，做好企業資源的合理分配，盡可能提高企業資源利用效率，其中高風險領域主要集中在資金管理、銷售管理、采購管理及存貨管理等方面。

第二，適應性原則。內部控制工作不是一成不變的，應以企業的經營管理規模、管理水平、行業背景、客戶需求、國家政策環境等多方面影響因素為基礎，合理調整企業的內部控制工作，使其與內外環境相適應。

第三，制衡性原則。為了達到內部控制的預期成效，企業需要合理規劃崗位安排，使崗位之間形成互相牽制、互相監督的關系，有效提高監督管控效率。

（二）內部控制體系構建的目標

為了確保內部控制體系能夠真正為集團企業的健康可持續發展服務，內部控制體系的構建工作應實現提高企業綜合管理成效、確保財務報表信息真實完整、促進企業長遠戰略目標的高質量落實三大目標。

（三）內部控制體系構建的思路

第一，合理設立內部控制風險節點。企業需要基于內部控制五要素理論，設立內部控制管理框架，全面梳理內部控制管理流程，找出其中的管理漏洞，根據工作反饋結果，持續增設風險控制節點，著重關注高風險發生環節，從而確保內部控制體系能夠覆蓋企業當前可能存在的各類風險節點。

第二，調整企業內部控制體系。隨著集團企業管理規模的不斷擴大，最初構想的內部控制管理體系會與實際情況存在一定的偏差，無法繼續發揮內部控制功能，甚至會對企業的經營管理工作產生阻礙，因此需要不斷優化現有內部控制管理體系。

第三，簡化企業管理流程。集團企業需要以實際情況為著力點，以控制活動為抓手，刪減某些重復低效的流程，有效提高企業的經營管理效率，從而確保內部控制工作能夠發揮其真正作用。

（四）內部控制體系構建的方案

1.內部環境方向

第一，樹立正確的內部控制意識。集團企業需要轉變相關人員的錯誤觀念，通過組織企業成員參加技能培訓，使其認識到內部控制工作的重要性，提高對內部控制的重視程度，為內部控制工作的開展奠定良好基礎。

第二，優化企業治理結構。針對目前崗位職責劃分不合理的情況，集團企業應嚴格落實不相容崗位分離制度，借助內部控制機制明確劃分相關人員的崗位，權衡各方的利益分配，盡可能保證企業決策的可行性和合理性，促進企業健康穩定運轉。

2.風險評估方向

第一，增強企業成員的風險管理意識。在風險管理意識培養方面，集團企業應在日常經營管理工作中，加強對人員風險管理觀念的思想宣傳活動，使其對崗位可能存在的風險形成較為客觀的認識，學習相關風險分析及防范知識，逐步樹立起可靠的風險控制意識。

第二，健全風險評估機制。集團企業需要關注信息系統的技術優勢，將風險評估與信息技術相結合，構建風險數據庫，通過收集分析風險數據，生成風險評估預警模型，實現企業風險評估工作的信息化和智能化。

3.控制活動方向

在內部控制體系構建過程中，以內部控制五要素中的控制活動為著力點，初步建立內部控制管理框架，確保企業管理層的各項職能得以順利履行。

第一，不相容職務分離控制。不相容職務分離是指某些關鍵崗位必須由多人擔任，實現崗位之間的相互監督和制約，有效降低人員的舞弊行為，比如審批崗位與監督崗位。

第二，會計系統控制。會計系統控制是指對會計主體發生的經濟活動產生的信息，進行統計分類等控制工作。

第三，財產保護控制。財產保護控制是指企業需要做好財產的記錄和保管工作，定期盤點財產，對盤點結果與檔案統計進行比較分析，追究相關人員的責任。

第四，預算控制。預算控制是指有效控制預算項目，包括預算目標、預算考核標準、預算編制以及預算審核工作，最終發揮相關獎懲制度的激勵作用[ 3 ]。

4.信息溝通方向

第一，加強信息化建設工作。先進的信息系統能夠幫助企業降低溝通成本，為企業提供全面準確的信息，對于企業實現轉型具有諸多益處，對此企業需要在信息化建設過程中投入足夠資源，搭建信息共享平臺，促進信息系統的升級優化，確保各個信息系統之間能夠實現數據對接。

第二，轉變陳舊的信息傳輸方式。集團企業應與時俱進，摒棄傳統的人工傳輸方式，逐步形成技術為主、人工為輔的信息溝通模式，提高信息溝通效率。

5.內部監督方向

第一，成立內部監督小組。針對當前內部監督小組缺失的情況，集團企業需要成立內部監督小組，賦予監督小組必要的權力，使其獨立于任何組織機構，確保其在開展內部監督工作時，不受任何人員的干涉，保證各部門和崗位都能給予充分的配合。

第二，建立監督管控機制。集團企業需要建立健全監督管控機制，確保監督管控范圍覆蓋所有經營管理工作，實現事前、事中、事后的全方位監督，防止因出現監督死角而給企業內部控制工作的開展埋下隱患。

四、結語

集團企業構建內部控制體系，能夠有效規范內部管理活動，促使企業管理工作朝著精細化、標準化和系統化的方向發展，有效減少企業內部管理的風險和矛盾，為企業的各項工作開展創造良好的內部環境。在實際工作中，集團企業管理層需要不斷探索學習，構建適合自身的內部控制管理體系，為企業的可持續發展創造良好的條件。

參考文獻：

[1]王晶.企業內部控制體系的建設思考[J].理財（審計版），2023（05）：85-87.

[2]李德昶.國有企業內部控制監督體系的構建與完善[J].老字號品牌營銷，2023（05）：128-130.

[3]陳利紅.關于加強企業內部控制體系建設的策略研究[J].市場周刊·理論版，2023（11）：85-88.