中小企業應用APQP過程中的常見問題及應對措施探討
——以汽車行業為例

龔麗琴

（法標認證服務（成都）有限公司上海分公司，上海 200235）

新能源汽車的快速發展吸引了無數汽車供應鏈體系內的中小企業，其中不乏首次進入汽車行業供應鏈的企業，這類企業在快速發展的新能源汽車行業中扮演著重要角色。但是，新能源汽車所涉及的技術領域十分復雜，并且在設計、生產、交付和質量管理過程中有嚴格的特定流程方法。首次進入汽車行業供應鏈的中小企業面臨的挑戰也是十分嚴峻的。這些企業不僅要滿足技術創新、汽車行業合規以及成本控制等多方面要求，還需在市場競爭中獲取勝利。APQP方法論是中小企業進入該行業之初由客戶端要求推行的方法，同時也是企業快速提升內部流程的工具。本文結合筆者多年從業經驗和案例調查分析，就中小企業在APQP實踐過程中的常見問題和應對措施展開探討，以期為汽車行業中小企業推廣APQP提供一定實踐指導和經驗借鑒。

一、APQP概述

APQP（Advanced Product Quality Planning），即產品質量先期策劃，是一套結構化的管理方法。這套方法是汽車廠商（OEM）規范其供應商產品及過程開發的一個工具，也是汽車行業常見的產品和過程開發的方法論，其目的是幫助供應商提高產品開發質量。APQP以“顧客需求”作為出發點，依次定義了一個包括產品計劃和定義項目、產品設計和開發、過程設計和開發、產品和過程確認、反饋評估和糾正措施5大步驟的具體活動，是一個覆蓋產品全生命周期的開發要求，但其側重點在量產前的設計、驗證與評審和變更。APQP最主要的價值表現為通過前期多方論證的方法，對產品功能、性能、可靠性、可維修性、成本、效率、過程能力進行驗證和評審，避免在量產時出現異常頻發、客戶投訴不斷的現象。隨著時間的推移，APQP方法論不僅在汽車行業得到廣泛應用，也逐漸在電子、電器、醫療、機械等領域內得到了推廣和運用。

二、APQP在中小企業運行過程中的常見問題

（一）項目管理團隊資源與能力不足

APQP是團隊運行項目，并非僅由研發部門獨立完成。中小企業在導入APQP過程中，如果前期不具備按項目進行管理的基礎，就不能考慮配置專門的項目管理人員，而是選擇由技術人員兼任，或者由計劃跟單員兼任，但并沒有對人員進行相應的能力評估和授權。這樣容易導致的后果是技術人員不具備項目管理能力，也不擅長協調工作，使項目偏離；或者計劃跟單員對項目熟悉程度不夠，無法識別風險及主導項目過程中出現的各類異常。尤其技術人員兼任的項目經理角色，在進行協調其他職能板塊工作時與其日常設計工作有較大沖突，難以有效控制進度。因此，企業即使建立了結構化的管理辦法，但仍會由于項目管理的資源和能力不足導致項目效率低下。

（二）APQP千篇一律

好的項目策劃對項目成功至關重要，僅僅依靠一套模板無法做好項目計劃。比較普遍的項目策劃誤區有：1.多個產品/項目共用一個項目計劃模板。策劃階段，仍以傳統職能分工的方法劃分階段和任務，對可以并行的任務沒有深入分析，沒有形成多階段活動同時進行的規劃，而是在項目執行階段臨時識別。APQP是一個并行工程方法，不同人員可進行不同階段的活動，實現項目進度加速，如圖1（見24頁）所示。2.沒有將客戶的里程碑節點與項目計劃進行整合。如客戶參與相關活動，包括技術確認、量產條件確認等，沒有被列入項目計劃內。以上均會對項目執行產生異常沖突。

圖1 產品質量策劃進度表

（三）重實物產品交付，輕客戶需求分析

產品開發需求僅識別了雙方書面協議內容，缺乏對客戶隱性要求、期望的識別，如產品適用場景對性能的要求。另外，沒有考慮供應商的產品在客戶端需要經過哪些放行流程和質量把控環節。

（四）APQP的推行受傳統管理模式影響較大

在改革過程中，APQP的推行往往會由于五大工具的專業性較高，與傳統管理模式產生沖突，主要體現在：1.對于五大工具的應用需要專業知識，尤其是FMEA、MSA、SPC等工具，因而導入難度大，需要持續的人員培訓和應用實踐。2.人員已習慣于原有產品開發過程的管理模式，對新的方法論難以適應。在培訓過程中，如果沒有價值觀的宣貫和持續的推動改善，APQP的推行依然會止步于前。

三、汽車行業中小企業在應用APQP過程中的應對措施

（一）依據行業特點和APQP要求，建立內部APQP結構化方法

在與新客戶接觸初期，該行業中小企業在重點關注如何完成訂單的簽訂和交付的同時，也需對客戶端的開發流程進行掌握，如客戶開發流程中的特殊要求、項目接口、里程碑節點、各階段交付物、交付節拍、審核要求，產品交付至客戶端需要哪些驗收，后期服務模式。汽車企業的架構和流程應根據新識別的要求進行對比調整，保持動態管理，在實踐中不斷總結經驗，完善架構和流程。

（二）項目經理的選派應以能力以及能否實現項目結果為導向

項目經理的選派，無論是考慮兼職還是專職崗位，不應隨意指派技術或計劃協調員，而需結合項目的特點，評估人員能力能否有效推動項目的開展。尤其在面對復雜項目時，獨立的項目管理能力、協調能力、技術專業知識基礎尤為重要。

（三）構建有效的溝通模式

無論是企業與客戶之間，還是企業內部，有效的溝通都是高效和高質量地完成工作的必備因素。在日常的工作中，很多問題的發生均和溝通過程中產生的理解偏差有關。這類偏差部分是員工能力導致的理解偏差，還有的是因為溝通方式不當甚至溝通對象不明確導致的溝通偏差。

企業不僅需在項目開展的各階段對溝通渠道、溝通方式進行明確，還需重視對團隊成員在產品規范、管理規范等方面的培訓，以減少成員對項目要求的理解偏差，更要避免信息傳遞的偏差。在客戶對接層面，尤其涉及顧客需求、顧客感受和市場機遇方面，對接人員不僅需熟悉相關業務，還要注意溝通時機和溝通方式。在業務板塊，溝通技能方面的培訓更顯重要。

（四）促進新的結構化方法的推行

APQP流程的建立和優化是一個系統工程，需要企業進行精心細致的策劃和各業務職能板塊人員的積極參與。但APQP方法論的推行不可能一步到位，如并行工程的考慮可能在初期會有各種缺陷，如五大工具的使用。企業的管理重在體現其持續改善的能力和意識，通過不斷實踐得出最佳做法，不斷優化管理過程。

四、結語

綜上所述，在當前日益復雜的經濟形勢下，汽車行業中小企業若想開拓新市場和抓住新業務機遇，規范的流程和高效的團隊是企業快速成長的重要因素。但仍有很多企業處于前期忙交付、后期忙問題處理的狀態，對前期預防性管理缺少投入和改善意識。本文剖析了汽車行業中小企業在應用APQP過程中的常見問題及應對措施，強調只有根據企業自身特點，并結合行業和客戶的個特化要求，不斷完善和優化結構和流程，才能夯實質量管理基礎，在新的市場競爭環境中獲得優勢地位。