基于EVA- BSC 的企業績效評價體系構建研究
——以H 公司為例

孟興云，周禮勇，楊洪濤

（西南林業大學會計學院，昆明 650224）

一、引言

改革開放以來，我國經濟發展迅速，迫切需要新的績效評價工具對企業績效進行量化評估。新時代我國面臨嚴峻的國際形勢，必須推動國內大循環，加速科技成果轉化，發揮創新創造精神，實現全面發展，持續推進經濟蓬勃興盛。經濟發展需要全社會的共同努力，而績效評價對企業發展具有重要推動力。傳統的績效評價工具越來越不適應現代化經濟發展的需求。

經濟增加值（EVA）計算原理先是確定企業的稅后凈經營利潤，在此基礎上扣除企業的資金成本；它是一種經濟學意義上的利潤，也是衡量企業績效的重要方法。而平衡計分卡（BSC）是一種新型的績效評價工具，其本質是分解企業戰略作為操作目標，再以內部流程、學習與成長、財務、顧客四個維度作為績效考核方向，衡量與評價企業取得的業績，是較為合理通用的績效考核方式。但以上兩種企業績效衡量方法都有其弊端，經濟增加值（EVA）對財務維度以外的績效難以衡量；加之EVA 計算復雜且難以反映企業未來業績，不同規模公司難以進行量化比較。BSC 對企業員工要求高導致實施難度較大，需要有廣泛的認同感，其各指標之間關系復雜，難以衡量企業的價值，而EVA 恰好能彌補其不足。多數企業都是單方面地運用BSC 或EVA 理論，將EVA 與BSC 相結合可以起到優勢互補的作用，一定程度上完善了以往片面考核企業績效的不足，使得企業績效評價更全面、更合理、更具說服力。H 公司作為家電企業的典型代表，基于其通過傳統財務指標進行績效評價的傳統做法，結合財務與非財務指標構建新的績效評價體系，全面探究H公司的實際績效狀況是有益的嘗試。探討EVA 和BSC 理論的結合，既能豐富績效評價體系，也為管理層和投資者提供參考。

二、EVA 與BSC 方法

EVA 方法雖然引入我國企業運用和研究的時間較晚，但在我國企業價值管理系統中卻發揮著關鍵性的作用，而BSC 方法則是一種較為全新的績效管理工具。張麗琨等（2015）指出，EVA 計算復雜和涉及維度單一的問題不利于EVA 方法的發展和推廣，提出構建新的指標體系更利于緩解EVA 單方面的局限性。[1]彭文彬等（2016）指出，國內研究時間相對較短，且結論存在較大爭議。闡述了EVA 的一些優缺點，提出了一些觀點及理論，為EVA 未來研究提供一些思路和方向。[2]AlHaf N（2016）利用因果推斷、線性回歸等研究模型與方法，得出EVA 作為績效評價指標比傳統指標優異。[3]徐光華和邵冶秋（2018）認為，BSC 方法存在戰略愿景與績效評價脫離，以及績效評價指標設置失衡等缺點，據此提出懲罰激勵機制，建立信息系統等相關BSC 方面的完善建議。[4]朱瑤靚、金密（2019）指出，上市企業存在內部控制制度不健全、創新能力欠缺和核心競爭力匱乏等普遍的經營業績評價問題，BSC 則能恰當地彌補企業業績評價的不足，更能透徹解決企業的問題。[5]紀順洪和陳興淋（2016）認為，傳統財務指標存在扭曲報告信息質量、過度關注數據結果等缺點，BSC 指標的優勢在于能量化考核非財務因素，提高企業的績效考核效率。[6]潘晶晶（2021）指出，EVA 和BSC 都存在一定的不足，將兩者進行結合能相互優化，形成一個綜合的、易于理解的、實用性強的績效評價框架。[7]杜麗麗（2019）闡述了EVA-BSC 結合的必要性和可行性，概述了兩者相結合的優點。[8]王新穎（2019）指出，企業過度注重財務指標而忽視了非財務指標的重要性。[9]

三、EVA-BSC 必要性與可行性

EVA 作為財務指標難以反映企業的非財務信息，而BSC 能實現財務與非財務信息的融合，并且可操作性強、實用性突出。隨著EVA-BSC 結合理論的深入研究和實際應用，對企業價值將產生不可忽略的作用。若企業僅將EVA 視為企業績效評價的關鍵指標，會導致企業追求經濟效益的短視行為，過分重視短期經濟成果將忽視長期效益項目，形成企業發展的狹隘視角。長此以往，必將損害企業股東權益，導致資不抵債、周轉困難、破產等企業危機，這對企業發展是極為不利的。BSC 作為連接財務因素和非財務因素的體系，有效實現了四個維度的融合，既有利于企業經濟戰略的實施，也有利于企業把握未來的發展方向，重視企業長遠競爭力的提升。EVA 與BSC 都強調創造價值的共同的企業目標，EVA 很大程度上能彌補BSC 方法的不足。所以，將EVA 與BSC 相結合可彌補相互之間的短板，為企業搭建一個相對合理完善的績效考核框架體系。

首先，BSC 與EVA 兩者目標一致，為企業創造了剩余價值。BSC 以戰略管理理論、利益相關者理論和核心競爭理論為基礎，將四個維度作為績效考核層面。EVA 則以委托代理理論、利益相關者理論、財富最大化理論為基礎，其本身作為財務指標，是一種對BSC 體系的輔助評價工具。其次，美國著名學者戴維·揚和斯蒂芬·伯恩指出，BSC 體系的設計者卡普蘭和諾頓在設計之初，雖然未曾考慮到EVA，但實際上BSC 與EVA 之間存在高度的契合性。最后，BSC 是企業管理層對全體員工及本身考核的指標，而EVA 則是所有者對管理層業績的考察，本質上BSC 是在EVA 基礎上的方法延展。由此可見，兩者之間并無沖突，兩者目標具有一致性，表明二者之間是可融的。BSC 包含了非財務維度，而EVA 則只含財務維度，顯然兩者融合能彌補各自的不足，促使企業績效考核更趨于公正合理。另外，有研究表示EVA 是以歷史數據為基礎，對企業未來狀況難以達到很好的預估效果，但BSC 恰好彌補了未來企業預測價值的缺陷，EVA-BSC 方法在理論和實際操作上具有較強的兼容性和互補性。

四、案例實證分析

（一）EVA- BSC 績效評價思路

根據EVA 與BSC 的概念及特點以及兩者的融合性特征，研究以EVA 作為績效評價的關鍵，再以BSC 貫穿整個理論框架系統，構建具有導向化、過程化、因果關聯的績效評價體系。總體思路：將EVA作為財務層核心指標，再以傳統財務指標作為補充，構建較為全面的財務維度指標；然后將BSC 包含的顧客、學習與發展、內部流程三維度指標作為非財務層面績效考核指標，搭建出一個較為合理有效的、科學全面的績效考核體系。

（二）數據來源及指標計算

研究數據主要來自于國家統計局、國泰安數據庫、巨潮資訊網等，處理公式及處理結果如下：

式中，NOPAH 代表稅后凈經營利潤，WACC 代表加權平均資金成本，HC 代表投資資金成本總額。

式中，Rd代表資金成本，H 代表所得稅稅率，D代表負債總額，Re代表股權成本，E 代表所有者權益總額。

為權益資本，根據CAPM 模型計算其數值，其表達式為：

本研究參照國內學者給出的計算公式，Rf選擇央行的一年期定期利率，再以GDP 增長率作為市場風險溢價，β 系數取值為銳思數據庫β 值。各指標數據匯總如表1 所示。

表1 績效評價指標數值匯總

表2 匯總指標及權重

（三）績效評價指標權重的確定

權重影響最終的結果，常用的權重確定方法有模糊定權法、層次分析法等，研究選擇層次分析法確定指標權重。

（四）EVA- BSC 績效評價體系結果

1.各指標標準化

各指標間的差異化明顯，為了更好地進行探究，對指標標準化是進行探究的關鍵一步，不可或缺。標準化公式為：。其中，標準化的取值范圍為0-1，0 和1 均可取到。計算指標綜合分值Z=a1X1+a2X2+a3X3…anXn。求得最終的Z 值如下：

2.評價結果

首先，根據表1 的計算結果顯示，企業的經濟增加值在2018-2019 年度內呈現正的數值，說明經營管理者為企業創造了價值，整體上看企業的價值是上升趨勢。同時，市場占有率有顯著上升的趨勢，市場競爭力表現強勁。從其他財務指標看，企業的流動比率處于低水平，有待提高；發展能力整體表現不太穩定，盈利能力方面表現良好。內部流程、學習與成長維度、客戶維度均呈現穩定的態勢，起伏波動變化不大。H 公司作為國內家電行業的龍頭企業，總體表現良好，部分指標有顯著提升空間，多數的指標表現較好，說明企業的戰略制定合理，注重企業的可持續發展。從表3 來看，企業的三年綜合分值分別為0.24、0.56、0.50。相對而言企業的目標完成度是在中等左右的，進步的空間非常大。三年中2019 年明顯比2018 年綜合分值要高，2019 年的指標數值表現明顯優于2018 年的指標數值，進而呈現出2019 年企業的整體業績表現優于2018年，說明企業的目標完成度比2018 年好。2020 年的綜合分值略低于2019 年，主要是因為在疫情的大環境下，企業難以避免所受到的波及，無疑對企業營運、周轉、投資回報等造成一定的沖擊。

表3 各年指標綜合分值

綜上所述，企業應將EVA 值創造放在首位，同時密切關注非財務層面執行狀況，強化公司戰略目標完成度，提高經營管理成效，助力企業業績增長。此外，需注意的是在搭建績效體系過程中，企業可根據行業屬性及實際情況，選擇合理的指標和權重設計，更為有效地評價企業取得的業績。

五、對策建議

首先，要完善制度體系并嚴格落實，有效的考核體系能調動員工的積極性，吸引高層次人才，在競爭中立于不敗之地。完善績效評價指標體系，企業可以在原有績效評價體系基礎上適當增加考核指標，也要重視聘請專業人士，對企業的績效考評作出評價，有利于完善企業發展評價體系，充分落實考核制度，嚴格監督落實。其次，逐步完善薪酬激勵引導機制。薪酬考核激勵引導機制問題一直是現代企業存在的通病，員工利益與EVA 值緊密相連，引導員工思維轉換到價值創造上，強調EVA 值與自身利益休戚與共，將平衡計分卡應用到戰略規劃上，將大目標分解為小目標，激勵和指導企業員工實現小目標，進而實現最終目標，形成一個以提升EVA 值為主的員工薪酬激勵引導機制，以平衡計分卡為牽引的導向機制，企業員工才會從自身利益出發，利用EVA 綜合平衡積分卡模型，為企業創造更大的價值。再次，注重提升員工技能和業務能力。現代化企業競爭，突顯的是技術、人才的競爭，企業需要做到的是人崗匹配、物盡其用，最大程度將資源適時適宜合理利用，充分發揮人盡其才的效果。要實現員工能力最大限度地發揮，實現業務的高效完工，就要對員工進行考察，發現員工的不足及優異，合理調配。強化能力不足員工的培訓，定期進行指導教育及后續教育，必要時通過聘請專家進行指導，引入高級管理人才、高級技術人才，提高公司的人力資源儲備，形成以人才為核心的企業競爭優勢。最后，重視社會環境變化。H 公司作為家電企業，隨著經濟發展，世界的政治經濟局勢日益發生變化，國際國內市場競爭加劇，客戶需求越來越趨向于多元化，在環保理念的大力宣傳下，人們更需要的是節能環保、安全無害的綠色商品，為了能夠更好滿足客戶需求，企業應注重環境變化的消極影響，抓住市場變化所帶來的機遇。

六、總結與展望

一個設計優異的績效評價系統能最大限度地反映企業所取得的業績。以H 公司為例，搭建EVA-BSC 相結合的績效評價指標體系，具有較強的參考價值。EVA 涵蓋了企業的方方面面，是企業經營業績的綜合體現，而BSC 作為公司戰略指南，將EVA 融入BSC 戰略之中，將財務與非財務系統結合起來評價績效考核成果，對最終考核的動態化、全面化、監督有效性具有廣泛影響。

本文根據BSC 和EVA 各自存在的局限性，深入探討了兩者相互結合使用的新型績效評價體系，并利用層次分析法來確定各指標的權重，實現了評價方法的優勢互補、取長補短，使績效評價更為合理。通過設計包含戰略目標層、業績指標層以及準則層三個層次穩序遞進的結構模型，極大程度地實現了財務與非財務的有機結合，對企業整體宏觀績效的反映更為合理，更是過程與結果、戰略與實施相互作用的統一，有助于經營者注重企業價值的創造與企業的經營安全。EVA-BSC 方法以企業價值最大化為目標，有利于充分發揮企業決策的高效性、安全性和合理性，為企業創造更多的價值。另外，研究考慮了資金成本這一因素，使得EVA 值計算更加準確，并將非財務維度作為績效考核的重要方面，避免了以往以單一財務指標進行績效考核的缺陷。最后，該績效評價體系既為家電行業發展提供了典例，也為績效評價的發展完善提出相關建議。